会计制度设计调查报告 碧桂园物业员工激励机制研究 ——以广东碧桂园物业服务股份有限公司琼海分公司具体探究 学 院：商学院 班 级：15级会计学二班 指导老师：
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摘要 21世纪，是中国物业管理行业进入发展、完善和成熟的重要阶段，在这个阶段将会出现一个竞争激烈、管理完善、服务理念提升的时期。对物业管理行业来说，质量理念和品牌理念的逐步市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式，从经营理念到市场定位，都要作出相应的变革，才能适应发展的需要。

随着我国市场经济改革的不断深入，国内的许多学者对激励机制进行了深入研究，在企业的应用方面也由只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。最先对职工需求的研究、工作积极性的调动和激励进行研究，后来又一部分学者着重对企业经营者的激励问题的研究。

广东碧桂园物业服务有限公司（总部）系碧桂园控股有限公司旗下全资子公司，是国内大型知名物业管理企业，具国家一级物业管理资质。具国家一级资质。自1992年始为碧桂园集团项目提供物业服务，至今已有二十余年物业服务管理经验。其员工激励管理办法分为月度激励、季度激励、年度激励和不定期激励四个部分。我们以广东碧桂园物业服务股份有限公司琼海分公司的具体数据资料为依据进行探究，再结合相关的激励制度理论，提出了对激励机制及保障体系的改进对策。

关键词：激励机制、物业、改进对策 目录 第一章 绪论 1 1.1 研究的背景 1 1.1.1 物业管理的起源 1 1.1.2 国内物业管理的发展史 1 1.1.3 规范物业管理行业的相关法规 2 1.1.4 海南琼海东海岸项目的数据调查 5 1.2 研究意义 7 1.2.1 研究物业管理行业的意义 7 1.2.2 研究内部人力资源的意义 7 1.2.3 研究激励机制的意义 8 1.3 研究现状 9 1.3.1 国外激励理论 9 1.3.2 国内研究现状 9 1.4 研究方法 11 1.4.1 理论研究与实例研究相结合的方法 11 1.4.2 实力调查和统计分析相结合的方法 11 1.4.3 定量分析和定性分析相结合的方法 11 1.4.4 比较研究法 12 第二章 碧桂园物业员工激励机制现状探析 12 2.1 碧桂园物业服务有限公司总体情况介绍 12 2.1.1 简介 12 2.1.2 组织结构 14 2.1.3 工作职责  15 2.1.4 服务范围  16 2.2 碧桂园物业公司员工激励管理办法 16 2.2.1 目的 17 2.2.2 激励原则 17 2.2.3 适用范围 17 2.2.4 激励类型 17 2.3 碧桂园物业公司员工激励问题及原因分析 24 2.3.1 存在的问题 24 2.3.2 原因分析 25 第三章 碧桂园物业员工激励机制的改进对策 26 3.1 建立适宜的沟通机制 26 3.1.1 会议沟通 26 3.1.2 面谈沟通 27 3.1.3 离职沟通 27 3.1.4 工作报告制度 28 3.1.5 员工问卷调查制度 28 3.1.6 员工参与管理的建议、知识共享和创新奖励制度 28 3.1.7 内、外部公司或部门活动 28 3.1.8 采用 QQ、微信、微博等全新的沟通方式 29 3.1.9 建立内部信息与知识共享平台 29 3.2 建立高绩优的企业文化体系 30 3.2.1 高绩效企业文化内容 30 3.2.2 建立高绩优企业文化的内部实施系统 30 3.2.3 建立高绩优企业文化的外部传播实施系统 32 3.3 建立促进企业绩效与员工发展的培训体系 32 3.3.1 培训体系的构成 32 3.3.2 建立三明治培训课程体系架构 32 3.3.3 培训课程的分类 33 3.4 建立员工职业生涯管理体系 34 3.4.1 公司职务序列与岗位分级 35 3.4.2员工职业发展路径 35 3.4.3员工职位异动决策依据 35 3.5 建立公平且有差异化的薪酬管理体系 37 3.5.1 建立适宜的薪酬结构 37 3.5.2公平的固定工资定位与调整机制 38 3.5.3 差异化的灵活性福利 39 3.5.4 以业绩考核结果支付绩效奖金 39 3.5.5 期股形式的高管人员长期激励 40 第四章 碧桂园物业激励机制保障体系的改进 41 4.1 建立完善的人力资源管理体系 42 4.1.1 人力资源管理体系构成 42 4.2 实现员工激励机制改进的保障措施 45 4.2.1 员工满意度调查 45 4.2.2 公司高层领导的支持 46 4.2.3 加强员工激励机制的内部培训 46 4.2.4 信息管理系统保障 47 4.2.5 改善沟通机制的保障措施 47 4.2.6 企业文化建设的保障措施 48 4.2.7 培训体系建设的保障措施 49 第一章 绪论 1.1 研究的背景 1.1.1 物业管理的起源 物业管理起源于19世纪60年代的英国。1908年，由美国芝加哥大楼的所有者和管理者乔治·A·霍尔特组织的芝加哥建筑物管理人员组织(CBMO--Chicago Building Managers Organization)召开了第一次全国性会议，宣告了全世界第一个专门的物业管理行业组织的诞生 1.1.2 国内物业管理的发展史 中国的物业管理始于八十年代初。最早的物业管理开始于经济特区深圳。1988年伴随深圳住房制度改革，房管制度的革新也连锁展开，物业管理迅速发展。此后的十几年内深圳的物业管理迅速发展，从小到大，从涉外商品房到全市物业管理的发展，初步从借鉴，探索，推广到规范化，由传统的房管式逐步发展为专业化，企业化，一体化招投标的三化一体的物业管理模式。

物业管理从产生初期的感性、无序，到迅速发展狂热的中期，再到平稳和理性的后期，走过了风风雨雨的二十多年发展历史。中国的物业管理市场已经日渐成熟，物业管理法规更加完善，政府监管物管行业也日趋规范;经过不断的行业重组，物业管理企业实力增强，市场化行为更加理性规范;专业技术重组使得物业管理的专业技术服务基本实现专业化、社会化;业主维权行为趋于理性;业主委员会的运行逐步规范并开始纳入政府监管范围。物业管理发展又似乎进入一个两难境地一方面市场化正日渐成熟，另一方面物业管理发展方向却又十分迷茫。这种矛盾和不平衡预示着物业管理行业变盘即将到来。

2007年3月16日，十届全国人大五次会议上通过的《物权法》，于10月1日起正式实施，《物权法》是调整财产支配管理的法律，是对财产进行占有、使用、收益和处分的最基本准则，是中国制定民法典的重要组成部分，是完成构建中国特色社会主义法律体系的法制目标，《物权法》的颁布将解决中国物业管理行业内一系列长期悬而未决的问题，将对中国物业管理行业未来的发展起到重要而深远的影响。

21世纪，是中国物业管理行业进入发展、完善和成熟的重要阶段，在这个阶段将会出现一个竞争激烈、管理完善、服务理念提升的时期。对物业管理行业来说，质量理念和品牌理念的逐步市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式，从经营理念到市场定位，都要作出相应的变革，才能适应发展的需要。

1.1.3 规范物业管理行业的相关法规 我国物业管理行业的法律法规日臻完善。《中华人民共和国物权法》是调整财产关系的民事基本法律，调整因物的归属和利用而产生的民事关系。《物业管理条例》是规范物业管理活动的行政法规，维护业主和物业服务企业的合法权益，改善人民群众的生活和工作环境。《物业管理企业资质管理办法》《物业服务收费管理办法》《业主大会和业主委员会指导规则》等是规范物业管理行业正常运行的部门规章。

