一、 提高执行力的前提是增强员工的执行意识

　执行意识来自对本单位、 本部门工作职责及其重要性的深刻认识。

　让员工正确认识自己岗位的职能和自己所肩 负的重要任务， 对提高执行意识并进而提高执行力意义重大。

　任何一个员工， 其所在的岗位都是企业生产经营或者部门工作运行的一个重要环节， 肩 负着重要的使命和责任， 可以说对整个企业或者部门而言， 牵一发动全身， 而企业或部门的利益又是与员工个人的利益息息相关的， 一荣俱荣、 一损俱损。员工只有明确这一点， 才会在工作中执行任务不讲困难， 完成任务追求完美， 对上级的各种工作决策和本岗位的工作能够主动接受、 自觉执行。

　二、 提高执行力的核心是提高员工的工作能力

　能力强则执行力强， 完成任务就出色; 反之， 不具备过硬的本领， 纵有做好工作的良好愿望， 任务也难以完成， 所谓执行力也就成了 一句空话。

　要想提高部门人员的工作能力， 加强培训是行之有效的措施， 只有不断的学习， 才能不断提高工作能力和水平， 才能掌握最新、 最有效的工作方法， 与时俱进地提高各项工作水平。

　一方面要坚持开展经常性教育培训， 不断汲取新的知识。

　采取岗位练兵、 业务技能比赛等有效形式， 不断拓宽员工的知识面， 提高员工的技术素质和业务水平。

　另一方面要有计划地组织员工跨岗位锻炼。

　可以引入“AB 角” 工作制，按岗位分工及业务熟练程度的不同， 开展跨岗位的实践锻炼，让不同岗位人员互相学习业务知识， 使每个人都能够全面发展， 具备身兼二职甚至数职的本领。

　三、 提高执行力的关键是建立科学规范的工作机制

　要着眼于推进工作规范化、 制度化、 科学化， 不断创新工作方法， 引进现代的、 先进的管理理念， 借鉴现代科学的管理方法， 努力构建工作和管理的高效运行机制。

　要建立一整套行之有效的管理制度， 在落实岗位职责的基础上， 围绕上级单位的整体工作部署开展工作， 将本单位或部门的工作思路与上级单位开展的各项工作与活动有机地结合起来， 才能确保本单位、 本部门工作的有序开展， 不偏离整体工作的主航线， 才能将各项工作有的放矢地落到实处， 才能见到执行的实效。

　解决执行力问题

　将各项工作细分到人， 利用工作流程化和考核体制保证执行力。

　很多企业谈到执行力就头痛， 并且把原因草率地归咎于招人不当和用人不善。

　而用一个策划人看问题的角度和多次的亲身感受得出的真实感受是： 对管理的认识、 重视程度、 管理工具的实际运用能力的系统化欠缺才是问题的根结。管理问题是实现执行力的关键， 而通畅的工作流程和标准化的管理体系设计是实现管理价值的关键， 所以说到底是解决工作流程和管理的标准化问题。

　所谓工作流程化是指： 合理细化执行的各个环节。

　首先以环节为单位对工作进行分工的划归， 再以人员为对象对各环节工作进行人员和部门划归， 做到工作上下游的无缝衔接。强调一点， 流程通畅的关键是明确环节和环节之间的衔接问题， 也就是扫除环节上的“盲点”， 使每个环节的工作结束后都有一个明确的传递位置和对下一个环节工作的明确说明。

　而标准化则强调： 流程化后对实际工作管理“具体化”、“明确化” 和“量化” ; 也就是一切管理要求和评价标准对考核双方都是可衡量的， 包括考核周期以及所对应的考核对象、 考核内容范围、 考核报告格式和上报流程。

　同时薪酬、奖惩和职位制度也都要进行同步的建设工作。

　管理说到底是员工需求与企业要求的交换问题， 企业想要自 己的要求得到实现关键是给予员工相等的需求的满足，考核之所以成为一个重要的管理工具， 就是因为他是连接工作管理(主要是流程管理) 和人事管理的“高速公路”， 所以考核制度一定是同时涵盖工作管理和人事管理两方面的， 片面强调任何一个方面结果都是事倍功半。即时奖罚， 才能提高执行力

