2017企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依据, 强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据. 1.静态：,研究组织体制(权责结构)＼规章（管理行为规范）＼机构（部门划分） 2.动态：加进了人的因素,仍以理论为核心 1.任务与目标原则,是最基本的　 2.专业分工和协作原则,重视横向协调　措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 超事业部 矩阵制 多维立体组织结构 模拟分权组织 流程型组织 网络型组织（虚拟组织） （执行部门）采用此体制需满足：企业规模特别巨大；
产品种较多，且动能形成大批量生产；
所涉及的业务领域及市场分布极广；
所设立的事业部很多；
最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部。

（规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构）它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。具有双道命令系统 （多位组织、立体组织、多维立体矩阵制）1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构　3.形成三业机构系统(产品利润中心＼专业参谋机构专业成本中心＼地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 （模拟分权制、模拟分散管理组织）用于大型的、生产经营连续性很强的联合企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；
每一单位负有模拟性盈亏责任 流程团队是流程型组织的基本构成单位；

建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客或市场为导向。2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心。3组织结构扁平化。流程团队是此组织的基本构成单位。

基本形式：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络 网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

组织结构设计的内容和概念 组织结构设计的内容 管理层次与管理幅度 上下级关系 1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计 管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次；
管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数；
两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。

可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系 上下级关系数：N关系数，n管理幅度 N=n[2N-1+n+1] 组织的职能设计 组织部门的设计 注意事项 部门纵向结构的设计 部门横向结构的设计 管理和业务部门的组合方式 组织职能设计步骤：
1.职能分析 2.职能调整 3.职能分解 组职能能设计方法：
1.基本职能设计 2.关键职能设计 管理幅度的设计方法:经验统计法；
变量测评法；

影响管理幅度的因素：a工作性质b人员素质状况c管理业务标准化程度 d授权程度e管理信息系统的先进程度 管理层次的设计方法a按照纵向职能分工，确定管理层次 b按有效管理幅度推算具体的管理层次 c选择具体的管理层次 d对管理层次做局部调整。

按总体结构：
a自上而下b自下而上c业务流程法 按不同对象和标志：
a按人数划分法 b按时序划分法 c按产品划分法 d按地区划分 e按职能划分 f按职能划分 1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构 优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用 适用范围较小 2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:1能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性 .2规模大产品复杂或分布区域很广时采用 缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心 3.以关系为中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差 1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

2.部门的责权利必须对应一致 3.执行和监督机构应当分社 4.机构和人员应当精简 企业组织结构变革 企业战略与组织结构关系 企业组织结构变革程序 企业结构整合 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略. 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 一组织结构诊断 二实施结构变革 三组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 1.组织结构调查(现状分析) 资料:工作岗位说明书＼组织体系图＼管理业务流程图(业务程序＼业务岗位＼信息传递＼岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议 2.组织结构分析(职能) 分析职能变化＼关键性职能＼分析职能性质及类别) 使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 3.组织决策分析　 时间＼影响面＼能力＼性质 4.组织关系分析　 征兆1.经营业绩下降　2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式1.改良式2.爆破式3.计划式 排除组织结构变革阻力的措施: 1.让员工参加变革的调查、诊断和计划，充分认识变革的必要性和责任感 2.推行与组织变革相适应的培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才 结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 注意事项：整合方案需要仔细研究和充分酝酿；

尽可能的先进行试点再逐步推广；
在初步完成整合后还需要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作 工作岗位设置 基本原则 改进岗位设计的基本内容 岗位设计的基本方法 扩大化的设计方法 1.明确任务目标 2.合理分工协作 3.责权利相对应 1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵向）和丰富化（要求：任务多样化/明确任务的意义/任务的整体性/赋予必要的自主权/注重信息的沟通与反馈）2工作满负荷3.岗位的工时工作制；
4.劳动环境的优化（物质因素/自然因素） 传统的方法研究技术 现代工效学的方法 其他可以借鉴的方法 岗位宽度扩大法 岗位深度扩大法 1.程序分析（作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图） 2.动作分析（人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计） 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

最具现实意义的是工业工程(简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面 1.延长加工周期 2.增加岗位的工作内容 3.包干负责 1.岗位工作纵向调整 2.充实岗位工作内容 3.岗位工作连贯设计 4.岗位工作轮换设计 5.岗位工作矩阵设计 第二节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年） 狭义HR规划 广义HR规划 HR规划作用 企业HR规划的环境 HR规划的基本原则 制定HR规划的基本程序 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件＼比率＼时间 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织＼员工援助＼劳动卫生＼安全生产＼职业生涯) 1.满足总体战略发展要求 2.促进HR管理的开展 3.协调HR管理的各项计划 4.提HR资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标相一致 外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境 1.行业特征 2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统 1.确保HR需求的原则 (供给保障问题是解决 的核心问题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整＼供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性. 企业各类人员计划的编制　 第三节HR需求预测　 1.人员配置（人员数量＼职务变动＼职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置)　 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升＼内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足)　 5.HR费用计划(控制成本) 6.HR政策调整(确保HR适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 人力资源预测内涵 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性 .2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面的优势　1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对HR的贡献　：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据　　 2.有助于调动员工的积极性 HR预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制 影响HR需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障 人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业HR存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求 3.企业HR结构预测 4.企业特种HR预测 预测的具体程序 一准备阶段 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 1.构建HR需求预测系统 企业总体经济发展＼HR总量与结构预测＼HR预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素　 SWOT分析(优劣/机会威胁) 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测　 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定. HR需求预测技术原理 HR需求对象指标与依据指标 HR需求预测的定性方法 分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系. 1.惯性原理,由A+至A-　 2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+ 3.相似性原理:AB类似,已知A得B 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量) 对象指标 指HR需求预测的对象,包括总和结构 依据指标 指影响需求预测的变量因素. 1.经验预测法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况) 3.德尔菲法(专家评估法)　(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料. 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见　 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测 HR需求预测的定量方法 1.转换比率(1)先估一线生产人员-辅助人员　 经营活动=HR数量×人均生产率　 (2)将业务量转换对人员的需求　 适合于短期需求,假定生产率是不变的 需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量) 目前人均业务量×(1+生产率增长率) 缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计 2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异 2.人员比率法 计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性. 3.趋势外推法 称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关. 4.回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理 6.灰色预测模型法 本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统 5.经济计量模型法 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用. 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 8.马尔可夫分析法 是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵. 9.定员定额分析法(4种) (1)劳动定额分析法N=W/(q (1+R)) 定员人数= 任务总量 /定额标准（1+生产率变动系数） (2) 设备看管定额定员法 定员人数=（要开动设备总台数需要开动的班次数）/（设备看管定额平均出勤率） （3）效率定员法 定员人数=预期内需要完成的工作任务总量/预期内人均的劳动效率 (4)比例定员法 定员人数=预期内另一类岗位人员总量 /预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值 7.生产模型法 10.计算机模型法 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平. 企业人员总量需求预测 企业专门技能人员总量预测 1.趋势外推法（惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选） 2.回归分析法 3.运用灰色预测理论进行预测 4.利用模型进行预测 一、企业劳动定员定额分析 1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 二、回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定. 企业HR供给预测及供需平衡 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤 １．影响企业外部劳动力供给的因素 (1)地域性 (2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好 2.企业外部HR供给主要渠道 1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员　4.其他组织人员 1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状　2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测 5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测. 6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测 内部供给预测方法 短缺现象采取措施 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价 (2)管理才能清单（管理幅度范围＼管理总预算＼下属的职责＼管理对象类型＼受到管理培训＼当前管理业绩等) 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 3.马尔可夫模型 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单 1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供给与供需平衡 企业人力资源供求达到平等是HR的目的,供给有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求（内部人浮于事,内耗严重）、 HR供大于求（企业设备闲置） 避免HR供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 避免HR供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. HR管理制度规划（以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。） 制度化管理的特征：1．明确岗位的权力和责任，并制度化。2．按权力的大小，确定其在企业的地位，形成等级系统。3．以文字形式规定职位特性,及对人的应有素质、能力等要求。4．所有权与管理权相分离。5．管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；
二是每个管理者均拥有必要的权力；
三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。6．管理者有固定的报酬，忠于职守。