图1-1 我国物业管理行业的法律法规 1.1.4 海南琼海东海岸项目的数据调查 （1）项目基本情况 规划用地面积：792340.69平方米（1186.59亩）。其中一期385406.39平方米（578.11亩），三期63520.8平方米（95.28亩），四期343413.5平方米（513.2亩） 规划建筑面积：880000平方米，其中一期 284611.71平方米，三期7694.92平方米，四期暂未规划 （2）规划总户数 共 3129户，其中一期洋房1585户，别墅210户，商铺23 户；
二期洋房1248户；
别墅 63户；

（3）停车位 一期133位，二期158位. （4）物业管理服务费单价 洋房4.20元/平米/月，别墅6.80元/平米/月，商铺7.80元/平米/月。

（5）水费及电费价格 水费2.70元/吨，电费0.62元/度。

（6）开盘及收楼时间 开盘时间：2015 年 12 月 30 日， 首次收楼：2017年 6 月 20 日。

（7）接管情况及收楼情况 截至2018年10月10日，已接管户数2251户，已收楼户数 1781户，收楼率79.12 %。

（8）房屋销售价格情况 两房均价 7829 元至 41765 元，三房价格在8155 元至 33898 元。

1.2 研究意义 1.2.1 研究物业管理行业的意义 从理论意义上说，物业管理，不仅是房地产投资、开发、建设、流通的自然延续，而且是房地产中不可或缺的一个重要的子行业，能够具有一个机能健全、运行良好的物业管理服务系统，已成为衡量房地产成熟程度的重要标志，并且将成为直接影响房地产能否持续、快速、健康地发展的一个重要因素，物业管理的发展促进者房地产经济的发展，加快建立适应社会主义市场经济的物业管理服务业具有巨大意义。

从实践意义上说，随着房地产业的发展，在社会主义市场经济条件下，要长期有效地维护保养好如此庞大的房地产物业，不断提高其使用效益，满足业主和使用人多样化，层次的不断变化的需要，必须通过物业管理服务，采取市场化，、企业化经营和产业化、社会化管理来实现。物业管理使房屋建设与管理相结合，表现了这一管理模式的强大生命力。这一模式使以往小区面貌一年新，二年旧，三年坏的情况得以改变，人们说的“三分建设，七分管理”的要求在物业管理的模式中得以体现，可见，加快建立适应社会主义市场经济的物业管理服务业，有利于提高物业的使用效益，节约大量资金，有利于改善居住环境，提高生活质量，有利于深化改革，加快房地产业的房展，有利于提高整个城市管理的专业化，现代化和规范化的程度。

1.2.2 研究内部人力资源的意义 随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，硬件的竞争就转入了“人”上面去了，人才成了竞争的主角。从趋势上看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业竞争力的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，在选才、留才、育才、激才、用才等方面尤为重要。房地产业具有专业性强、风险大、投资额大，投资回收期长、工作关系复杂等特点，这里特点绝点房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的细腻素质，长远的眼光及很强的综合能力，许多房地产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房地产从业人员专业素质较差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一，因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

1.2.3 研究激励机制的意义 首先有利于提高碧桂园房地产企业的竞争力，为其他房地产企业完善激励机制提供借鉴作用；
通过对碧桂园房地产企业激励机制实例研究，发现其存在的问题，并提出优化设计方案，从而保证碧桂园房地产企业健康、快速发展，这不仅对提升该企业的市场竞争力有一定的理论指导意义，同时也可折射出我国房地产企业存在的一些文题，并提供一种研究类似问题的方法，这也对数量众多的房地产开发企业提供重要的借鉴作用。

再是可以强化激励机制理念，引起房地产企业高度重视；
有效的激励机制的建立和运用是企业成长和发展的关键所在，目前还存在着大量的房地产企业对激励重要性的认识不到位，对激励理论的应用也还不够，通过本次研究，有利于提高企业经营者对激励机制的认识，进而树立正确的激励理念。

最后是有利于提高房地产的整体水平更好地位我国经济发展服务；
在中国现阶段，房地产业是我国重要经济的支柱产业，房地产健康持续发展，不仅是建设和谐社会的重要物质保证，而且直接关系到国民经济的发展，可见在此种环境下，着眼于知识经济时代人才资源出现的新趋势，研究新形势下房地企业的激励机制问题，不仅对房地产的可持续发展战略目标起到积极的作用，同时也对我国经济发展具有不言而喻的现实意义。

1.3 研究现状 1.3.1 国外激励理论 关于员工的激励问题一直是世界性的研究课题，国外的很多专家学者在这一领域作了深入的分析研究，在他们的专著和研究报告中提出了各自的观点。著名的激励理论主要有马洛斯的需求层次理论，赫兹伯格的“激励-保健”双因素及在此激励理论基础上建立的公平理论、期望理论等。后期另外一些行为主义学者将这些理论结合起来形成了完整的激励理论“综合激励模式”，包括：波特和老勒的综合激励模型、勒温的“场动力论”、地尔模型。

1.3.2 国内研究现状 随着我国市场经济改革的不断深入，国内的许多学者对激励机制进行了深入研究，在企业的应用方面也由只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。最先对职工需求的研究、工作积极性的调动和激励进行研究，后来又一部分学者着重对企业经营者的激励问题的研究。如张维迎运用产权理论解释一个有效的公司治理结构必须满足个人理性约束和激励相容的约束条件下最大化企业的总价值，解释了产权与激励之间的关系，王培欣对于人才的激励措施，建议建立年薪制和股票权衡而为一体的薪酬体系，并健全相关的配套措施。

还有大家从不同的角度对激励理论的看法，如：
周其仁提出，第一，人力资本天然属于个人，第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或当然无存，第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的价值，这是理解“激励”理论的重要前提。

刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或激励客体）之间相互作用的方式。他认为激励机制应包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。

吴敬琏认为，人才在市场上是具有稀缺性的资源，为保持他们的稳定，驱动他们承担风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励他们带着来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取是行之有效的办法。

通过以上的综述，我们可以看出国内关于激励机制的研究还显得较为薄弱，企业界对激励问题重视还不够，应用也很少，极大地浪费了人力资源，那么学术界和企业界当务之急是结合企业实际，系统总结国内外的研究成果和新动向，形成我们自己的激励理论和以此为基础的激励机制，为我国企业员工的激励提供合理的理论依据和切实可行的激励机制。

1.4 研究方法 主要运用以下几种研究方法：
1.4.1 理论研究与实例研究相结合的方法 在进行激励理论分析的基础上，采用理论与实例研究相结合的方法，对碧桂园房地产企业提出有效激励员工的改进建议和措施，并相应构建一套科学而有效的激励机制方案。

1.4.2 实力调查和统计分析相结合的方法 对碧桂园企业的员工精心设计员工综合满意度调查问卷，取得一定量的样本，通过样本统计、比较分析以及所收集到的相关数据作为依据，对激励机制现状进行系统分析，发现不足，为下一步激励机制的优化设计打下了坚实的现实基础。

1.4.3 定量分析和定性分析相结合的方法 不局限于对激励机制定性的描述和分析，通过并采用数据、图表和模型等一定的定量分析方法对房地产企业激励体制进行分析和评价。

1.4.4 比较研究法 对碧桂园房地产企业激励机制运作状况的调查过程中，对目前的激励措施进行评述等方面运用了对比分析法，从中归纳出激励机制体系设计的一些基本规律。

