战略 \o "" 管控体系——三个体系和五个支撑

　基于 “ \o "" 华彩四层级战略”，我们深入提出“ \o "" 华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。

　一、三个体系

　从母企业角度来看，对子企业控制有两个要求：

　一是尽可能降低子企业给自己带来风险。这种风险有：因子企业产品或服务质量问题而给母企业带来无形资产损失；因为子企业投资失败带来资产损失；因为子企业和母企业资源整合不佳而带来机会成本损失，等等。为此，母企业必需在成本许可情况下尽可能对子企业实施严密控制，以确保子企业根据母企业制订战略，在母企业要求边界范围内运行，以规避这些风险。

　二是在确保子企业完成战略使命基础上，使其尽可能发明更多价值，这也是市场竞争愈来愈猛烈要求。为了满足这一要求，在子企业内部和外部环境改变日益快速今天，母企业必需授予子企业更大自主权，以满足子企业快速响应市场、抓住稍纵即逝市场机遇需求。这些授权可能包含：招聘职员权利、自主投资权利、改善母企业产品权利，等等。母企业这两个要求和实现要求条件往往会发生冲突，怎样把握对子企业控制“度”，既能给予子企业完成使命所必需自主权，又不至于让其失控，这是处理这个矛盾关键所在。从子企业角度来看，它在母企业战略计划中饰演着自己战略角色，同时也必需从本身利益角度出发，去实现本身最大价值，以确保全部股东和高层管理人员利益。子企业在充足利用母企业资源同时，也会努力寻求本身自大程度自主权，这符合实现最大本身价值需要，也是适应市场竞争肯定要求。不过这可能会和母企业战略计划相冲突。

　所以，为了实现母企业对子企业有效控制， \o "" 华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”概念。

　1、战略计划体系――战略管理基础平台

　作为管理总部母企业必需能够充足发挥主导功效，并经过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等制订，为集团整体及其各组员企业协调有序运行确立行为规范和准则。而 \o "" 集团战略计划管理是实现上述功效最关键职能之一，它和集团文化建设、 \o "" 人力资源管理、财务管理、技术创新等其它关键职能一起组成集团管理控制关键手段，是集团总部所控制中心职能。

　集团企业战略是对处于不停改变竞争环境之中，集团过去运行情况及未来运行情况一个总体表述。集团企业战略是集团总部对实施集团企业全局活动指导思想，是对集团未来几年所做科学估计和合理计划。一个集团企业成败，最基础原因在于能否确立起两条交互融合生命线：含有竞争优势产业发展线和高效率管理控制线。我们在制订集团战略时，通常侧重于构建企业产业发展线，属于集团经营战略，经营战略是全局性决议战略，它侧重于从竞争对手分析中来确定自己经营定位。而要确保经营战略顺利实施，离不开多种支持性战略配合实施，即构建集团支持性战略，以从资源配置和管理控制角度充足确保经营战略实施。经营性战略通常就是指 \o "" 集团战略计划中“战略”部分，而支持性战略通常就是指 \o "" 集团战略计划中“计划”部分。支持性战略通常包含企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、 \o "" 人力资源、市场营销等关键职能战略计划。其基础作用表现为从各自角度对经营战略起全方面支持作用，和集团组织结构变革计划一起组成集团经营战略支持系统，而经营战略对各支持战略计划起指导作用。这里需要指出是在进行 \o "" 集团战略计划设计时，通常全部要考虑到组织结构和 \o "" 集团战略之间关系，即组织结构必需和集团战略相适应，只有对组织结构实施对应变革，才能推进战略战略实施，为了说明问题，我们把组织结构变革一样看作经营战略支持性战略。