制度化管理的有点：
1.个人与权力相分离。

2.制度化管理以理性分析为基础。3.适合现代大型企业组织的需要。

制度规范的类型 1.企业基本制度(企业的“宪法”)。2.管理制度3.技术规范 4.业务规范 5.行为规范 制度体系的特点：1、体现了HRM的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。

HRM制度规划的基本原则1.共同发展原则：将员工与企业利益紧密结合，促进员工与企业共同发展。2.适合企业特点原则：从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的HR管理制度体系。3.学习与创新并重原则4.符合法律规定。制度规划必须遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合同协调一致。6.保持动态性。必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业HR管理制度规划的动态性。

基本要求：
1.从企业的具体情况出发 2.满足企业的实际需求 3.符合法律和道德规范 4.注重系统性和配套性 5.保持合理性和先进性 一、HRM制度规划的基本步骤 1、提出人力资源管理制度草案（首先要起草大纲，要从实际出发） 2、广泛征求意见，认真组织讨论 3、逐步修改调整、充实完善 基本步骤：1、概括说明建立本项HRM制度的原因，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性。

2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。

4、说明本项HRM制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。 5、详细规定本项HRM活动的类别、层次和期限。

6、对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

10、对本项HRM制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第二章 招聘与配置 测评的基本原理 员工素质测评类型 个体差异原理 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔性测评（招聘角度） 2.开发性测评（培训角度） 3.诊断性测评（规划角度） 4.考核性测评（薪酬角度） 1.客观存在的 2.既有先天的也有后天 3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率 1.工作任务与工作内容差异 2.工作权责差异 3.不同工作对完成任务有着不同要求 4.不同工作拥有相应素的人来承担 1.工作要求与员工素质 2.工作报酬与员工贡献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间 强调区分功能　 刚性强　 强调客观性　 具有灵活性　 体现为分数或等级 （分刚客灵级） 以开发员工素质为目的 哪些方面有优势与不足 指出努力方向 为组织提供开发依据 在测评过程中提出开发建议 了解现状和查找根源为目的；

内容或十分精细或全面广泛；
结果不公开；
有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；
用于需求层次的调查 （细泛不系） 又称鉴定性测评 范围广泛,总结性 各项内容具体,概况性 结果要求有较高的信度和效度 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项-综合一起用） 1.客观和主观结合 目标体系制定/手段方法选择/评判与解释结果/是有机结合过程 2.定性与定量相结合 定性不深入 定量不完全　 3.静态与动态结合 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；
缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成与发展过程中进行的测评；
动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 4.素质测评与绩效测评 素质是对人的德能识体的测评(表)　 绩效是种业绩实施,注重表　 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明. 5.分项与综合结合 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 对象的直接定量刻化；
有明显的数量关系；
直接提示了特征；
实质量化　 二次量化 先定性描述再间接定量；
没有明显的数量关系；
但具有质量或程度差异；
称之为形式量化 类别量化 先划分到几个类别中 每个对象只属于一个类别 每个对象不能同时属于两个 只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示） 模糊量化 先归类，给对象隶属程度赋值；
分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示） 顺序量化 先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名） 等距量化 比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后 差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般） 比例量化 存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般） 当量量化 先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例 （赋予加权的权数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 三、体系的类型 效标和常模参照性标准体系 一、标准体系的要素 二、测评标准体系的构成 标准 标度 标记 横向结构 纵向结构 指体系的内在规定性从内涵分为客观＼主观＼半客观半主观 从形式分评语短句式＼设问提示式＼方向指示式 评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词. 方向指示式可分测定式评定式 对标准外在形式的划分1.量词式带有程度差异的 2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别5.综合式标准,用两种或更多 应于不同标度的符号表示,没有独立意义 横向结构是基础,注重测评素质的完备性＼明确性和独立性. 测评内容 测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段. 步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点 测评目标 是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果. 目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法. 测评指标 是素质测评目标操作的表现形式 测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解. 结构性要素（静态角度）　 1.身体素质 2.心理素质 行为环境要素（动态角度） 1.从所处的环境条件 2.内部环境指个人自身所具备的素质 3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景 工作绩效要素 指一个人的素质与能力水平综合表现 工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养 品德测评法 知识测评 能力测评 企业员工素质测评的具体实施 1.FRC测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷. 2.问卷法 　3.投射技术　起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反应的自由性 对人们掌握的知识量＼知识结构与知识水平的测量 卢姆的六个层次:知识＼理解＼应用＼分析＼综合＼评价 三个层次:记忆＼理解＼应用 1.一般能力 2.特殊能力 3.创造力 4.学习能力 最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 3.测评结果调整 4.综合分析测评结果 1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组（必须对成员培训） 3.测评方案测定:　 确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度＼公平程度＼实用性和成本) 1.测评前的动员（统一思想） 2.测评时间和环境的选择 硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右 3.测评操作程序.(报告测评指导语＼具体操作＼回收测评数据) 1.引起误差的原因　 体系和标准不明确 晕轮效应,近因误差＼感情效应＼参评人员训练不足 2.结果分析的方法(集中趋势＼离散趋势＼相关＼因素) 3.测评数据处理 1.结果描述 数字和文字 2.员工分类（调查分类/数学分类） 3.结果分析[要素分析（结构、归纳、对比）＼综合分析＼曲线分析] 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:　　 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。