第二章 碧桂园物业员工激励机制现状探析 2.1 碧桂园物业服务有限公司总体情况介绍 2.1.1 简介 广东碧桂园物业服务有限公司（总部）系碧桂园控股有限公司旗下全资子公司，是国内大型知名物业管理企业，具国家一级物业管理资质。具国家一级资质。自1992年始为碧桂园集团项目提供物业服务，至今已有二十余年物业服务管理经验，2012年11月25日，由原“广东碧桂园物业管理有限公司”正式更名为“广东碧桂园物业服务有限公司”。于 2016年行业百强企业综合实力排名中名列第五，品牌价值达28.68亿。

广东碧桂园物业服务有限公司按总公司、区域、分公司三级管控模式实施经营管理，划分为24个物业服务区域，覆盖全国二十余省区、直辖市共计逾170个大中型物业管理项目，员工逾20000人，为逾60万业户竭诚提供五星级的社区服务。截止至2013年10月1日，总接管建筑面积约4000万平方米。2013年10月，全国首次《物业管理行业发展报告》发布，广东碧桂园物业服务有限公司位列“物业管理行业综合实力TOP200企业”前列，其中总资产排名第三、服务特色排名第六、管理规模排名第七。获行业、社会广泛认可，先后荣膺“中国物业管理品牌影响力企业”、“中国物业服务百强满意度领先企业”、“中国物业服务百强企业”、“ 中国社区服务商 TOP10”等奖项。拥有一支超1.8万人的专业管理服务团队，业务覆盖全国28个省，为住宅、商业体、写字楼、学校、市政配套等不同业态，提供客服、清洁、绿化、维修、安防、协销等管理服务。目前，项目数量超700个，合同管理面积超2亿平方米，服务 300万住户，2016年第三方独立调查满意率为96.13%，分数属行业领先。碧桂园物业与时俱进，将现代精细化服务管理体系应用于社区中，创新服务模式，营造社区文化，提出了“5H”服务理念：
Health——身体健康，打造社区宜居环境；
Heart——心灵滋养，开展社区文化活动；
High technology——智能科技，现代技术融入社区生活；
Hope——创造希望，引领业主参与公益；
Home——家与亲情，倡导和谐睦邻关系”，并由此延展出“5H社区认证标准体系”，对每一个社区进行考核认证，让5H标准真正在社区落地，让广大业主真正体验到碧桂园的五星家园服务。碧桂园物业观始终围绕业主满意度，遵循“一切以让客户高兴为中心，视业主为亲人、朋友，跑步服务，微笑服务，专业服务”的服务法则，用心关怀每一位住户，细心做好每一件小事。碧桂园物业将携手更多住宅地产商及物业公司、政府及各类企事业单位、商业地产及旅游地产综合体发展商，向社会输出碧桂园科学先进的管理模式、创新的服务体系，让更多人享受到碧桂园物业优质、贴心的服务。

2.1.2 组织结构 碧桂园物业公司的组织结构图如图所示，其管理结构分为四层，公司决策层--董事会、公司管理级--总经理、各部门管理级以及各部门下属的管理层级。

董事会负责公司投资、经营管理计划、预算决算以及利润分配方案、组织机构设置、总公司基本管理制度等重要失误的最终决策。

管理级（经理）代表董事会负责公司的运营管理工作，对物业公司的最终经营成果负责提出物业公司的经营计划、管理方案，监督、控制方案的实施达成方案目标。

各部门管理层在公司总的发展运营方案下，对于各自部门做出相应的统筹规划，以确保公司的战略规划得以较好的实行。

各部门下属管理层要积极做好本职工作，例如：财务人员做好财务方面的预算、决算，日常经营所发生的事务进行账务处理以及税务方面的事务。

图2-1 碧桂园物业公司组织结构图 2.1.3 工作职责  （1）贯彻执行国家、省市对城市住宅小区实施物业公司专业化管理的有关方针、政策和规定办法，认真落实小区物业管理的各项规章制度。  （2）负责管理小区内的物业管理、经营、服务事务。包括住宅小区的验收交接工作;房屋及公共设施的管理与维修和装饰装修工程;小区内的道路、雕塑、小景、小品和绿地、花草树木的管理养护;小区内的卫生保洁和单位居民的垃圾清运;小区的安全巡逻与治安管理工作等。  （3）负责做好小区内的商业网点和娱乐、公共场所的管理工作，协助政府执法部门维护好小区的管理秩序，受政府执法部门委托对违反小区管理规定的行为进行处罚。  （4）负责小区内单位和居民实行综合性的有偿服务，发展第三产业，为居民提供便民服务。  （5）接受小区业主管委会及单位居民的监督及上级的检查指导工作。  （6）完成上级有关部门交办的其他工作任务。

2.1.4 服务范围  （1）属于管理与服务性范围  住宅小区内的卫生包洁、单位居民的垃圾清运；
门卫传达管理，安全巡逻，协助公安派出所搞好治安管理；
维护小区内公共设备和公共服务设施，并且就公共设施及所管辖物业有关问题与政府有关部门、单位进行蹉商；
财务台帐管理，合理安排使用管理费及其他费用；
制订并贯彻执行《居民公约》，确保业主单位居民共同遵守合约规定，创建文明住宅小区；
其他的管理与服务工作。

（2）属于经营有偿服务性范围  根据《委托及承包管理合同》，按期向业主单位、居民收取综合管理服务费；
对小区内房屋及公共设施维修实行有偿服务收费；
承揽房屋装饰装修和公共配套设施工程施工；
房屋租赁业务、建筑建材、百货零售；
随着物业公司发展能力和居民要求提供其他有偿服务项目等。

2.2 碧桂园物业公司员工激励管理办法 2.2.1 目的 为激励员工，提高员工工作积极性和工作效率，持续改善物业服务品质，提高客户满意度，特制定本管理办法。

2.2.2 激励原则 （1） 公平、公开、公正的原则。

严格按照标准奖励，做到奖励有据，过程公正，结果公开。

（2） 即时激励的原则。

即时有效地认可并鼓励员工的正确行为及其为公司所做的贡献，力求让激励制度效能最大。

2.2.3 适用范围 广东碧桂园物业服务有限公司各分公司各部门（含分公司人力及财务板块）。

2.2.4 激励类型 （1）月度激励 为达到即时激励的作用，各物业分公司每月可对表现优异的员工进行奖励。

1）月度激励金额上限：参考各物业项目规模及员工人数，以物业项目类型划分月度激励金额上限，具体如下表。

注：若物业项目为混合型状态（即存在已收楼区域及案场区域），按已收楼区域的情况对应上述标准执行，不可重复享受“纯案场项目”的奖励。

2）奖励范围：除物业分公司/部门第一负责人外，分公司各部门主管级（含）及以下员工。

3）奖励标准：员工有以下优秀表现之一的，可按对应奖励金额及时给予奖励。

图2-2 月度激励奖励标准 4）各级人员职责：
①物业分公司负责人：是物业分公司月度激励工作的第一责任人，负责按公平、公正、公开的原则，组织实施与推进该项工作，对奖励结果的真实性负责。