　战略计划十大陷阱：

　（1）高级管理层假设能将计划职能委托给某位计划者负责。

　（2）高级管理层过于关注目前事务，所以在长久计划上投入时间远远不够，而且计划过程也遭到其它管理者和职能部门工作人员怀疑。

　（3）没有制订出适合为制订长久计划莫定基础企业目标。

　（4）没有适度参与关键职员计划过程。

　（5）没有将计划当成衡量管理业绩标准。

　（6）没有营造一个和计划相容（而不是相斥）企业气氛。

　（7）假定企业总体计划和整个管理过程无关。

　（8）企业计划系统被注入了过多正规元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了大家发明性发挥。

　（9）高级管理层不能从部门和事业部角度来审阅自己制订长久计划。

　（10）高级管理层一直拒绝采取正规计划机制，她们总是依据直觉制订决议，这和正规做法相互抵触。

　2、经营计划体系――战略管理实施平台

　集团企业战略经营计划制订和管理完全不一样于单体企业经营计划：

　第一，集团企业除了制订企业总体战略外，还必需考虑各职能领域、各事业部或子企业战略。所以，对于集团企业来说，战略目标是一个多层次体系。

　第二，对于集团企业而言，因包含到地理和文化差异、资源分配和集中、母企业对子企业战略上管理协调和控制等很多原因，大大提升了集团企业战略经营计划管理复杂性。

　第三，因为集团企业经营范围和管理层次较多，围绕落实企业战略计划目标而采取方法须抓住系统关键步骤或关键要素，所以须有强大信息反馈和分析系统支持。

　第四，因为集团企业系统庞大，对职能领域和子企业资源分配、对新领域投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。所以，怎样制订有效企业战略，建立怎样组织体系确保战略得到有效落实，怎样增强战略经营计划管理对环境改变适应性，怎样控制战略风险原因，怎样把战略计划转化为年度经营计划并经过有效手段进行控制，均成为企业战略经营计划管理过程中必需面对和处理问题。

　经营计划体系基础组成：

　（1）战略计划和经营计划管理控制是整个管理控制系统关键组成部分

　集团企业作为一个组织，是含有一定目标和特定功效，且组织内部各部分间相互作用、相互联络有机整体，其发展方向和对外部环境适应性，需由内部组织控制机制加以调整。

　 \o "" 集团战略计划，是利用有限资源推进系统达成预定目标，并使企业向有利于可连续发展方向运作而做出整体计划。所以企业制订和实施其战略计划，需要把握环境改变，在发展中不停地塑造和强化关键竞争优势，将有利于企业取得可连续发展能力。

　（2）建立正式战略计划管理体系。

　集团企业战略计划需围绕为形成连续竞争优势来确定战略对策，这些战略方法和战略关键具体落实需要深入转换到企业年度经营计划中，经过具体计划来实施。从战略发展计划到战略计划和年度经营计划转换，并有效地推进企业战略实施，需要企业内部建立一个正式战略计划组织管理体系，以达成驾驭和控制企业这一庞大系统发展目标。

　3、预算控制体系――战略管理控制平台

　预算是计划工作结果，既是经营决议具体化，又是控制经营活动全过程关键依据。预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接关系，有序排列成一个完整关键包含：经营预算、财务预算、专题预算等三个部分。

　二、五大支撑

　1、 \o "" 绩效管理体系

　 \o "" 绩效管理系统组成 \o "" 绩效管理是一个完整系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈者四个不停循环过程组成。

　（1）绩效计划是 \o "" 绩效管理步骤第一个步骤，发生在新考评周期开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效期望问题上达成共识。在共识基础上，被管理者对自己工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同投入和参与是进行 \o "" 绩效管理基础。

　（2）绩效实施制订了绩效计划后，职员开始按计划开展工作，在工作过程中，主管要对职员进行指导和过程控制，对发觉问题立即给予处理，并对绩效计划进行调整。

　（3）绩效考评在绩效期结束时候，依据预先制订好计划，主管对下属绩效目标完成情况进行考评。考评依据就是在绩效考评开始时双方达成一致意见关键绩效指标，同时，在绩效实施和管理过程中，所搜集到能够说明被考评者绩效表现数据和事实，能够作为判定被考评者是否达成关键绩效指标要求证据。

　（3）绩效反馈面谈绩效考评结束后，主管要就考评结果和职员讨论，经过绩效反馈面谈，使职员了解主管对自己期望、了解绩效、认识自己有待改善方面，而且，职员也能够提出自己在完成绩效目标中碰到困难，请示上司指导。经过这四个步骤，就形成了一个 \o "" 绩效管理循环，组成了 \o "" 绩效管理系统。