集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.　 对员工进行分类的两种标准:　 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工＼问卷调查＼抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析＼归纳分析＼对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的内涵 1.以谈话和观察为工具　 2.是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不平等) 面试的类型 标准化:结构化(规范化)＼非结构化＼半结构化. 方式:单独＼小组 进程:一次性＼分阶段 内容:情景性＼经验性 （标准化方式有进程有内容） 面试的发展趋势 1.形式丰富多样　2.结构化成为主流　3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化 6.理论和方法不断发展（形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法） 面试中常见问题 1.面试目的不明确2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性　 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择) 5.面试考官的偏见(首因效应＼对比效应＼晕轮效应＼录用压力)（目、标、系、设、偏） 面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问　 3.多听少说 4.善于提取要求 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰　 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 员工招聘时注意问题 1.制定面试指南 1.面试团队的组建 2.面试准备　 3.面试提问分工和顺序 4.面试提问技巧 5.面试评分办法 4.培训面试考官　 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 2.准备面试问题 1.确定岗位才能的构成比重 2.提出面试问题 3.评估方式确定 1.面试问题评估方式和标准 2.确定面试评分表 1.建立阶段:用封闭性问题　 2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题（经历过去） 3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用. 4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封闭性问题 5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性 1.综合面试结果 1.综合评价 2.面试结论 以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力 2.面试结果反馈 1.了解双方更具体要求 2.合同签订3.对未被录用的反馈3.面试结果存档 回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备 1.简历不代表本人　2.工作经历比学历更重要　 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织　 5.给应聘者更多的表现机会　 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工　　8.慎重做决定 9.面度考官注意自身的形象（简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象） 类型 1.背景性2.知识性3.思维性4.经验性5.情境性6.压力性7.行为性(背知、思经、情压行) 行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(六) 内涵1.是一种特殊的结构化面试 2.基于关键胜任特征的行为性问题 要素:1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 实质1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性工作要求　 3.探测行为样本　 假设前提:1.过去能预示其未来行为　 2.说和做是截然不同的两码事　 一构建选拔性素质模型 1.组建测评小组　 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 二设计结构化面试提纲 1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲　 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正. 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 三制定评分标准及等级评分表 五 结构化面试及评分 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. 实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策　 无领导小组讨论的组织与实施 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，包括（无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏） 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论。（领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心） 类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3步) 主题有无情境性 1.无情境性（开放性和两难性问题） 2.情境性（资源争夺型和排序型问题） 是否分配角色 1.不定角色 2.指定角色（管理游戏）　 1.具有生动的人际互动效应 2.被评者形成互动 3.讨论过程真实易于客观评价 4.难以掩饰自己的特点 5.测评效率高　 1.题目质量影响测评质量（反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异） 2.对评价者和标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍有伪装的可能性（题高同仍） 一 前期准备（题表表、培场组） 二 具体实施阶段 三 评价与总结 1.编制 题目 科学性、实用性、可评性、易评性 2.设计评分表 1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性 2.不能太多太复杂(少于10个) 3.确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值 3.编制计时表 4.对考官的培训 5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离 6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生 1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容＼发言的形式和特点＼发言的影响) 1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感) 讨论会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价 （参影决，任氛鸣） 无领导小组讨论的原理 题目类型 设计题目原则 一般流程6点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 称为冰山模型、洋葱模型 人的素质分三部分：
内在素质（态度动机价值观）、知识技能、外在行为 取决因素1.评价者的知识经验 2.被价者暴露的外在行为范围 1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解)2.两难式(用于分析问题＼语言表达＼影响力)3.排序选择型(用于分析问题＼语言表达等)4.资源争夺型(用于语言表达＼分析问题＼概括与总结＼发言积极性＼灵敏性＼组织协调能力)5.实际操作型(用于主动性＼合作能力) 联系工作内容 难度适中 俱有一定冲突性 1.选择题目类型 2.编写初稿 3.调查可用性 4.向专家咨询 5.试测 6.反馈修改完善 1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。

2、两难式对出题要求过高，不易控制，因此很少用3、一般常用排序型和资源争夺型 注意问题　 1.团队合作 2.广泛收集资料（与HR部门沟通/与直接上级沟通/查询相关信息） 通过互联网查是否被用过 (心理学家＼测评专家＼部门主管) 咨询内容　 1.题目是否与实际有联系,能否考察其能力 2.案例是否均衡 3.题目是否需修改完善 着重看题目的难度和平衡性 参与者的意见 评分者的意见 统计分析的结果, 第三章 培训与开发 概念：是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。内容：战略规划、管理规划及其他类型的规划，期限：长期、终期、短期。对象：管理人员、技术人员、技能操作人员（一般、中、高）；

主要内容1.培训目的 2.培训目标3.对象和内容 4.培训范围5.培训规模 6.培训时间7.培训地点 8.培训费用（直接、间接）9.培训方法 10教师 11.计划实施（目目内范，规时地，费法师施） 制定培训规划的要求（系标有普）1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之间的联系及目标的一致性.2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范3.有效性:体现出可靠性＼针对性＼相关性＼高效性4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要 培训规划设计的程序和步骤 年度培训计划构成的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录 员工培训的需求分析 明确培训目标 培训规划设计的基本程序 年度培训计划的基本内容 年度培训计划设计的基本程序 1.企业战略（成本领先战略、差异化战略、集中一点战略） 2.组织分析(工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析) 3.任务分析（选择岗位-清单-分析表） 4.人员分析（确定人员-明确差距-确定内容） 5.员工职业生涯分析 1.目标层次分析（可、应该、必须达到） 2.目的的可行性检查（定位、量化、分解、时间限制） 3.订立培训目标和步骤（明确目标-分清主次区别对待-目标的可行性-设计目标层次） 1.明确培训规划的目的 2.获取培训规划的信息 3.培训规划的研讨与修正 4.把握培训规划设计的关键点（信念、远景、任务、目标、策略） 5.撰写培训规划方案 1.培训目标 5.培训对象 2.培训时间与地点 3.培训内容与课程 4.培训负责人与培训室 6.培训教材及相关工具 7.培训形式与培训方法 8.培训预算 1、前期准备（自上而下启动）培训总结、规划制订工作，培训年度计划制订动员会。