②物业区域负责人：负责指引辖区内各物业分公司开展月度激励工作，整体把控方向；
对不符合奖励标准的申报，可直接行使否决权。

③物业服务公司人力资源部：负责月度奖励资料备案、处理投诉。

（2）季度激励 为进一步调动一线员工的工作积极性，在月度激励的基础上，物业服务公司每季度评选“服务之星”。

1）评选周期：
每季度评选一次。每年 1 月、4 月、7 月、10 月的 15 日前，完成上一季度“服务之星”的评选工作。

2）评选名额：
①各物业分公司在职总人数的 3%，一个项目每季度可评选名额不超过 18 人；

②以当季最后一天的在职总人数为准；

③评选人数小于 1 按 1 名计算；
若数值大于 1，则按四舍五入的原则计算；
须按规定名额评选；

④若物业分公司当季无人符合评选条件，则当季不评选“服务之星”。

3）奖励标准：每位获奖人员可获得以下奖励（二选一）。

①所在项目的碧桂园集团旗下五星级酒店免费入住双标房一日（两大人一小孩）；

②300 元以内的奖励（在奖励员工的月度工资中发放）。若奖励员工属于为房产公司服务人员，则奖励费用应计入相应的《特约服务委托协议》。

4）评选条件：
①除分公司/部门第一负责人外，分公司各部门主管级（含）及以下员工。

②入职满 6 个月且出勤满 2/3；
出勤天数不含延时加班，请假天数不含法定节假日、公休日。

③评选前 6 个月无任何处分或投诉记录，严格遵守公司各项规章制度。

④工作表现一贯优异，当季员工个人绩效等级为 S 级或 A 级。

⑤具备良好的职业道德，拥有丰富的专业知识，工作效率高，对待工作严肃认真、一丝不苟，具有较强的协作精神。

⑥获得业户、同事的高度赞扬，能成为全体物业员工学习榜样。

⑦在评选当季的三个月内曾获月度即时奖励者优先。

5）评选流程：
①确定申报人员。

物业分公司/部门/各班组推荐或员工自荐，确定申报人员（须符合上述评选条件）。申报人数须为规定名额的 2 倍或以上。

物业分公司填写《物业分公司“服务之星”申报表》（附件 3）。

②审定申报人员。

由分公司负责人、分公司副经理/经理助理（非分公司负责人）、各部门负责人、主管级及以上人员（非部门负责人）组成分公司评选小组，按规定名额，审定、筛选出候选人。若分公司评选小组成员为申报人员，则该成员不参加当季的评选讨论。

③公示候选人名单。

物业分公司在分公司宣传栏、各部门公告栏张贴各位候选人的《物业分公司“服务之星”申报表》，并在晨会、班前班后会、分公司工作交流群等公布候选人名单及推荐理由，公示期 5 天。若候选人因某种原因未能通过公示，则直接取消该名额，不改选。

④审批评选资料。

物业分公司人力资源部将候选人的《物业分公司“服务之星”申报表》报物业区域人力资源负责人审批，由物业区域负责人终审。若候选人未能通过，则取消该名额，不改选。

⑤公布获奖名单及发放奖励。

在当月的“月度表彰大会”上，公布当季“服务之星”获奖名单，向获奖人员颁发获奖证书，以资鼓励。

⑥季度“服务之星”资料备案。

每年 1 月、4 月、7 月、10 月的 15 日前，物业区域人力资源人员将辖区各物业分公司的季度“服务之星”资料发至物业服务公司人力资源部备案。资料具体如下：《物业分公司“服务之星”申报表》、《物业公司“服务之星”获奖名单》（附件4）、公示照片（不少于 5 张）、现场奖励照片（不少于 5 张）。

⑦宣传季度“服务之星”先进事迹。

物业分公司应在物业服务中心公示“服务之星”获奖人员照片、岗位、获奖理由等信息，并每季度及时更换。另可通过工作交流群、工作微信群、微博、社区服务网、碧桂园物业公司信息门户及《碧桂园人》等更多途径进行宣传。

（3）年度激励 1）年终评优：
物业服务公司每年开展“服务标兵”、“微笑使者”、“优秀员工”、“管理之星”、“有效建议奖”等奖项的评选活动。具体按当年年终评优文件执行。

2）年度绩效奖金：
物业服务公司每年根据年度经营管理目标，制定年度激励方案，对年度绩效优异的团队及个人给予年度绩效奖金激励。具体按当年年度激励方案执行。

（4）不定期激励 1）外部奖励：
各物业区域、物业分公司获得集团内其他公司给予的各类奖励（特指非物业公司内部奖励），如：最佳交楼状态奖、最快开盘奖、最佳销售成绩奖、最佳开推盘状态奖、旧项目激励等。

2）晋升激励：
物业服务公司提供多渠道的职业化发展途径，给予表现优异的员工更广阔的职业发展空间。

3）其余特殊奖励：
特殊奖励作为月度、季度、年度及晋升激励的补充，申请经物业服务公司总经理终审后，由物业分公司具体落实。对公司有重大贡献的员工，可视产生效果或经济成果由物业分公司申报奖励方式和金额。例如，抓获入室盗窃或连环作案犯罪嫌疑人；
见义勇为、舍己救人；
创新物业服务模式等。

2.3 碧桂园物业公司员工激励问题及原因分析 2.3.1 存在的问题 虽然在企业发展方面碧桂园物业公司取得了很好的成绩，不过在内部管理和绩效考核机制方面还是有一些欠缺之处。

（1）以物质奖励为主，缺乏精神方面的奖励 就碧桂园物业公司的奖励标准来看，其着重于对于物质方面的奖励，却没有考虑到精神方面的奖励，这使得员工仅仅追求个人利益最大化，而对于公司没有强烈的归属感，这对于公司的发展是及其不利的。

（2）奖励制度不完善，过于单一化 其奖励标准很局限，作为员工激励的奖项，应当充分符合员工的需求，要做到人性化的处理，多元化的奖惩制度，这样才能激励员工为企业创造更大的价值。付出与获利不能够成正比，使得一些员工会对于工作产生懈怠。

（3）组织力度不够 再好的计划也都需要落到实处，进行准确的执行，将碧桂园物业公司的战略目标变成显示要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是决定因素。执行力强弱由战略、人员、运营流程决定，通过对于物业公司员工的调查，不难从中得出一个结论：员工激励制度只是一种形式，起不到相应的作用。

2.3.2 原因分析 （1）各部门、上下级之间缺乏有效的沟通 正是由于缺乏足够的沟通，使得部门之间相互了解不多。一方面，人力部门只进行相关奖励制度的制定，决策层又只负责决策，几个部门之间相互联系较少，不能够充分了解各部门员工的需求，从而不能够做出满足员工需求的奖励标准出来，以碧桂园物业公司现有的标准来看，假设员工的需求不是特别大，那是否会使得他们对于工作的积极性不高，这极大的违背了设立激励机制的最初目的。另一方面来看，由于部门之间、部门内部缺乏沟通使得员工们对于企业的归属感不强，对于公司这一概念仅仅局限于工作，这对于企业来说是不利的。

（2）激励机制本身不完善、对于激励机制的宣传组织力度不够 碧桂园物业公司的员工机制侧重点倾向于员工为公司创造出高价值，故而给予其奖励，但做出激励机制是想提升员工的工作效率，以激励机制为基础进而激励员工工作。同时激励结果与奖惩不对等，使得贡献多的员工无法获得与其付出呈现正比的奖励。对于被激励人员的选择方面限制诸多，但是对于其奖励却十分单一，无差异化，这样使得激励机制不为员工所重视时，其仅仅为一张白纸，无法付诸于行动。制度的制定固然十分重要，更加重要的是如何进行实施与执行，企业、公司需要积极为员工尽心宣传讲解，来提高其工作的积极性来达到激励机制的目的。

第三章 碧桂园物业员工激励机制的改进对策 3.1 建立适宜的沟通机制 3.1.1 会议沟通 会议沟通是企业中一种相对正式的沟通方式,定期的会议能促进上情下达与下情上达,能促进各部门的工作配合与工作目标的达成。

1. 管理层定期会议: 每周一上午开周例会；
每月末最后一个工作日开月例 会；
每季/半年/整年初的第一个工作日开季度质询会，工作质询会上，各部门总结阶段性重要工作完成情况，下阶段的工作计划，需要其他部门协调的工作，工作改进建议。每次会议形成会议纪要，在公司内部管理层共享。

