关于**煤矿的调查报告

8月中旬，我矿组团由矿党委副书记带队，对山东龙口矿务集团的**煤矿、北皂煤矿、煤业加工公司，威海、大连等海边城市，西北坡、大寨等革命圣地进行了考察。我们学习了龙口矿务集团先进的管理经验，学习了威海、大连等海边城市的管理、规划、绿化，学习了西北坡“两个务必”和大寨人艰苦奋斗，敢于与大自然做斗争，无

私奉献、忘我工作的精神。我们考察团重点考察了龙口矿务集团，

龙矿集团领导班子学习借鉴“学习型组织”理论，在思想观念、思维方法和工作方法、工作机制上全面创新，在改革力度上，以人为本，形成了以煤业、物业、实业为中心的三大管理中心，减少了中间层，加大了管理的力度，最大限度地挖掘和发挥职工的整体潜能，不断追求管理效能和效益的最大化，实现了企业的大发展。现以龙矿集团**矿为例，进一步介绍龙矿集团先进的经验。

一、**煤矿的基本概况：

**煤矿位于渤海之滨，是山东龙口矿务集团的主力矿井，于1992年正式投产，当时年设计能力为180万吨，设计服务年限为89年，连续10年没有达到生产能力，迈入新世纪，**煤矿紧紧围绕“安全、效益、发展”三大主题，实行了一系列改造，改革创新，全面推行“o”型管理模式，三年迈出了三大步，原煤产量从160万吨逐年递增到260万吨，尤其是2003年，全员工效达5.1577吨/工，人均收入达到22808元，今年1-7月份，全矿累计完成产量186万吨，人均收入以18%的速度递增，在安全方面连续安全生产600多天，质量标准化达行业级，2002年以来，先后被评为全国文明煤矿，双十佳煤矿。

**煤矿现有职工3122人，共设基层单位、科室36个，副科级以上管理人员157人，矿领导班子成员5人，形成精简高效的团队。

二、**煤矿好的做法：

1、企业文化和学习型企业双建塑工作上很有特色。**煤矿学习创新、不断改革的意识很强，他们学习先进的管理理念和方法，结合自己的实际情况，把以往的思想政治工作、双目标考核等全部纳入到企业文化和学习型企业的双建塑活动中去，专门制定了《**煤矿关于开展企业文化和学习型企业双建塑活动的实施办法》，通过学习促进员工素质素养的提高，通过企业文化凝聚人心，推动企业健康的发展。

一是双建塑活动目标明确。在双建塑活动中他们把2004年定为“企业文化推进年”，在管理文化、安全文化、创建学习型企业三个方面实现新突破，把2005年定位“企业文化发展年”，通过两个“深化”达到“四个提升”，即通过企业文化和学习型企业双建塑活动，达到提升企业的服务力、提升企业竞争力、提升企业的凝聚力、提升企业的形象力，全面建设成全国煤矿企业文化示范矿。

二是对企业理念进行了重新整合，形成了梁煤特色的企业理念。他们提出的梁煤精神是务实创新、卓越致远；文化理念是以人为本、尊重启发、学习思考、竞争创造；管理理念是倡导“o”型管理，时时追求卓越；安全理念是“严、教、新、实”；发展理念是文化搭台、效益唱戏、全面协调、科学发展；形成了经营企业就是经营人的经营观，效益攒在每个人手里的效益观，技术上的创新是最大的创新、技术上的失误是最大的浪费的技术观，以质量求生存、用人品打造品牌的质量观。

三是双建塑工作与企业的安全生产结合密切。**煤矿的双建塑活动始终和安全生产经营紧密结合，针对实际问题搞建塑，安全生产经营处处体现建塑的成效，措施得力，彻底解决了两张皮的现象。在安全上，他们按照“严、教、新、实”的安全理念，严格落实责任，实现了自主管理。在工作中实施安全六大体系，有安全教育培训体系，安全责任追究体系，安全专项整治和隐患排查体系，安全保证体系，安全群防群治体系，安全文化体系。积极倡导干部抓安全做到“七带”，即带着责任抓安全，带着思路抓安全，带着压力抓安全，带着问题抓安全，带着标准抓安全，带着措施抓安全，带着目标抓安全。要求干部用好安全“四面镜子”：排查隐患用‘显微镜’，制定规程用‘望远镜’，分析问题用‘放大镜’，吸取教训用‘反光镜’。正是他们着力于企业文化建设，依托各种活动载体，突出重点抓安全，把企业的两个文明建设推向了新的高潮。