2、培训调查分析研究（召开培训系统会议来推动）内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。

3、年度培训计划的制定（自下而上）分析需求-培训方向-计划分解-各部门计划-综合-修改 4、年度培训计划的审批以及展开。

年度培训计划设计的主要步骤 一培训需求的诊断分析 二确定培训对象 三、确定培训目标 四、根据岗位特征确定培训项目和内容 五、确定培训方式和方法 六做好培训经费预算与控制 七预设培训评估项目和工具 八培训计划的确定方式 工作任务、 工作责任 任职条件 督导与组织关系 企业文化 1.分析员工状况 2.明确员工差距 3.筛选培训对象 1.目标层次层析 2.可行性检查 3.目标的订立 职内培训 职外培训 自我开发 1确定计划方案和经费预算情况2确定年度培训计划3分配培训预算、初步确定培训项目4估算部门培训费用 5调整部门培训预算方案 6确定培训项目、审批培训预算方案 培训计划角度：内容效度、反映效度、学习效度 受训者角度 培训实施的实际效果 会议组织者 会议参加者 会议决策方式 HR部门的培训管理职责：组织管理、需求管理、行政管理、资源管理 培训计划的实施与管理控制：明确基本思路、确立监督检查标准、计划实施全过程的评估与管控 配套措施：1.全员培训文化的培育2.企业全员培训环境的营造3.企业培训师资队伍的建设4.企业培训课程的开发与管理5.企业员工培训成果的跟进6.员工培训档案的管理7.员工培训激励机制的确立 培训课程设计特征 培训课程设计的基本原则 培训课程的要素 1.创业初期(营销公关能力＼客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能)3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度)　此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升. 根本任务：满足企业和学员的需求 基本要求：应体现成年人的认知规律 主要依据：现代系统理论的基本原理 1.课程目标(一般＼高级＼情感) 2.课程内容(概念原理方法技能技巧,过程程度步骤规范标准)课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平)和顺序(垂直) 3.课程教材 4.教学模式5.教学策略 6.课程评价7.教学组织 8.课程时间　9.课程空间 10.培训教师 11.学员 教学计划内容：是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主要依据＼行动方案)1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式4.教学环节 5.时间安排　 培训课程需求度调查 一、确定课程需求度调查项目 二、培训课程体系的设计定位 三、培训方式 四、培训体系的设计 五、信息反馈与修订 1.课程需求度调查的层次（组织调查、任务调查、个体调查） 2.培训课程需求度调查的要求（课程需求与个人学习发展需求结合、企业长期需求与现实需求结合、定性分析与定量分析结合） 3.培训调查的流程（收集信息-需求方向-评估差距-问卷调查-设置培训课题） 1.培训课程类别（认知、情感、精神运动领域） 2.性质与任务层次（知识、技能、思维、观念、心理） 3.培训课程系列的编排（新员工培训、生产人员培训、新产品开发人员培训、管理人员培训、其他人员培训） 1.内部培训（培训前准备-培训中-培训后《课程评估表》） 2.外部培训（派出员、请进讲师） 3.网络培训 基本要求 主要任务 课程设计文件格式 编排培训课程的关键点 六、国外课程设计的基本模式 1.要符合企业和学员的要求　 2.要符合成人学员的认知规律 3.应体现企业培训功能的基本目标,进行HR开发 1.前期组织准备工作 2.信息资料的收集（从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他培训课程） 3.培训课程模块设计 4.课程的演练与试验 5.信息反馈与修订 1.课程的选择应与培训目标一致2.有固定和机动两种形式的课程3.照顾学员中大多数人的需求4.可操作性强5.要密切联系企业与员工的实际6.讲师要慎重选择 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么＼教学程序＼使用什么手段) 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性) 课程内容选择的基本要求1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.)2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准)3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 课程内容制作注意事项 1.教材内容不能多而杂2.讲授的内容不必重复3.以提示重点要点强化认知4.阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进行控制和核对 培训中的印刷材料 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 1.工作任务表 1.强调课程重点 2.提高学习的效果 3.关注信息的反馈 2.岗位指南 1.作出界定,进一步明确目标 2.有助于记忆,随时查阅　 3.可代替培训减时间,节成本 3.学员手册（培训中的指导参考材料） 4.培训者指南 5.测验试卷 外优:1.选择范围大可获高质量队伍2.带来全新理念3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 外缺:1.缺乏了解，加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.成本较高 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.成本低 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍3.受环境决定,不易提升　 怎样进行有效开发培训 1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 3.培训教师选配 (1)课程内容和培训方法(2)学员的差异性 (3)学员的兴趣与动力(4)评估手段的可行性 (1教材应切合实际需要(2)资料包的使用(3)利用一切学习资源 (4)尽可能开发所能利用的(5)设计视听材料 1.专业理论知识2.实际经验3.授课经验和技巧4.熟练运用工具5.沟通能力和引导能力6.学习能力7.发现并解决问题8.案例与资料积累9.前沿问题10.热情愿望 管理培训体系设计原则：1.战略性原则2.有效性原则3.计划性原则4.规范性原则5.持续性原则6.实用性原则 管理人员培训项目类别：1.高层:战略洞察决策统筹2.中层:沟通协调领导判断专业　3.基层:技能计划专业指导沟通能力 管理人员培训与开发的计划与实施：一管理技能培训开发计划的形成（1.企业管理系统的运行与绩效考评2.发现缺陷和培训需求，制定组织开发计划3.进行培训与开发工作）；
二管理人员培训与开发的实施；
三、效果的评估（1.学员的反映2.学习的效果）；
四、完善培训效果的转化机制 管理人员培训开发的一般步骤 管理人员培训开发的结构设计 1.明确培训开发的目的 根据重点赢得领导支持争取培训投入 明确素质差距和培训需求 2.确认培训对象的差距 确定企业核心能力差距 寻找素质差距 3.分析差距确定优先顺序 素质差距对管理绩效的影响 确定素质弥补顺序 4.确定并制定培训计划 制定培训计划弥补差距 设计培训项目与课程 执行并评价效果 反馈与改进培训 1.需求分析 战略与环境分析 工作与任务分析 人员与绩效分析 2.确定培训指数，筛选需求 素质重要性权重*素质差距=培训指数 明确一般需求和培训重点 确定目的明确目标 3.开发计划的编制 A以“服务培训对象为中心”B以需求驱动培训C根据需求确定计划、目标与任务D组织实施与评估E完善培训激励约束机制，促进培训成果转化 4.计划的实施 全面培训阶段 定向提高阶段 重点提高阶段 建立适应管理培训的实施体系：1.明确管理培训的实施机构与职能2.实施以团队为核心的管理培训模式（工作自主权，注重个体自我开发，个体学习、团队培训、组织开发三位一体） 管理技能培训开发的方法 管理继任者培训项目设计与实施 主要方法 一般方法 新方法 继任者胜任力维度分析 接班人计划的实施流程 1.职务轮换 2.设立副职 3.临时提升 1.替补训练2.敏感性训练3.案例评点法4.事件过程法5.理论培训6.专家演讲学习班7.大学管理学习班8.阅读训练 1.文件事务处理训练法2.角色扮演(常用)3管理游戏法4.无领导小组讨论 1.认同企业文化和发展攻略2.具备领导才能和成就动机 3.擅长人际协调、化解冲突.4.核心知识技能和优秀业绩 5持续的自我开发能力6.保持高忠诚度与归属感 1.评估关键岗位继任需求 3.选拔继任计划候选人 2.确定核心人才素质特征，构筑素质模型 4培养核心人才继任者5.接班人培训计划实施与反馈 培训体系包括：培训需求分析--培训规划--项目与课程设计--教材与师资开发--培训活动的组织与实施—培训效果评估 评估基本原则1.客观性2.综合性3.灵活性 评估体系构成 培训前 培训中 培训后 作用 内容 作用 内容 作用 内容 1.保证需求确认的科学性 2.确保计划与需求合理衔接 3.帮助实现培训资源合理配置 4.保证效果测定的科学性 1.需求整体评估 2.培训对象知识技能工作态度评估 3.培训对象工作成效、行为评估 4.培训计划评估 1.保证活动按照计划进行　 2.培训执行情况反馈与计划的调整　 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 4.过程监测和评估有助于培训实效 1.培训活动参与状况监测 2.培训内容监测 3.培训进度与中间效果监测 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 1.对效果判断,是否达到目标要求　 2.技术能力的提高和表现的改变是否因培训3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作5.为决策提供信息 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评估 4.受训者知识技能的提高和接受培训的相关度评估 评估体系总体设计：1.对培训需求评估2.确定培训评估目标3.设计培训评估方案（主体、对象、层次、工具）4.实施评估方案5.及时对评估项目进行调整（建立数据库、进行信息分析、撰写评估报告） 评估方案设计 评估方案实施 制定培训评估标准的要求,采用SMART原则,注重相关性可靠性区分度可行性.　相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。　信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度.　区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度　 一、对员工培训需求评估 二、做出培训评估决定 三、设计员工培训评估方案 1.选择好进行评估的时机 2.做好评估数据信息的整理与分析 3.在评估中应与学员多沟通 4.根据情况及时调整评估项目 1.确定评估目的 2.评估的可行性分析 3.明确评估的操作者和参与者 1.选择评估人员2.选定评估对象3.确定评估层次和内容（反应、学习、行为、结果四层模型）4.选择评估内容指标（前、中、后）5.建立培训评估数据库6.确定方案及测试工具 培训效果四个评估层级的主要特点 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估 衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法综合座谈 课程结束时 培训单位 学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、 模拟练习与演示、心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 行文评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 3个月或半年以后 学员的直接主管上级 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效指标，生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度浦意度调查 半年或一两年后员工及公司的绩效评估 学员的单位主管 五项重要指标 1、认知成果:基本原理＼程序步骤＼方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧＼技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。

3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 4.绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。

5.投资回报率：包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 培训评估方法的分类 非正式 正式 建设性 总经性 主观性,对表现、态度.　 不需要记录太多信息　 优:1.自然状态下观察,增加真实性与结论客观有效性2.方便易行,成本低 3.不会造成压力 用于正式场合,高级管理者,特定群体 优点:1.在数据和事实的基础上,有说服力 2.以书面形式表现 可将评估结论与最初计划核对 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非正式主观评估 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据实际确定. 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 用于培训结束时,正式客观的　具有较强说服力 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.　 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果评估方法 定性评估法 定量评估方法 综合评估法 1.目标评估法2.关键人物评估法 3.比较评估法4.动态评估法 5.访谈法(调查面窄用开放式) A明确采集信息B设计访谈方案 C测试访谈方案D全面实施 E进行资料分析. 6.座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 1.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) A.明确要了解什么信息 B.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) C.测试问卷 D.正式开展调查 E.进行资料分析编写调查信息报告 2.收益评估法 3.6sigma评估法 1.硬指标和软指标结合的评估法 2.集体讨论法3.绩效评估法 4.内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。