2. 各部门内部会议：在管理层会议后，各部门经理组织召开本部门会议，传达公司会议精神，做到上情下达；
同时，收集员工意见，并进行整理，反馈给公司领导，做到下情上达。每次会议形成会议纪要，在本部门共享的同时，抄送公司主管领导。

3. 跨部门会议：针对公司内、外存在的，需要改进的重要、紧急的工作，组织涉及问题处理的相关各部门经理共同开会，讨论解决方案，落实各部门的职责及解决问题的期限。形成会议纪要，在参会各部门间共享的同时，抄送公司主管领导。

3.1.2 面谈沟通 面谈沟通是一种需要营造沟通氛围，需要沟通技巧的沟通方式，有利于促进人与人间的交流，促进工作问题的及时解决。

1. 新员工沟通：由人力资源部及部门经理在新员工到职第一天，与新员工进行面谈，帮助员工了解公司及相关工作同事，助其尽快熟悉工作内容和工作环境；
由人力资源部在新员工入职后的三个月内，每个月末对新员工进行一次面谈，调查新员工对其工作辅导员的辅导工作满意度，反馈问题给部门经理；
由人力资源部组织入职三个月的新员工召开沟通会，依据新员工对原公司与新公司的比较，让其提出对新公司的改进建议，反馈问题给公司领导。

2. 正式员工沟通：由人力资源部每周抽 20-30 分钟， 有计划地安排进行员工一对一的沟通。了解员工需求及对主管或公司的改进建议，并反馈给相关领导，督促相关问题的及时解决。

3. 绩效沟通：主管与员工在月度、季度、年度的绩效目标设定与回顾的时间点，须进行一次绩效沟通。指出员工阶段工作中的优点与缺点，提出绩效改进方案与措施，指出员工能力提升的目标。

3.1.3 离职沟通 员工离职前，由人力资源部、部门主管等与员工进行一对一的沟通。人力资源部还需要求离职员工填写《员工离职调查表》，了解员工离职的真实原因。人力资源部需要将员工离职沟通过程中了解到的，及《员工离职调查表》中反馈的员工离职原因进行分析，并将真实的结果反馈给公司领导。同时，人力资源部需制定出预防、改进员工主动离职的方案、措施，报公司主管领导批准后予以落实，以便做到工作的持续改进。

3.1.4 工作报告制度 员工每周、每月、每季/半年/整年，须向部门经理提交阶段工作报告，记录本阶段工作内容与工作成果，确定下阶段工作计划与完成标准，同时提出完成相关工作所需的资源、需要领导或其他部门配合完成的工作内容。

该工作报告主送部门经理的同时，应抄送部门主管领导。

3.1.5 员工问卷调查制度 人力资源部每年应组织一次员工满意度调查，从工作职责、绩效考核、薪酬福利、培训与发展、沟通与文化、公司战略与领导力等多方面，了解员工的满意程度。形成员工满意度调查分析报告，找出员工不满意的因素，制定改进措施并予以贯彻落实。

3.1.6 员工参与管理的建议、知识共享和创新奖励制度 人力资源部每月进行一次员工建议、内部知识共享及员工创造性工作的奖励评选工作，由各部门经理提出候选人，书面说明候选人值得奖励的原因。人力资源部收集相关信息后，在公司内部组织全员进行评选，得票最多的前3名员工将获得公司的奖励及内部宣传与表扬。

3.1.7 内、外部公司或部门活动 由人力资源部每年组织 1次员工春游或秋游活动；
春节前组织一次公司年会暨新春联欢会；
在感恩节安排公司经理感谢员工的活动，如赠送小礼物、举办家庭日（让员工家属来公司参观、聚餐等）；
在每年的司龄纪念日，组织不同类型的庆祝活动，如趣味运动会、演讲比赛、知识竞赛；
与企业文化建设相结合，组织有针对性的员工拓展训练活动。通过以上活动的策划与安排，增进员工关系，促进员工间相互沟通与合作，促进企业所倡导的文化体现在员工的思想与行为上。

3.1.8 采用 QQ、微信、微博等全新的沟通方式 公司内部日常工作沟通，除使用电话、会议、邮件等形式外，还应做到与时俱进。建立内部员工 QQ 群、微信群、微博群等全新的沟通渠道，通过全新的沟通方式，促进知识与信息的内部共享，促进员工的工作内外部交流，促进员工间正式与非正式交流，加强相互了解，增强团队合作。

3.1.9 建立内部信息与知识共享平台 公司通过建立内部 ERP 或电子办公系统，在公司内部形成高效、便捷的信息交流与知识共享的平台。公司内部发文、各类工作记录与工作文档等，按密级不同，共享给不同的员工，有利于公司员工的工作经验积累在公司层面，而不是个人层面，降低人才流动给公司造成的风险。同时，使新员工快速了解公司业务、熟悉工作流程，降低员工培训经费。

3.2 建立高绩优的企业文化体系 3.2.1 高绩效企业文化内容 碧桂园物业公司应建立高绩效的企业文化，企业在决策、控制、经营与行为文化四个方面应具备如下特点：
1. 决策文化：企业领导者具有较高的领导力、财商与情商；
企业具有科学的信息管理系统；
企业规划与决策等，应形成适宜企业的方法论。

2. 控制文化：为了确保高层做正确的事，中层正确地做事，基层将事做正确，企业应使高、中、低层人员结构趋于合理，应使贤人（决策者）居上，强人（管理者）居中，能人（执行者）居下。

3. 经营文化：企业管理者具有较高的管理能力、情商与财商；
企业拥有科学的绩效管理体系；
企业在人才的选、育、用、留方面，有相应的适宜策略与执行方案。

4. 行为文化：建立诚信、职业、服务、合作、创新、结果导向的企业文化。

3.2.2 建立高绩优企业文化的内部实施系统 碧桂园物业公司为建立高绩优的企业文化，需要在企业内部建立使企业文化落地的实施系统：
（1）建立企业文化建设领导机制，即建立领导和组织团队、明确相关职责。

（2）建立企业文化建设的计划与预算体制。企业应在企业文化建设方面提供财力支持。

（3）树立公司领导者风范、规范管理者行为。企业绩优文化的建立，首先是企业领导者与管理者思想与行为的再造。

（4）建立企业文化理念的传播途径。通过企业内外培训宣传公司文化；
通过内部网络或邮件传播文化小故事；
通过宣传栏、辩论会、文化专题论坛、演讲比赛、优秀员工介绍会、读书会、沟通会、年会、运动会、团队拓展活动、节日庆祝活动、文化宣传图片、内部期刊、文化手册、光盘资料等多种形式，宣传企业文化。

（5）建设与企业文化理念及CIS识别系统相配套的硬件工作环境与设施。

在办公家具、环境的装饰与布置方面体现企业文化，制定办公用品、礼品样式标准、规范文件格式、建立司旗/司歌/司徽/司服/司标/座位牌/胸牌等等。

（6）建立员工行为规范的考核和检查制度，将企业倡导的绩效文化纳入员工考核。

（7）建立优秀部门及个人的表彰奖励与宣传体制。例如，在一年一度的公司年会上，进行分类的（如最佳职业经理人奖、最佳客户服务奖、最佳节能降耗奖等）年度优秀员工的评选与颁奖，并对超过5年司龄的员工颁发企业忠诚奖。这些奖项的设置与企业所倡导的文化或鼓励的行为相适应。