2、“o”型管理模式是**煤矿管理的精华。**矿党委书记兼矿长崔常兴说，**矿之所以在短时间内取得一些大的成绩，其中最重要的一条就是“o”型管理模式起到了很大的推动作用。梁煤人对“o”型管理进行精辟的阐述。

一是倡导个性化管理，激发全员潜能。企业管理的核心是人本管理，“o”是指一种个性化管理模式的标志，核心在于发挥人的潜能和基层自主管理作用。在日常工作中，要求各级管理干部和员工不断解放思想，放开手脚，创造性地开展工作。强调职能部门作为矿领导班子决策的参谋，必须对本职工作有创新之举，对共性工作有独到见解。在落实矿领导班子指示和完成各项任务的过程中，务必做到“三不”，即不人云亦云随波逐流，不照本宣科当“传声筒”，不墨守成规走老路。要求员工增强适应现代化煤炭生产发展的危机感和责任感，立足本职，爱岗敬业，逐步拓宽应知应会的领域，力求做到一专多能，不断提高工作效率。

二是追求卓越管理，不断超越自我。在“

o”型管理模式中，“o”是英文单词outstanding（卓越的）的缩写，“0”也指任何事情都要从零开始，是指在管理境界上追求卓越，不满足于过去，不断地选择新的工作起点，不断地改进管理，。有一种永不满足的精神，从而达到非常优秀的水准。“o”还有o型血的意思，便于博采众长，强建自我。实现卓越管理非一日之功，它是企业在长期实践中所形成的优秀品格不断升华和积淀的结果。管理是永恒的主题，卓越是永远的追求。要实现卓越管理，必须提高企业的综合素质，关键在于培育一种以人为本、学习思考的人本文化理念和干事创业、奋力争先的进取精神，不断开启人智力，不断更新观念，通过量的积累完成新的质变，实现自我超越。

三是实行闭合管理，强化责任落实。在“o”型管理模式中，“0”从象形角度代表一种闭合曲线，特指日常工作从制订计划、分解落实、监督检查、整改完善、达标升级、总结考评的闭合管理循环，强化了管理过程的科学严谨性，减少或杜绝了日常管理的空档，突出了各环节的责任落实。年初，为了确保完成集团公司下达的利润和成本指标，他们建立了纵横覆盖、相互制约的责任目标考核体系，做到月初有计划、月中有检查、月末有分析，责任到位，奖惩兑现，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。层层传递压力，人人发挥潜力，使经济运行质量步步走高。

3、**煤矿在深化改革、主辅分离，实行专业化重组上成效也较显著。**煤矿在改革前有机关科室18个、生产及辅助区队12个，地面辅助单位11个，在改革过程中按照主辅分离、专业化重组的原则，明确主业范围，对地面生产、生活、后勤服务单位，根据剥离、重组、分灶改革的基本原则，通过划转、承包等形式，全部与原煤生产脱钩，通过模拟法人和独立法人的方法，与原煤生产建立以服务为纽带、合理取费、合作双赢的内部市场运行机制。在机关改革中，他们更是大胆创新，由原来的18个科室，精简到10个，形成了综合科、党委政工科、人力资源科、企业管理科等10大职能科室，分流机关工作人员118人，精简幅度为54%，形成了精简高效、各负其责、运作规范的新机制。

三、考察团的几点体会：

新的企业发展理论认为，企业的发展关键在于一个新的公式“4 2=企业长青”，就是企业必修4项“企业文化、执行力、战略、组织结构”，选修2项即“人才、领导、创新、兼并和合作”专业技能，才能使企业基业长青。我们在借鉴**煤矿的先进经验基础上，结合我矿改革发展的实际情况有几点体会：

塑造员工，在新的理念上下功夫，培育适应企业发展的先进文化。一个企业不仅生产产品，更重要的是塑造人，企业之间的竞争，最根本的就是员工之间的竞争，没有一流的员工，就不会有一流的企业，没有一流的员工，就不会有企业的发展壮大，决定企业明天是否前进还是后退，是企业拥有什么样的员工。

塑造员工必须要有先进的文化理念。文化是企业发展的核心，没有文化的企业，将是一盘散沙。煤矿企业管理的实践也证明，单纯靠制度约束人，是企业管理的初级阶段，人本管理是企业发展方向，而用新观念和理性思维的先进文化去引导人、启发人，才是现代企业管理的最高形式。文化对企业的发展、员工的成长有很大的促进作用，平庸的企业文化损害企业原有的业务，良好的企业文化，凝聚现有的员工，卓越的企业文化促进企业的发展，因此塑造员工要有先进的文化理念。培育先进的文化理念要始终与“两个务必”精神紧密结合，引导职工自觉地发扬脚踏实地、真抓实干的作风，牢固树立艰苦奋斗的思想，磨练艰苦奋斗的意志，用先进的文化理念鼓舞人、吸引人、凝聚人。