5.笔试法 6.操作性测验对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 7.行为观察法 受训者培训成果评估 培训主管业绩评估 培训教师综合评估 情感结果 技能结果 行为改善 绩效增长 1.培训管理过程（知识获取、培训转移、知识创新） 2.个人能力与组织环境（组织能力、领导能力、心智模式、支持环境） 3.经济效益（利润水平、员工收入、社会价值） 4.外部效应（客户供应链） 1.课程满意度评估 2.培训师能力评估（吸引学员注意力、介绍主题、围绕主题进行阐述、抓住学员兴趣、善于使用教学辅助设备和资料、有效的提问并回答学生的问题、组织学员积极参与、善于使用时间、结束授课） 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观培训整体效果,以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 6.注意报告的文字表达与修饰. 撰写报告的步骤:1.导言(背景＼评估性质＼是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 3.阐明评估结果 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 第四章绩效管理 指标体系设计的内容 指标体系设计原则 适用不同对象范围的考评体系 不同性质指标构成的考评体系 绩效考评的作用 1.针对性2.关键性 3.科学性4. 明确性 5.完整性6.合理性 7.独立性8.可测性 1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 行为过程型 工作结果型 1.战略的落实和达成 2.改善组织内部管理 3.指引员工行为朝向组织正确方向上来 (1)生产＼技术＼管理＼服务性组织 (2)生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛. (3)管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛. (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分 (2)按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类 注意事项:在明确以上两点情况下,应从人员品质＼工作行为＼产出结果三个方面 性格特征＼兴趣爱好＼记忆能力＼语言表达＼思维判断＼理解想象＼逻辑思考＼综合分析＼计算＼自学＼注意力分配＼听写＼组织管理＼独创见解和创新能力＼专业知识操作技能＼进取精神＼思想政策水平＼人际关系等 以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标构成 分实物和非实物 如产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量的指标 产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标 科研人员的指标 指标体系的设计方法 指标体系设计程序: 1.要素图示法: 将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档. 2.问卷调查法 步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法. 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收 3.个案研究法:选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料 4.面谈法: 1.个别面谈 2.座谈讨论法 5.经验总结法 自身或者同行的绩效考评经验 6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员 1.工作分析(岗位分析) 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整 绩效考评标准的类型 考评标准的设计原则 考评标准量表的设计 1.量词式，带有程度差异的 2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别 1.定量准确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个) 2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到) 3.突出特点(各岗位的性和特点) 4.简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要) 名称量表 是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性 等级量表 也称位次量表,是在一个分类基础上或是在一个变量上进行的分类,只具有序列性 等距量表 要求数量差距在整个量表阶梯上相同的,没有绝对的零点 能最广泛地运用,根据效应规律可以转换到另一个等距量表上. 比率量表 是最高的量表有绝对的零点,可作四则运算. 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法. 注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前＼事中＼事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具. 意义1.不仅是新型激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门目标结合,能诠释总体战略,是企业战略规划的重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性. KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心. 2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关. 产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量 3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度. 强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性. KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值 2.采用KPI指标标准突出员工贡献率 3.明确关键性工作产出即增值指标的权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析. 选择关键绩效指标的原则 提取关键绩效指标的方法 1.整体性:应当一个完整的定量化＼行为化的. 2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性.4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及.5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性。以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言 1.目标分解法 (1)确定战略总目标和分目标 (2)进行业务价值树的决策分析 (3)各项业务关键驱动因素分析a敏感性,找最有影响的b将滞后财务的和先行的非财务连接 2.关键分析法 分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块. 3.标杆基准法 将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的关键绩效行为作为基准.本行业领先＼居于国内领先＼居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作. 提取关键绩效指标程序和步骤　 一、利用客户关系图分析工作产出 内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出　 2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工　 优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识 2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目 二、提取和设定绩效考评的指标 用SPART提取,具体的＼可度量的＼可实现的＼现实的＼有时限的 指标主要可区分数量质量成本时限四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等 三、根据提取的关键指标设定考评标准 区分指标和标准 KPI标准水平可作三方面区分:先进的＼平均的＼基本的.其中基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求,主要用于决定一些非激励性的工资待遇. 四、审核关键绩效指标和标准 1.工作产出是否为最终产品 2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性. 3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标 4.指标和标准是否具有可操作性 5.考评标准是否预留出可以超越的空间. 五、修改和完善KPI指标和标准 1.需要通过各种渠道采用有效手段,对相关数据资和文字住处的采集,弄清他伞兵实际表现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查. 2.应设定具有可操作性的跟踪调查计划 3.还需要对这个计划作出必要的检查 常见问题：1.工作的产出项目过多2.绩效指标不够全面3.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多4.绩效指标缺乏超越空间 绩效监控：管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按照计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。

管理者主要承担两项任务：1.绩效辅导：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；
2.收集信息：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

监控目的：关注员工绩效，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

监控内容：关注评价要素、评价指标和绩效目标，获取绩效评价的信息。

关键点：1．监控过程中的领导风格与辅导水平。2．上下管理沟通的有效性。3．绩效评价信息的有效性。

绩效沟通：是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

绩效沟通内容：1、绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通），2、绩效辅导沟通，3、绩效反馈沟通，4、绩效改进沟通。

绩效沟通的重要性：1.设定共同认可的绩效目标2.履行目标职责过程中不断勘误，提高效率3.使考核思想深入人心，考核结果令人信服 绩效沟通方式 正式沟通 是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

（1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。

（2）定期会面。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；
可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；
使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。（一对一面谈） 非正式沟通 非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；
沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；
容易拉近主管与员工之间的距离。

绩效沟通技巧：1.沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感；
2.沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体的信息；

3.要让员工知道自己的想法和需要，。4.不能仅仅看到问题，更要看到成绩,。

5.注意倾听。

6.沟通应及时；

7.沟通应具有建设性。

绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品.　 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法　综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 绩效考评误差识别 1.分布误差 2.晕轮效应 3个人偏见 4优先和近期效应 5自我中心效应 6后继效应 宽厚误差 是负偏态分布(大多数好)　 1.标准过低　 2.为缓和关系　 3.采用了主观性的方法　4.曾与被考者反复多次进行沟通 5.护短心理　 6.对付出努力的员工进行鼓励或希望提高薪酬 7.认为过于严格不利于激励员工　 8.尽量避免产生长久消极的影响 9.对一贯优秀的,有失误也要保护 苛严误差 正偏态分布(大多数不合格或勉强合格) 1.评定标准过高 2.惩罚不服管理的人 3.迫使有问题的员工辞职或为减员作准备 3.压缩提薪或奖励人数的比例 4.自认为应当严格执行评估标准 集中趋势和中间倾向　 居中趋势,都属于一般水平,集中于中间水平或者说是平均水平。因为标准不明确或平均心理造成 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征,主要指凭着某种成见或最初最近印象评定 纠正方法：1.建立谨的工作记录制度,2.评价标准要制定得详细＼具体＼明确,3.对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一. 亦称个人偏差个人偏误 有时有利于考评人,有时不利于 优先效应指根据下属最初的信息,就是以前期部分代替全期部分.出现以偏概全 近期效应根据下属最近的信息,对全部表现作出总评价,就是以近代远 对比偏差 按自己的标准寻找不同进行评定 相似偏差 按自己标准寻找其相同的方面进行评价 也称记录效应,即在上一个考期内的评价结果作为对本考评期的评所产的作用和影响. 7评价标准对考评结果的影响 避免考评者误差的方法：1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、 切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状 况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏 颇的出现。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行 为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为了避免个人偏见等错误，可以采 用360 度的考评方法，由多个考评者一 起来参与，由较多的考评者参与，虽然 可能会增加一些费用，但可以使绩效考 评作出更准确可靠的判断。