　什么是奖罚?就是以最后时间为节点， 完成则奖， 没有完成则罚， 公开兑现当初的承诺。

　奖罚有物质的， 也有精神的， 有个人的， 也有团队的。

　在企业中， 大多数奖罚都在定期考核中进行， 一般是月 、季、 年， 这就是我们说的业绩考核与奖罚， 但是有一个问题出现了 ， 业绩考核与奖罚能够提高员工的执行力吗?我们多年研究的结果证明， 业绩考核对提升员工执行力没有多大的直接的作用， 业绩考核解决的是一个社会公平回报的问题， 也就是“多劳多得， 少劳少得， 不劳不得” 的问题， 对执行力的提高作用不大。

　什么样的奖罚可以提高员工的执行力呢?是即时奖罚，就是立马奖罚， 奖罚不过夜， 这种奖罚可以有规则， 也可以在授权之下由管理者即时确定， 多少不是主要的， 让执行人感受到刺激， 感受到激励与压力， 能够发奋努力， 就是我们要的奖罚。

　我们经常看到， 每当足球比赛到了 关键， 不是保级， 就是夺冠的时候， 俱乐部老板就会开出赏金， 进一个球立即多少钱， 如果胜利了 立即兑现多少奖金， 以此来鼓舞球员的斗志。

　当然球员也清楚， 如果踢的不好， 下次可能坐冷板凳，当后补， 最惨的是俱乐部把你卖掉了 。

　一奖一罚， 球员的精神状态与平时就大不一样了 ， 发了 疯地踢球， 千方百计地进球， 执行力超强。

　仅仅有奖金， 运动员就卖命在踢吗?也不完全是， 还有一个现场刺激， 就是看台上观众的呐喊声， 踢的好， 全场欢呼、 人浪、 加油， 踢的不好， 全场一片嘘声， 下课声， 甚至怒骂声， 这是精神层面的奖罚， 人人都有尊严， 有的时候，人们不是为利益而战， 而是为尊严而战。

　据悉是足球历史上最高额的奖励， 是 2016 年英国切尔西俱乐部本开出的总额 1400 万镑的赏金。

　他们已经拿到了联赛杯， 如果这个赛季再拿到英超、 欧冠、 足总杯， 得到四个冠军， 这笔不可思议的奖金就会送到球员们手中。

　其实，在欧冠四分之一决赛击败瓦伦西亚后， 切尔西球员在工资之外， 有得到了 75 万的额外奖金。

　如果他们最终能够第一次夺取欧冠， 那么他们还将分享 300 万镑的奖金。

　以参加了切尔西本赛季 32 场英超比赛的德罗巴为例， 如果球队下个月 能够夺取四项冠军， 那么他单凭奖金一项， 就可以得到万镑。

　球员是有转会价的， 这是他们的市场价值， 他们是有工资的， 这是他们的商品价值， 他们也有出场奖的， 就是他们的绩效资金， 这些都是一个价值公平体系， 就是这个球员的付出与所得要公平， 但是， 从奖罚来看， 薪酬体系不可能提高他们的执行力， 只有临场奖金会让他们兴奋。其实， 企业管理也是一样， 我们有薪酬体系， 但是缺少限时奖罚， 我们总是给多少奖励是合理的， 罚多少钱是可以接受的， 而忽略了 行动， 管它多少， 有结果总比没有结果强，我们要的是什么， 就是要激励员工去执行。在即时奖罚问题上， 我们一直没有做好， 有这么几个误区， 我们一起讨论和明确：

　第一， 不疼不痒。

　有的企业员工面对奖罚已经麻木了 ，还是那么几个破奖， 还是那么点小钱， 没有什么意思， 对于他的经济收入来说， 奖罚是那么的不疼不痒， 纯属走形式。面对这种情况， 就要奖罚重一点， 奖罚要心恸， 要触及灵魂，重大时刻要立生死状， 奖就奖个“心花怒放”， 罚就罚出个“再也不敢”。

　没有心惊内跳， 达不到奖罚的目 的。

　第二、 罚多奖少。

　一提到奖罚， 公司就是一个罚， 没有奖， 大家的情绪受到打击， 都怕罚， 没有积极争上游的精神，其实奖金是一个池， 就与玩采票一样， 罚的钱再奖出去， 基金进进出出， 但是却奖罚出了 我们的文化主张， 鼓励结果，反对理由。