塑造员工就要逐步形成“一本三涵”新的企业文化模式。近几年来，随着经济的发展人们的观念在不断的变化，企业的理念也应该在继承的基础上不但创新发展，为把企业理念更具时代特色，更具我们企业的实际，就要结合我们的实际情况对企业精神、文化理念、管理观念、发展理念进行重新设计，赋予新的内涵，逐步形成“一本三涵”新的企业文化模式。“一本”就是“以人为本”；“三涵”就是“讲求经营之道”、“培育企业精神”、“塑造企业形象”，把企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容结合起来，把企业理念与经营战略相结合，把产品形象、服务形象和员工形象等建设发展要求结合起来，用制度约束人，用机制鼓励人，用理念塑造人。

增强执行力，在落实上下功夫，打造执行力团队。执行力的强弱是企业发展的关键，微软总裁比尔盖兹就说过，“未来10年，我们面临最大的挑战就是执行力。”就拿我矿来说，也经常出现各项措施、规章制度严不起来，落实不下去，办事效率低下，三违重复出现、事故时有发生的现象，究其这一现象最主要的原因是我们各级组织执行力不够。企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，计划在执行过程当中速度越来越慢，一些政策在执行的力度越来越小。

增强执行力就要打造执行力文化。在企业中，执行不是一两个人的事，而是整个企业的事情，仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念。要想使每一项工作都准确无误的执行下去，就必须把执行力容入到企业文化中，使其成为企业文化的一部分，形成执行力文化，使企业中的每一个人都理解并积极执行，使认真执行成为一种理念，一种习惯。

增强执行力就要打造执行力团队。从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队，这个团队的执行力分解到个人就是执行。好的执行简而言之，就是“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，我们的团队就不可能有好的执行力，也就不是好的团队。打造执行力团队，作为管理团队的领导必须以身作则，在执行方面亲力亲为，按制度办事，切不可朝令夕改，此外还要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，实现执行力的最大发挥。

推行内部市场化，在改革上下功夫，增强企业的活力。内部市场化是增强企业活力的重要手段。内部市场化就是在企业内部建立竞争机制，适者生存，不适者淘汰，从无数的实践证明很多优秀企业之间每时每刻都在重复着狮子和羚羊的故事，在非洲大草原上，狮子要想活命就必须捕捉到足够的羚羊，羚羊若要想活命就必须跑得比狮子更快，竞争是残酷的，然而正是这种没有退路的竞争，把狮子造就成最强壮凶悍的肉食动物，把羚羊造就成了最敏捷善跑的食草动物，竞争表面上看是淘汰对手的过程，实际上则是不断克服自身缺陷的过程，是使自己变得更加强壮的过程。企业要想发展就必须强身建体，推行内部市场化，来激发企业的活力。

目前，集团公司三项制度改革已经拉开了序幕，一是在机构设置上按市场化机制进行。按照市场的机制原则，以市场为导向，优化组织机构设置，把各个部门放在市场中来考虑，有市场就有存在的必要，没有市场就淘汰，建立并维持迅速、弹性、扁平的组织。二是在人事制度改革上按市场化原则赛马不相马。现有很多企业领导经常感叹，‘中国的企业缺少人才’，其实在所有的企业中，我们的企业不是缺少人才，而是缺少人才出台的机制。俗话说引入一只狼，激活一群羊，充分发挥竞争机制，就好比跳高一样，撑杆跳的横杆总是不断往上升的，不能跳越它的人，就应该尽快离开竟技场，是不是千里马，就应该放在市场的大竞争的环境中去赛跑，跑在前面的才有危机感，才能保持竟技状态，而跑在后面的人有想超越前面的人，就必须加倍努力，逐步形成你追我赶，不断学习、超越自我的良好氛围。三是在收入分配上按市场原则，以绩效考核为导向。效率优先、兼顾公平，彻底打破大锅饭，不断解决各岗位、各工种衡量的标准问题，解决考核办法怎样执行，解决同工不同酬问题。

企业发展关键是在企业内部保持一种非平衡的状态，从不平衡到平衡，从平衡到不平衡，循环往复，螺旋式的上升，用内部市场化机制增强员工的竞争意识、忧患意识，保持企业发展勃勃生机。