5、企业单位必须重视对考评者的培养 训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效 考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作 的操作技能，能独立地调整、处理绩效 考评中出现的偏误和问题。

6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

360度考评方法内涵:强调全方位客观对员工进行考评.将员工的最终成果＼行为＼过程＼努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评＼同级评价＼下级评价＼客户评价＼自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位. 优点:1.具有全方位＼多角度 2.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特征 3.有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平 4.采用匿名评价,保证结果的有效性. 5.充分尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作气氛,从而激发创新性. 6.加强了管理圪与组织员工的双向交流. 7.促进员工个人发展. 缺点:1.侧重于综合评价,定性比重大. 2.信息来源方,并非一致 3.收集到的信息方法多,增加了成本 4.如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性. 360度考评实施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定是否采用;编制胜任特征模型的评价问卷) 2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动计划) 4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈) 5.效果评价(确定执行过程的安全性,评价应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.) 实施360时注意问题:1.培训从事管理人员,设专门的考评人员 2.应选择最佳时机 3.使用客观统计程序 4.防止作弊合谋违规行为. 5.正确识别估计偏见＼偏好 7.对考评者个别意见实施保密 8.目的不同内容不同 第五章.薪酬管理 薪酬调查：指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程 调查种类：从方式：正式 非正式；
从主体：政府、行业、 专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业组织；
从组织：商业性＼专业性＼政府；
从内容：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 调查作用：1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利控制劳动力成本,增加企业竞争力 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 2.为实现公平公正的原则,需建立科学的绩效管理体系.　 薪酬调查的过程 1确定调查目的 1.整体薪酬水平的调整　 2.薪酬制度结构的调整　 3.薪酬晋升政策的调整　 4.岗位薪酬水平的调整　 2确定调查的范围 1.确定调查企业(同行同类＼基他相似＼同一类＼劳动力市场＼合乎一般) 2.确定调查岗位(可比性＼最新的＼常见的)　 3.确定调查信息(基本工资＼支付年度其他奖金＼股票期权或影子股票＼各种福利＼政策各方面) 4.确定调查时间段(明确开始与截止时间) 3选择调查方式 1.企业之间相互调查 2.委托中介机构调查 3.采集社会公开信息 4.调查问卷通信调查 4薪酬调查数据的统计分析 1.数据排列　2.频率分析(平均工资) 3.趋中趋势分析 (简单平均＼加权平均＼中位数法) 4.离散分析 百分位＼四分位 5.回归分析 6.图表分析 5撰写薪酬调查报告 1.组织实施情况 2.数据分析＼政策分析 3.趋势分析＼状况分析 4.市场状况对比分析 5.薪酬水平6.制度调整的建议 满意度调查内容 1.薪酬福利水平＼结构比例 2.差距＼决定因素　 3.对薪酬的调整　 4.发放方式　 5.工作本身＼工作环境 影响满意度的因素 1.薪酬管理政策2.员工对薪酬的期望值 3.薪酬制度的公平性4.边际效应规律 5.员工职业生涯的阶段 满意度调查的程序 1.确定调查对象 2.确定调查方式 3.确定调查内容 满意度调查表的设计 精心设计,根据环境和条件 进行必要的补充和修改　 工作岗位分类 职系:性质相近的岗位构成的序例，是岗位分类中的细类 职组:若干职系的岗位群，是分类中的中小类 职门:若干的职组的集合，是分类中的大类 岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或近似的工作岗位的集合是 岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件 等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等。

刚等与岗级的区别：不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职 系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。

工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类 职系职组是根据岗位性质和特点进行的横向分类,岗级岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度等要素进行的纵向分级 岗位分类是岗位研究的重要组成部分,岗位调查为岗位分析提供数据,岗位分析又是岗位分类的重要前提,为岗位评价奠定了基础. 岗位分类与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类 1.特殊性与一般性的关系　 2.职业分类为岗位起指导规范作用 3.岗位分类为职业分类提供丰富内容和补充 1.有相似之处但也有差别　2.岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等 3.岗位分级适用于其他企事业单位　 3.岗位分类作为一种人事制度有强制性,实施范围较广 4.岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性 5.岗位分类是最重要最复杂最难处理的,则分级难度不大 1.分类标准不同,品位指人,岗位指事 2.分类依据不同，岗位依据工作性质，品位依据资学历 3.适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性的固定岗位，品位分级适用需发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作 岗位分类的基本功能：（1）岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。（2）实行岗位分类，也为企业单位合理的定编定岗定员工作提供了依据。（P160）此外还具有与岗位评价相同的各种功能：（1）对岗位任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。（2）由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定和估价标准，从而使企业内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向、纵向比较，并具体说明其在企业中所处地位和作用。（3）系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。（4）使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。

岗位分类的基本要求：1.根据系统系原则，按照岗位的业务性对岗位进行横向归类；
2.岗位分类的结构要合理 3.岗位分类的依据，是客观存在的“事” 4.岗位分类反映了岗位工作诸多因素上的差别 5.岗位分类一般是静态分类 工作岗位横向分类的原则 1.单一原则2.程度原则 3.时间原则4.选择原则 工作岗位横向分类的要求 1.层次宜少不宜多,一般企业2个,复杂大型的不超过3个 2.生产岗位以劳动分工和协作确定　 3.分类粗细方面以实用为第一,大类不超4,小类不超10 工作岗位分类的主要步骤 工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：  1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
     2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；
  3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；

     4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

工作岗位横向分类的步骤与方法 工作岗位纵向分级的步骤与方法 步骤：1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