　企业发展战略

　? 竞争

　? 营运

　? 服务

　设定绩效目标

　? 短期目标

　? 长久目标

　确定绩效障碍

　? 人员

　? 技术

　? 企业步骤

　克服绩效障碍

　? 人员

　? 技术

　? 企业步骤

　评定和监控

　? 平衡记分卡

　? KPI体系

　? 行动计划

　指导和激励

　?职员评定

　?激励制度

　将企业经营方向转换为绩效标准

　开启实现绩效标准行动

　依据绩效标准监控

　什么是我们障碍？

　利用 \o "" 绩效管理影响职员行为

　确定经营方向

　2、 \o "" 风险管理和内部控制体系

　在 \o "" 风险管理和内部控制体系中经过对环境相关原因分析和改变趋势估计，深入辨识企业在未来经营中因环境或组织改变可能带来风险原因，并对多种风险原因发生可能性及发生时产生后果进行分析、估计，明确提出规避风险原因应采取方法，对采取方法投入和产出进行分析，作为制订企业战略关键和战略对策依据，对企业资源进行分配，对可连续分配资源进行动态估计，制订出企业中长久战略计划。

　3、业务管理体系

　“业务管理体系”是一个以十二个月为一个循环、以每三个月每个月度为一个小单元管理体系。它能够作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容管理平台。

　这一体系有两大功效：

　（1）它结构了一个严密而有效实施系统，确保总部制订任何战略举措全部能够转化为实际行动；

　（2）它是一个开放制度化平台，来自总部和各个业务单元高层领导、实施经理和职员，全部会在这么一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功经验和方法。

　4、竞争情报体系

　竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急搜集、信急分析、信息服务为关键组成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制订和信息安全等功效人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机关键对策，是赢得和发展竞争优势根本确保。

　竞争情报体系三大职能：

　第一，依据企业实际需要，建立自己情报监测体系，建立定时信息汇编上报制度。这个竞争情报体系能够包含很多内容：竞争对手情报部分如相关竞争对手通常统计数据、趋势图、关键竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手介绍，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴关键信息、私人讨论区、行业总览和依据各职能部门信息需要设置栏目等等。

　第二，建立关键情报课题制度。高管层和各职能部门定时地提出需要研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后依据确定课题，搜集情报，开展研究工作。

　第三，让竞争情报愈加好地为战略管理服务。战略管理关键是加强了企业对环境改变适应性。要将搜集到情报切实应用到企业战略管理。

　分析和竞争情报服务三个子系统，其作用分别为：

　（1）竞争情报搜集子系统，依据CIO 确立情报课题，搜集、挖掘、过滤和整理多种信息，并作初步筛选，同时做好文件、数据和网站目录等资料保管及定时归档工作；

　（2）竞争情报分析子系统，应用信息分析方法和技术，深入分析竞争情报搜集子系统搜集信息，生产竞争情报产品；

　（3）竞争情报服务子系统，以多种合适方法提供竞争情报产品，立即将产品传送到情报用户手中去，并为企业决议层和其它用户提供快捷友好浏览、查询服务和情报服务。

　5、管理型 \o "" 企业文化体系

　 \o "" 企业文化梳理和重建，必需紧密结合未来发展需求，配合业务上策略，而非只处理眼前现实问题。

　企业关键能力同企业关键价值观是分不开，企业关键能力体系是以企业关键价值观为其灵魂构架。其次，人素质是分为两部分，一部分为人力素质（包含知识、业务能力、技艺等等）；一部分为人格素质（包含价值追求、道德情操、事业心、主动性等等），而 \o "" 企业文化重心是后者不是前者。

　所以，企业关键能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理展开和实施，全部必需一直坚持以人格素质不停优化、不停升级换代为主导，由此而展开，全方位、多视角、多层面地推进 \o "" 企业文化建设，便成为打造新型战略管理模式又一重大任务。

　以人格素质不停优化、不停升级换代为主导，认真、具体而科学地打造新型 \o "" 企业文化战略管理模式，应抓好以下多个方面：

　在总体战略上，把塑造关键价值观同打造关键竞争力结合起来

　关键竞争力包含四个方面：一是“把技术变成钱”能力；二是在大兵压境时凭什么取胜能力；三是制度创新，塑造出卓越体制能力；四是一整个卓越管理模块能力。这包含很好销售渠道、很强市场推销能力、有能力年轻队伍等等。

　在内部化意识上，把“责任”意识和“利益”观念结合起来。

　全部制度建设、制度实施和制度创新，其目标全部是为了达成责、权、利统一，即所谓内部化，其关键步骤在“责任意识”同“利益观念”紧密结合。索酬（完成指标了）同索赔（未完成指标时）是最直接、最具体、最有效现实结合。