（8）建立企业文化建设的监控、总结、纠偏体制。由企业文化建设部门依据P（计划）D（执行）C（检查）A（调整）的目标管理方法，对企业文化建设工作，做到持续的改进。

3.2.3 建立高绩优企业文化的外部传播实施系统 碧桂园物业公司为建立高绩优的企业文化，需要在企业外部建立企业文化的外部传播实施系统：
（1）建立符合企业文化特征的外部网站或对外期刊。

（2）建立对外宣传的合作媒体与企业广告等传播渠道。

（3）建立与政府、行业协会、学术单位、培训公司、合作伙伴或其它相关组织的资源整合与价值共赢体系，促进企业文化的对外传播。

3.3 建立促进企业绩效与员工发展的培训体系 3.3.1 培训体系的构成 碧桂园物业公司应建立促进企业绩效与员工发展的培训体系，该培训体系由培训过程管理、课程开发、师资管理、学员管理、知识管理、教务管理共六部分组成。

3.3.2 建立三明治培训课程体系架构 碧桂园物业公司应建立基本技能、专业技能、管理技能的三明治培训课程体系架构。其中基本技能包括新员工培训、员工通用技能培训；
专业技能培训包括人力资源培训、行政管理培训、客户服务培训、安全保障培训、清洁绿化培训、工程维修培训、质量管理培训等。管理技能培训包括决策层管理培训、高层管理培训、中层管理培训等。

3.3.3 培训课程的分类 碧桂园物业公司的培训课程，应分为管理培训、专业技能培训、基本技能培训三大类，每一类的培训课程应包括：
（1）管理培训 1）决策层管理培训内容包括：战略管理、企业文化、人力资本管理、企业变革管理、企业盈利模式、企业家精神培训等 2）高层管理培训内容包括：领导力、企业运营沙盘、非HR经理的HR管理、 非财务经理的财务管理、流程与质量管理、战略执行。

3）中层管理培训内容包括：项目管理、目标与预算管理、组织沟通、人员辅导、情景领导、合同法律知识、会议管理、赢在执行。

（2）专业技能培训：
1）人事行政类培训内容包括：人力资源规划、劳动关系管理、招聘与配 置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理；
行政管理、专业秘书、企业信息化等。

2）财务管理类培训内容包括：财税法规、预算管理、成本控制、企业财 务分析、合理避税、财务审计、财务软件等。

3） 客户服务类培训内容包括：客户关系管理、物业行业管理相关政策法规。

4） 安全保障类培训内容包括：物业安全管理、安全器材操作使用等。

5） 工程维修类：水、电设备维修保养、客户入室服务。

6） 清洁绿化类：清洁工具使用、园林绿化养护、客户入室服务、蚊虫消杀等。

7） 基层管理培训内容包括：员工考核与激励、安全管理、管理技巧、会议管理、流程管理、团队建设等。

（3）基本技能培训：
1）通用技能培训内容包括：团队合作、客户服务、执行力、创新思维、沟通技巧、时间管理、压力管理、商务礼仪、质量管理、职业规划等。

2）新员工培训内容包括：企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景；
企业的经营范围、主要项目；
企业的规章制度和岗位职责；
企业内部的组织结构、权力系统、沟通机制；
物业行业及法规培训；
企业的安全管理措施；
各部门的业务培训。

3.4 建立员工职业生涯管理体系 碧桂园物业公司应建立员工职业生涯管理体系，本着利益结合、机会平等、共同制定共同实施、时间坐标、发展创新、全面评价的原则，通过对员工的职业生涯管理，包括使员工思考个人职业发展目标、明确在公司的职业发展路径、帮助员工分析和了解自身的优势与不足、直线经理与员工共同确定1年内工作能力提升目标、HR跟踪员工能力提升目标的实现过程等内容，达到实现员工的组织化（将员工塑造成企业所需要的人）、实现员工发展与组织发展的统一、实现员工能力和潜能的发展、促进企业事业的长久发展的目的。

3.4.1 公司职务序列与岗位分级 碧桂园物业公司应按照岗位对公司的不同贡献，将总公司及子公司所有职位划分为五大职序，每一职序分为若干岗系。公司内部职位, 按职称级别, 定义为七级；
按薪酬级别，依职位评估，共21 级,如图 4-3 所示。

其中职位评估因素包括 12 项：对组织内部的影响范围、对组织内部的影响程度、沟通复杂程度（目标一致性）、沟通对象 (内、外）、沟通目标的一致性、创新程度、本专业知识掌握程度、其他专业的了解程度、任职经验、辖员人数、监督责任（直、间）、解决问题的复杂度（分析、判断）。

3.4.2员工职业发展路径 员工在传统的纵向晋升的职业发展的基础上，碧桂园物业公司应采取网状职业 生涯发展路径，即既允许员工纵向晋升发展，又允许员工跨职序横向发展，同时允许员工跨职序晋升发展。

3.4.3员工职位异动决策依据 碧桂园物业公司应每半年或壹年进行一次人才盘点，依据员工半/壹年度绩效评价结果及员工能力评价的双重评价结果，综合评价员工绩效与潜能、能力与意愿，决定员工的岗位晋升、流动、降级或解聘。

（1）绩效、潜能定义 绩效简分三等：
1）优秀：本岗位既往考核成绩多在 B 等（含）以上；

2）完全达标：本岗位既往考核成绩多在 C 等（偶有 B 等或其它）；

3）贡献者：本岗位既往考核成绩多在 D 等(偶有 C 等)；

潜能简分三等：
1）熟练：发展潜力欠佳，具有（或欠佳）现职岗位所需的知识和技能，能在现有等级职位或低一层级同岗系相关工作岗位上熟练地工作；
学习和创新能力能保证其在同等级职位做得更出色，但较难支持其达到高一层级职位所需的规划和执行力。

2）成长：完全具备并部分超越目前岗位所需的知识和技能，渴望在同一级别上有更大的挑战和机会；
学习与创新能力较好，执行力已部分超出现岗级别要求所需，有向更高层级发展的潜力。

3）转变：相关知识和技能超出目前岗位所需，渴望在更高的级别上获得更大的挑战和机会，或希望向同一级别不同职责内容的工作岗位挑战；
能快速活学 活用新的技能和知识；
执行力超出并在一定程度上达到更高级别岗位所需，备具同级流动转岗或晋升的潜质。

（2）绩效、潜能分析人事决策说明 处在方格（一）、（二）、（三）者，作为碧桂园物业公司重点培养和岗位继任者人选；
对超级明星，规划多重发展通道；
对中坚力量，重点培养或提拔；
对表现尚可者，考虑同级发展或保留原位；
对业绩不佳者，给予警告，并提供有针对性的发展支持；
对失败者，淘汰出局。

（3）能力、意愿分析人事决策说明 对高能力、高意愿员工，纳入公司骨干员工培养。

对低能力，高意愿员工，给予培育培养机会。

对高能力，低意愿员工，视情予以思想教育沟通、工作激励、调岗或退工等处理。

对低能力，低意愿员工，予以淘汰、退工处理。

3.5 建立公平且有差异化的薪酬管理体系 3.5.1 建立适宜的薪酬结构 碧桂园物业公司应在进行科学的职位评估与市场薪酬调研之后，针对不同层级与职类的人员，定位不同的岗位总薪酬水平，并重新构建新的薪酬结构。员工的职位越高，或承担的经营责任越重，其浮动工资占比就越高，同时，其总薪酬在行业市场中的竞争性就越强，薪酬水平处于市场中上等；
员工的职位越低，或承担的经营责任越轻，其固定工资占比就越高，其总薪酬在行业市场中处于中等水平。

对于有经营责任的管理人员及客服类人员，由于浮动工资比例大于固定工资，会使他们把工作重心或注意力放在绩效工资的获得率上，想办法如何在绩效管理周期内圆满地完成个人或组织的绩效目标，但由于这些人员的市场薪酬竞争性较强，因此能够有利于人员的吸引与保留。