　开始时公司可以设立一个基金， 然后罚的钱入池，奖的钱拿出， 可以叫“水果基金”， 给大家买水果; “咖啡基金”， 请大家喝咖啡; 也可以叫“执行基金”， 即时奖励给拿到重大结果的人。

　第三、 没有创意。

　公司中应当有些常设的奖， 比如最佳员工奖， 技术革新奖， 销售冠军奖， 但是没有起到即时奖罚的作用; 即时奖， 则根据公司某个阶段的战略重点而临时设立的， 比如这一段公司做制度、 流程， 是否可以设立“流程大师” 奖， 奖励那些为公司再造流程或优化流程做出重大贡献的同事; 比如这一段公司进来了 许多新员工， 我们是否可以设立“新人最快成长”奖， 以鼓舞新员工尽快融入团队中，达到公司的技能要求或业绩要求。

　比如这段公司强调客户 价值， 我们是否可以设立“感动客户 ” 奖; 比如这段时间公司就讲结果导向， 是否可以设立“最有价值结果” 奖。

　第四、 忽略精神。

　一提到奖罚好象就是钱， 其实不对，物质或金钱上的奖罚确实可以让人有触动， 但是， 客户 的评价， 团队的评价， 那种精神上的震憾却是任何物质的奖罚所不能够代替的。

　比如我们可以多设立《公司的吉尼斯纪录》，纪录公司的各项之最， 比如最快成交的订单， 单日最多的产量， 连续安全天数， 市场化最快的技术发明， 每次刷新都要记录和公布， 把员工或部门的名字永远地记录在公司的发展历史当中; 比如我们可以在营销团队建立《福布斯排行榜》，随时公布业绩排名， 每一次新冠军的产生， 都要庆贺一下。我们可以用创始人个人的名字命名新技术， 新管理方法， 新的销售方法等， 这些奖励都可以是精神的， 荣誉奖或纪念奖，某种意义上来说， 比物质奖励更重要， 更能够激发起团队的热情、 勇气、 创造力和成就感。

　当然， 一般的奖罚都是物质与精神相结合的奖励， 这样的效果最好。

　即时奖罚中注意的问题是“一个结果， 一次奖罚， 一个句号”， 不能够不了 了 之， 更不能争论不休， 只有两个特殊情况可以不奖罚， 一个是没有完成的原因的确是上道工序的造成的， 二是确实有不可抗拒的因素。

　可以给生产部下达命令， 定义结果， 明确奖罚， 但是如果技术部迟迟拿不出图纸， 这个责任不在生产部而在技术部，要罚也要罚技术部; 同样， 可以给销售部下达命令， 定义结果， 明确奖罚， 但是如果生产部拿不出来合格、 足量、 及时的产品， 销售部没有东西可卖， 或不能够及时交货， 那么这个责任不是销售部的， 是生产部的， 罚也要罚生产部。

　同样， 销售部签订了 重大的合同， 应当得到承诺的奖金，但是如果这次签单很特殊， 过程中出现了 些意外， 客户 提出了 新的要求， 销售部无法解答， 导致技术部投入大量精力，5 个技术骨干全部出马， 与客户 谈了 三天三夜工， 最后得到了 客户 的认同， 已经超出了 正常配合工作的范围， 那么， 按照公平原则， 这个奖金一定要分配给技术部的同事一部份，给多少由销售部的同事提出， 技术部同事没有意见为准。团队内部商业交换很重要， 它既可以培养员工的商性，让大家懂得内部客户 价值的交换， 又可以督促员工不断地提高业务能力， 如果销售部的员工想要拿到全部的奖金， 就要少麻烦别人， 自己能够出面搞定， 那才是真正的本事。奖罚本身不重要， 奖罚的目 的主要的三个： 一是激励作用， 奖、 罚就是正、 负激励， 就是让团队始终保持在兴奋状态， 保持在执行的状态; 二是告诉团队， 公司鼓励什么， 反对什么， 弘扬的是公司的价值观， 形成的是一次又一次集体的记忆; 三是认真总结， 改进工作， 不犯或少犯相同的错误。