针对那些对企业运营起支撑服务作用的职能人员，较高比例的固定工资，会使他们产生较强的工作安全感，利于他们能轻松愉快地为公司管理层或业务人员提供企业运营的支撑服务。且由于这些员工的市场替代性较强，因此总薪酬的市场定位也只定在中等水平，利于企业节省人力成本。

3.5.2公平的固定工资定位与调整机制 碧桂园物业公司应建立公平的固定工资定位与固定工资调整机制：
（1）固定工资定位 针对员工的固定工资，其中包括基本工资和岗位技能工资两部分，基本工资 依据科学的职位评估方法，参照行业市场薪酬标准，以不低于当地政府规定的最低生活标准确定。员工的岗位技能工资的定位，应在职位评估所对应某个岗位的某个工资范围内，依据员工本岗位的工作经验、所受的教育、岗位关键能力评价结果、既往的工作业绩结果、市场稀缺性以及员工所具备的特殊能力，进行综合的评价。若属于学习入门阶段，则定位在工资范围的下线；
若属于合格，符合岗位任职条件，则定位在工资范围的中线；
若能力出色，有突出贡献并创造价值，则定位在工资范围的高线。

（2）固定工资调整 固定工资的调整，应依据公司每年的经济效益情况，参照行业年度调薪幅度及 CPI 上涨幅度。针对不同绩效等级的员工，在同一个工资级别内的工薪采取不同的调整比例策略。例如，保安人员的工资在 2000至 3000 元这个工资级别，公司年度调薪比例若定为平均8%左右。可规定绩效等级为 A，原薪酬在 2000-2200 的员工的固定工资调整比例为 12-15%，即可调整 240-330，而绩效等级为 D 的员工,调整比例为 6-9%，可调整 120-198 元；
而同样绩效是A，但薪酬已经处在上线 2800-3000 的员工，只可调整 0-150 元。这样既保证了绩效优秀的员工的固定工资调整比例大于绩效不良的员工，同时还保证了工资水平低的员工的薪酬调整幅度，大于工资水平高的员工的调整幅度。这种方式有效控制了人工成本的支出，同时保证了同岗同酬。

3.5.3 差异化的灵活性福利 碧桂园物业公司应依据员工各自不同的需求，通过自选式菜单福利的方式，为员工提供满意的福利项目。如表 4-5 所示，按员工职级分为 7 等，固定福利是指公司固定给员工提供的福利；
自选福利是依据员工不同职级，制定不同的自选福利总额。公司通过调研的方式，选择全部员工需求的福利内容，并将这些福利项目作为员工自选福利的项目。每个项目对应人民币 100 元/份，一位员工在其年度自选福利额度内，可选择 1个项目 1 份或多份，或多个项目多份。例如：某员工自选福利额度为 4500 元/年，他可选住房补贴 20 份（2000 元）、国内旅游 10份（1000 元）、茶品饮料 5 份（500 元）、手机充值卡 6 份（600 元）、美容美发（300 元）、生日礼物（100 元） 3.5.4 以业绩考核结果支付绩效奖金 碧桂园物业公司员工的绩效奖金，应针对不同岗位员工的业绩考核结果来支付。经理项目的业绩奖金与公司的利润挂钩；
部门主管的绩效工资与半年的绩效考核结果挂钩；
员工绩效工资与季度考核结果挂钩。同时部门主管与员工在公司年度实现利润底线目标的情况下，还可提取年度目标奖金各部门依所有员工的考核成绩进行排名，并进行强制分布，以利于通过竞争淘汰来发挥员工的极限能力。同时，绩效工资系数的差异，以及部门主管的额外奖励，使得绩效优秀的员工的绩效工资远大于绩效不佳员工的绩效工资。

3.5.5 期股形式的高管人员长期激励 针对副总经理、总经理等高管人员，宜实行年薪制。为激励高管人员为公司创造更多的财富，并起到维持企业经营管理团队稳定的作用，高管人员的薪酬结构中，可有一小部分收入来源于企业期股。这样高管人员将更加关公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连。

企业可采取增资扩股的方式形成经营者期股。企业经营者以现金或财产抵押贷款的形式认购公司股份，持股的出资额由公司董事会确定，经营者个人购买的股权总额分三年等额支付，如当年考核成绩在 C等（含）以下，将取消下年度的股权购买资格。高管人员以现金形式认股的，在任期内每年所获红利，采取延期支付的方式；
针对以财产抵押贷款形式认购的，企业经营者每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息，待还清所有股份认购款项后，也采取延期支付的形式。延期支付红利的周期可定义为 3-5 年，每年可以 20-30%的比例兑现，直至全部兑现为止。

对拥有期股的高管人员，需规定在任期内不得将所持公司期股转让或赠送给第三方。如经营者任期未满而主动要求离开时，其拥有的期股变现须按契约规定扣减。当经营者在合同期内违约离开企业时，其拥有期股中用现金购买的部分按原购买价变现，如果原购买价高于当时的净资产值，则按当时的净资产值变现；
用分期付款、贷款获得的股份，按双方签订的契约规定扣减。

第四章 碧桂园物业激励机制保障体系的改进 4.1 建立完善的人力资源管理体系 4.1.1 人力资源管理体系构成 图4-1 碧桂园人力资源管理体系框架 碧桂园公司为更好地达到激励员工，改进员工激励方面存在的问题。首先要建立完善的人力资源选、育、用、留管理体系，该体系的建立是基于企业战略的人力资源管理体系。如图4-2所示 人力资源规划体系 职位管理体系 人才招聘体系 培训与职业发展体系 能力评价与业绩考核体系 薪酬福利体系 沟通与员工关系体系 企业文化体系 碧桂园公司 人力资源管理体系 图4-2 碧桂园人力资源管理体系 根据图4-2所示，碧桂园人力资源管理体系由 8 大体系构成。

其中：
（1）人力资源规划 人力资源管理体系、用人原则、使命、目标；
根据企业发展战略、目标，预测人力需求（确定人员编制）与质量（人力层次需求）；
年度人力资源管理制度（员工手册、招聘、培训、考核、薪酬福利、职位管理、沟通与文化等）与计划目标（年、季、月工作计划）；
人力成本分析与预算等。

（2）职位管理体系 职位管理体系内容包括：组织设计与岗位设定；
工作分析、编制职务说明书（职责与任职条件）；
职务序列与职务分级；
职位评估；
岗位能力等级要求。

（3）人才招聘与配置体系 人才招聘与配置体系内容包括：开辟招聘渠道，广纳人才，建立内外人才储备库；
选择并确定人员招聘测评方案（针对不同职类人员）；
实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才；
人力资源管理信息系统；
内部人才流动管理；
员工入职和离职管理；
与人才中介或人才外包机构的合作。

（4）培训与职业发展体系 培训与职业发展体系内容包括：培训计划与预算管理；
教学方案、教材、师资管理；
培训实施与行政管理；
培训效果评估；
培训档案管理；
管理者任职资格确定；
管理继承人计划；
领导力及梯队人才培养；
员工职业生涯规划指导与跟踪。

（5）能力评价与业绩考核体系 能力评价与业绩考核体系内容包括：建立并优化岗位考核标准，形成公司考核指标库；
考核者业绩考核工作的指导（目标设定、指导、评估、反馈）；
建立考核工具（考核用表等）；
定期考核工作的组织实施、监督及结果统计；
考核结果的应用（调薪、调岗、培训需求等）；
定期人才能力评价及盘点工作的实施。

（6）薪酬福利体系 薪酬福利体系内容包括：薪酬调研、工资结构与工作表设计；
薪酬日常管理（含考勤管理、与财务的工作接口）；
奖励及激励计划实施；
法律法规的熟悉与研究；
日常福利项目的落实；
人事档案调转、人才引进、工作居住证、毕业生接收等工作。

（7）沟通与员工关系体系 沟通与员工关系体系内容包括：沟通渠道的建立与维护；
员工合理化建议管理；
员工满意度调查；
劳动合同管理；
劳资协调、劳资纠纷、员工申诉处理；
工会的建立与管理；
员工身心健康管理（组织健身活动）；
工作环境（美化与安全）与工作设施（办公设备需求）管理；
员工及亲属的关爱（生病探望、生活支持等）。

（8）企业文化体系 企业文化体系内容包括：企业文化理念的内部宣传；
企业文化案例的收集、专题文化活动组织实施；
文化标杆人物及优秀员工的评选等。

4.2 实现员工激励机制改进的保障措施 4.2.1 员工满意度调查 为提高员工对公司的满意度，设计出更符合员工需求的激励方案。人力资源资源部应定期对员工开展满意度调查。该满意度调查应包括 5 个维度，如表 4-3 所示。

公司应依据调查结果，找到员工不满意的地方，采取相应的改进措施，设计出对员工有效的激励方案，并予以实施，以达提高员工满意度的目的。

表4-3 员工满意度调查 4.2.2 公司高层领导的支持 碧桂园公司若要在实现物业员工激励机制的改进，须有公司高层领导的认可与支持。高层首先要从思想上认同现存的员工激励方面的主要问题。同时，从人、财、物等多方面予以改进措施资源上的支持。重视员工物质激励的同时，重视员工的精神激励，满足员工多元化的需求。亲自参与绩优型企业文化的创建与宣传工作；
给予员工更广阔的展示个人能力的舞台，为员工提供机会与资源，帮助员工实现个人职业目标的同时，成就企业的远景发展目标。

4.2.3 加强员工激励机制的内部培训 人力资源部在建立与健全人力资源管理体系，特别是与员工激励机制相关的职位管理、沟通制度、培训与职业发展、考核与薪酬、企业文化、员工手册等的相关管理制度后，须对相关制度内容，对员工展开详尽细致的培训。让员工了解公司的人力资源激励政策，懂得公司鼓励什么？员工什么样的行为或结果会得到公司的物质或精神激励。只有让员工知悉了激励内容，激励政策才会起到有效的激励员工的效果。

4.2.4 信息管理系统保障 实现人力资源激励机制的改进，需要企业建立完善的信息管理系统。员工的在公司工作过程中所有的工作记录，都应形成电子化的工作记录。这将有利于员工工作质量的责任追溯；
有利于考核数据的收集；
有利于企业的知识管理，将员工的知识经验积累在公司层面；
有利于劳动关系仲裁等的证据收集；
有利于多渠道地宣传企业文化；
有利于提高企业内部信息交流与流程执行的效率；
有利于公司与各部门的数据业务分析，便于公司业务规划与经营管理决策。

4.2.5 改善沟通机制的保障措施 做好员工沟通工作，需要采取如下措施以确保员工沟通机制的顺畅运行。

（1）加强会议管理 （2）加强面谈沟通技巧的培训 （3）展示标杆报告样本 （4）合理设计和分析调查问卷 （5）加强奖励的宣传 （6）集体活动与企业战略结合 4.2.6 企业文化建设的保障措施 做好企业文化的建设工作，需要在以下几方面做到并做好：
（1）企业目标分解到位 公司远景、战略目标及其分解要落实到实处，使大目标变成小目标，让员工能见证到小目标的逐步实现，促成了大目标的实现，实现目标激励。

（2）让员工参与管理 公司鼓励员工参与管理，给予每位员工一定的管理权限。例如，客服人员有权在客户不满意的情况下，承诺因保洁或工程入室维修等服务不到位，给予客户 5-10%的入室服务折扣优惠。实现员工参与激励。

（3）领导者言行正向影响员工 公司领导者应利用各种场合宣传企业文化，同时自己的言行也必须与企业文化所倡导的价值观相符，做到以身作则。实现对员工的言行激励。

（4）公司领导掌握好务虚与务实的平衡 4.2.7 培训体系建设的保障措施 做好碧桂园物业员工的培训工作，需要注意做好以下几点：
（1）重视培训规划 高度重视培训规划的制定，培训规划应落实到各个部门，清晰界定培训开发的目标和内容，重视培训方法的选择，重视培训学员的选择，重视培训讲师的选择。

（2）营造培训文化 在企业内部努力营造培训文化。企业高层应主动参与到对员工的培训工作中，作为内部讲师影响员工的行为。与各部门经理及人力资源部一起共同创建学习型组织，使团队学习及个人的终身学习成为企业及员工的良好习惯。

（3）加强管理者培训 企业应重点加强对管理者的培训，因为管理者的管理能力与水平将直接影响着企业的绩效与员工的满意度。

（4）加强培训效果评估 为保证培训的质量得到持续的改进，需加强对企业培训效果的评估，使得培训需求分析与预测、培训开发规划、培训项目实施及效果评估形成一个闭环。

（5）与骨干共定培训目标 对于一些外派培训，企业应与骨干员工签署培训服务协议，在协议中约定在训后 1-2周内为内部员工进行一次知识共享，并可视培训费用的多少，要求员工自费一部分，以便员工更加珍惜与重视外训。或者由经理与员工共同制定培训目标，以利训后在工作中应用相关的培训知识或技能，达到提高生产力的目的。同时，针对公司想保留的骨干员工，还可在培训协议中约定延长劳动合同服务期限。

（6）加强培训成果转化 加强培训成果转化，需要得到管理者的支持，同事的支持，受训者的配合，公司提供应用所学技能的机会等。公司可通过建立学习小组，共同制定学习计划、多阶段培训方案，应用表单，营造支持性的工作环境等多种方法促进培训成果的转化。

结论 我们以广东碧桂园物业服务股份有限公司琼海分公司为具体案例，对我国物业行业员工激励机制制度实施情况进行了一番探究。可以看出激励制度多以物质奖励为主，精神褒扬为辅。激励制度随着公司的发展不断更新完善，修改得趋于严谨化、细致化。与大学校园里各种评优项目的条件流程设立有异曲同工之妙。

但是是否物业行业的激励制度仅能止步在物质奖励处？其实并不尽然，我们认为，管理人员应该积极地展开沟通，通过问卷等有效形式，了解员工们更深层次的需要。重视精神层面会带给员工的潜在动力，重视凝聚员工的归属感和幸福感。让员工能有更多机会参与管理，激发创新。让员工能获得更多提升自我的发展机会。

员工激励机制作为人力资源体系的一部分，脱离不了整个人力资源体系的保障，我们在研究员工激励机制的同时，也不能忽视了对整个人力资源管理体系的改善。改善沟通机制、完善信息管理系统、加强培训体系建设等方面的措施也是十分重要的。

2018年是我国改革开放第四十个年头，发展的春风不断地吹拂着我国的民营企业，各种扶持政策推动着民营企业更进一步地发展。物业行业仍是十分具有发展前景的行业，在职业规范、制度建设方面都有待进一步的改善。重视员工激励机制的完善发展，将是整个行业蓬勃发展的有力武器！ 参考文献：
[1]吴艳. 兴泰物业公司员工激励机制研究[D]. 天津大学硕士学位论文，2013（5） [2]符开森. 长沙兴隆物业管理公司激励机制研究[D]. 中南大学硕士学位论文，2010（5）