方法：
1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。

2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

步骤 1.按预定标准进行排序,划分岗级 2.统一岗等 方法1.采用点数法进行,选择岗位评价要素 2.建立要素指标评价标准表(设最高最低,相对比较赋予点数,分割档次,档次之间都是等距的) 3.按标准对各岗位打分,划分岗级 4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产性岗位采用经验判断＼基本点数换算＼交叉岗位换算方法进行岗等) 管理性岗位纵向分级的方法:1.精简结构,加强定编定岗定员管理,对岗位进行科学设计与改进(考虑岗位的任务和地位,获取需要的信息,以职责和权力为条件) 2.对管理岗位进行科学的横向分类 3.为有效地完成划岗归级,评价要素项目分档要多,岗级数目也应多于生产岗位(一般为1.4至2.6倍) 4.在划岗归级后应统一列等,建立管理类＼技术业＼事务类等管理岗级之间对应的关系. 薪酬制度的内涵:是根据国家法律规定和政策制定的,是与工资的制定与分配相关的一系列准则＼标准＼规定和方法的总和.(分配政策＼原则＼支付方式＼工资标准＼工资结构＼工资等级及级差＼奖金＼津贴＼过渡办法＼其他规定).具体可分4种类别 薪酬制度类型 （一）岗位薪酬制 （二）技能薪酬 特点 1.根据岗位支付工资（对岗不对人、同工同酬） 2.以岗位分析为基础 3.客观性较强 岗位薪酬制类型 前提 种类 1.一岗一薪(不存在升级＼全面分析) 2.一岗多薪制(岗位划分较组,基本系数与技能附加系数) 3岗位薪点工资制1.以点数表示金额 2.点值的大小为个人、企业和部门预先规定的三项之和 3.薪点数(岗位薪点＼个人薪点＼加分薪点 4.薪点值(基值浮动值) 优1.体现效率优先符合市场取向2.更容易做到向关键岗位技术岗位倾斜,促进员工学习技术,提高水平,充分发挥激励作用. 3.加强团队合作,提高协作精神. (生产经营情况和管理体制环境) 以员工技术和能力为基础的工资 1.明确员工的技术要求 2.制定技能评估体系 3.将工资计划与培训计划相结合 技术工资 1.以知识与技能 2.应用于蓝领 优：鼓励发展各项技能，提高业绩表现，增加参与意识缺：导致费用增加 能力工资 1.适用专业技术和管理人员 2.属于白领　 可分A.基础能力　B.特殊能力(特点:自上而下/技术管理专门人才) （三）绩效薪酬制 概念：以工作成绩、劳动效率　 特点1.注重个人差异　 2.由主管人员搜集上来,同级下级少 3.反馈频率不高,单方向 绩效矩阵 缺点 形式 工资增长取决于两个因素,一是个人的绩效评价等级,二是个人在工资浮动范围中的位置即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率. 三.除可给员工加薪方面提供依据外，可维持员工市场工资水平.用绩效等级分布控制报酬成本.一般A等级不超10%,B等级不超25%,E等级不能少于5% 1.缺乏公平性 2.过于强调个人绩效 3.员工认为不公平会崩溃 计件工资制 佣金制（提成制） 生产性企业或部门 客观准确　 营销人员 销售量 提成比例 （四）其他薪酬制度 1管理人员工资 2经营者年薪制 *基本工资 *奖金和红利 *福利与津贴　 1.经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；
2. 经营者的年薪与员工工资制度相分离，与工作责任、决策风险、经济效益挂钩3. 经营者的年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出4.经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定 具体条件1.健全的经营者人才市场,完善的竞争机制2.明确的经营者业绩考核指标体系3.健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制 组成形式 1.基本工资加风险收入 2.年薪加年终奖金 年薪水平的确定 1.高级复杂劳动,数倍于企业年平均工资 2.照顾到员工的心理承受能力　 3.不再享受工资性收入与福利　 3团队薪酬（组成要素：基本薪酬 激励行薪酬 绩效认可奖励） 平行团队:属于兼职性质,基本薪酬基于员工个人工作,通常不使用激励性薪酬,可用非货币性奖励 流程团队:用宽带薪酬体系,技能薪酬制,强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性薪酬,可预设定激励性薪酬(事前). 项目团队:按基本薪酬比例支付激励性薪酬,属于传统组成部分,采用少量货币性奖励,用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多,设计时尽量避免使用过多的激励性薪酬 企业薪酬制度设计的主要内容 薪资水平及影响因素 薪资结构及类型 薪资水平 外部 企业决策层薪酬态度 以绩效为导向的绩效薪资制 1.计件薪酬 2.销售提成薪酬 3.效益薪酬 优：激励效果好 缺：只重眼前,只重自己,适用于工作任务饱满 绩效能自我控制可通过主观努力改变 以工作为导向的岗位薪资制 特点是薪酬是根据职务或岗位的重要程度 、任职要求等确定。岗位薪酬制和职务薪酬制属于此类 优：利于激发工作热忱和责任性 缺：不能反应贡献差别 适用于责、权、利明确的企业 以技能为导向的技能薪资制 特点是薪酬根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能薪酬＼能力资格薪酬属于此类 有利激励提高技术能力 忽略实际发挥 企业成本高 或处在艰难期＼急需提核心能力的企业 组合薪资结构 薪资水平＝薪资总额/企业平均人数 1.市场(商品市场＼劳动力市场) 2.生活费用和物价水平 3.地域的影响　 4.政府的法律法规 1.岗位技能薪酬 2.薪点薪酬制 3.岗位效益薪酬 薪资等级 薪酬制度设计原则 设计薪酬制度的程序 薪资等级 薪资档次 薪资级差 浮动幅度 等级重叠 1.公平性(横向＼纵向)(内部/外部) 2.激励性(差别性,多劳多得) 3.竞争性原则（比行业高15%） 4.经济性原则(考虑行业属性) 5.合法性原则（最低标准工作时间） 1.确定薪酬策略　高弹性(绩效薪酬)　 高稳定(年功薪酬,基本薪酬所占比重大) 折中类(能力＼岗位＼组合)　2.岗位评价与分类 3.薪资市场调查4. 薪酬水平的确定(两种方法,一种完全建立市场基础上,分一般岗位由调查数据得到与特殊岗位由薪酬曲线方程得到;一种根据薪酬曲线确定薪酬水平,适用所有岗位) 5. 薪酬结构确定（薪酬构成及比例确定）　6. 薪酬等级确定，分层式和宽泛式(等级＼档次＼浮动薪酬)薪酬等级之间薪酬标准可以重叠,浮动薪酬以薪酬等级对应的固定的薪酬水平为基数.即计划薪酬总额/销售收入现行乘以实际收入,减去实际总额福利得出浮动薪酬总额 7.企业薪酬制度实施与修正 反映不同岗位之间在薪资结构中的差别,以岗位评价和岗位分级的结果为依据 同一薪酬等级划分成若干个档次 不同等级之间薪酬相差的幅度 级别越高差别越大 同一个薪酬等级中,最高档次与最低档次,也可指中点与最低或最高之间的差距 相邻的薪酬等级浮动在数值上交叉程度 宽带式薪酬结构内涵:是对传统垂直型薪酬结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,薪酬区间变动比率只有40%-50% 特征 设计原则 宽带薪酬设计流程 关键 1.支持扁平型组织结构,打破传统,利于提高效率创造参与型学习型的企业文化,灵活性,近接外部竞争有积极意义. 2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高　 3.有利于岗位轮换　4.能密切配合劳动力市场的供求变化5.有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 6.有利于工作绩效的促进(1)将薪酬与员工能力绩效结合,灵活对员工进行激励(2)鼓励进行跨职能流动,增强组织灵活和创新(3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争，强调合作。

战略匹配原则 文化适应原则 全面激励原则 1.理解企业战略2.整合岗位评价3.完善薪酬调查4.构建薪酬结构（第一，确定宽带的数量。第二，确定宽带内的薪酬浮动范围。第三，宽带内横向职位轮换。第四，做好任职资格及工资评级工作。）5.加强控制调整 1.宽带数量的确定(4至8个)助理级＼专业级＼教练级 2.薪酬宽带的定价 3.员工薪酬的定位与调整 薪酬制度常见问题1、薪酬战略缺失2、薪酬理念缺乏 3、没有一套合理的薪酬体系 4、薪酬结构失衡5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为8.薪酬和绩效表现关联性不强 薪酬制度的调整:(定级性调整(1.员工薪酬定薪时应考虑因素：员工生活费用,同地区同行业相同相似的薪酬水平,新员工的实际工作能力2.薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题)/ ＼物价性调整＼工龄性调整＼奖励性调整＼效益性调整＼考核调整)　 员工个体薪酬标准调整：1.薪酬等级2.薪酬标准档次调整(技变的晋档＼学变的晋档＼龄变晋档＼考核的变档)>;绩决定加薪 整体的调整:<定期普遍＼业绩决定加薪幅度(成本高)> 薪酬结构调整:没有薪酬增量,一般为存量的再分配 薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。

薪酬战略的特征1薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策2薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用 薪酬战略的内容 薪酬战略的内容包括两个方面薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。

薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。

制定企业薪酬战略的步骤 （1）评估薪酬的意义和目的 （2）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和 环境相匹配 （3）实施薪酬战略 （4）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价 薪酬计划的制定 1.制定薪酬计划所需资料 方法 程序 1.员工薪酬基本资料 2.企业整体薪酬资料 3.人力资源规划资料4.物价＼市场工资水平 5.国家薪酬政策6.企业薪酬支付能力7.薪酬预测 1.从下而上法,实际灵活可行性高,稳定 2.从上而下法,可控制总体成本,缺乏灵活,主观因素多,隐低准确,不利于调动员工的积极性 1.通过调查,比较总体水平 2.了解企业财务状况 3.了解企业人力资源规划 4.将前三步结合画出计划计算表 5.进行比较 6.制定本部门计划并上报 7.汇总，各部门调整 8.上报企业企业薪酬管理委员会 企业补充保险管理 年金:在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度. 适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务;具有相应的经济负担能力;已建立集体协商机制 主要内容：参加人员资金筹集方式 员工企业个人帐户管理方式 基金管理方式 计发办法和支付方式 支付企业年金待遇条件 组织管理和监督方式 终止缴费条件 双方约定的其他事项 适用于试用期满的员工 申报和备案：应向所在地区县级以上地方政府劳动保障部上报,中央所属大型企业报送劳动社会保障部 申报之起15日内未提出异议的,即行生效. 企业建立年金具备条件：1.依法参加基本养老保险并按时足额缴费 2.生产经营比较稳定,经济效益好 3.企业内部管理制度健全 方式：采用完全积累制,个人帐户进行管理,费用由企业和员工个人缴纳,企业缴费在薪酬总额的（1/12）4%以内,从成本中列支 筹集方式：企业和员工个人共同承担 员工从薪酬中代扣 企业每年不超过薪酬总额的1/12,两项合起来合计一般不超上年度薪酬总额 年金基金的组成：企业缴费＼员工个人缴费＼年金投资运营收益 支付方式：达到退休时一次性或定期 死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取 出境定居可一次性支付 设计程序：1.确定补充养老金的来源 (完全由企业负担 由企业员工共同负担) 2.确定缴费比例 3.确定养老金支付额度 4.支付形式 5.实行的时间 6.管理办法 补充医疗保险设计程序：1.确定来源与额度 2.确定支付范围 3.确定支付医疗费用的标准 4.确定基金的管理办法 第六章 劳动关系管理 派遣的概念:指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动. 性质1.典型的非正规的就业方式 2.一种组合劳动关系(形式与实际) 3.三种主体三重关系 4.雇用和使用相分离 劳动者与派遣单位是形式劳动关系；
劳动者与接受单位是实际劳动关系；
派遣单位与接受单位是民事法律关系。　派遣单位与接受单位之间的争议不属劳动争议属于民事纠纷。

特点 劳动者派遣的成因 劳动派遣机构资格条件 1.形式劳动 2.实际劳动 3.劳动争议处理 1.降低劳动管理成本（临时、辅助或替代性岗位）　2.促进就业与再就业　 3.为强化劳动法制提供条件 4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求 1.具备法人设立条件,依法成立,有专业人员有健全制度有风险保证金50万 派遣单位：
(1)对劳动者招聘考核录用 (2)提供薪酬福利交保险　 (3)督促接收单位按国家规定 接受单位：
(1)为劳动者提供岗位和安全等 (2)制定和实施内中劳动规则 (3)向派遣机构支付服务费等 1.依照一般劳动争议 2.合谋时都是被诉人 3.单方时作为第三人 4.一般由单位所在地管辖 2.设立应当实行许可制度 3.两种合同体系。劳动合同应增加接受单位、派遣期限、接受单位等条款，派遣协议包括派遣人数、期限劳动报酬和社会保险、支付方式及违反协议的责任 4.行政管理部门制订并推荐格式文本及劳动合同 派遣劳动者的管理: 其管理的特殊性主要在避免可能出现劳动岐视问题 1.派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利 2.在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬　3.用人单位的内部劳动规则的实施,对派遣雇员与正式雇员一律平等　 4.派遣雇员的派遣期限到期应提前告知,并应协同办理终止手续和工作交接　 薪酬集体协商含义:指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部薪酬分配制度＼薪酬分配形式＼薪酬收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订薪酬协议的行为. 薪酬协议是专门就薪酬事项签订的专项集体合同 薪酬集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制 薪酬集体协商的内容 薪酬指导线制度 作用(3) 原则(3) 主要内容 1.薪酬协议的期限　 2.薪酬分配制度＼薪酬标准和薪酬分配形式 3.职工年度平均薪酬水平及其调整幅度 4.奖金＼津贴补贴等分配办法 5.薪酬支付办法　6.变更解除薪酬协议的程序 7.薪酬协议的终止条件　 8.薪酬协议的违约责任 9.其他事项　 目的是调整规范薪酬分配关系,逐步提高薪酬水平,保证所有劳动者分享经济社会发展的成果,实现社会公平. 1.为确定年度薪酬增长水平提供依据,有利于企业形成正常的薪酬增长机制 2.引导企业自觉控制人工成本水平 3.完善国家宏观调控体系,体现政企分开 1.符合国家宏观众经济政策,坚持薪酬总额增长低于经济效益增长和平均薪酬增长低于劳动生产率增长的两个原则 2.不实行全国统一标准,允许各地确定指导线 3.制定薪酬指导线实行协商原则，由劳动保障部门、工会、企业家协会研究制定 1.经济形势分析 (1)国家经济与政策分析 (2)本地区上一年度经济增长企业薪酬增长分析 (3)本年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析 2.薪酬指导线意见 (1)上线预警线(用于薪酬水平较高的企业) (2)基准线(生产经营正常有经济效益的企业) (3)下线(经济效益较差或亏损企业,允许有零增长或负增长 劳动力市场薪酬指导价位分为年薪酬收入和月薪酬收入,按高位数＼中位数＼低位数三种标准反映平均水平.国家宏观调控由直接控制转向间接调控.1999年始施行 劳动力市场薪酬指导价位制度的意义:1.为劳动力市场机制优化配置方面发挥基础性调节作用提供条件. 2.有利于政府劳动管理部门转变职能 3.有利于劳动力合理＼有序流动,调节地区＼行业之间的就业机构构建完整的劳动力市场体系.4.可以为新办企业在确定雇员初始薪酬水平时提供参考. 薪酬集体协商的程序 (3) 1.协商代表的确定 2.协商的实施步骤 3.薪酬协议的审核 与集体协商代表的确定程序一致,三方代表 协商代表遵守协商规则,负有保守商业秘密的责任 提出方提协商意向书＼时间地点内容,另一方20日内答复.协商前5日内提供资料 提交职代会审议达成一致意见,双方首席代表签字盖章后成立. 签订后7内报劳动保障行政部门 15日内审查,报送15日后无可生效.后于5日内公布 劳动力市场薪酬指导价位的制定程序：1.信息采集(通过抽样调查方法)2.价位制订(高中低5%-10%)注意事项:坚持市场取向 坚持实事求是 3.公开发布(每年一次6-7月) 劳动安全卫生管理(9) 安全生产责任制度 1.法定代表负全面责任 2.分管的负责人和专职人员负直接责任 3.总工程师负技术领导责任4.各职能部门生产组织负责人对工作范围内负责5.工人在各自的岗位承担遵守义务 安全生产教育制度 1.安全技术知识 2.安全技术法制观念 安全生产检查制度 1.劳动部门 2.产业主管部门 3.用人单位 4.工会组织 重大事故隐患管理制度 1.事故隐患分类 2.事故隐患报告 3.预防与整改措施 4.行政部与企业主管的检查验收 安全卫生认证制度 1.特种资格认证 2.安全卫生资格证书 3.密切相关的质量认证,实行强制认证 伤亡事故报告和处理制度 1.企业职工伤亡事故分类 2.伤亡事故报告 3.伤亡事故调查 4.伤亡事故处理 个人劳动安全卫生防护用品管理制度 1.国家标准和行业标准制定、生产防护用品企业许可证颁发、质检规定 2.内部有关防护用品购置、发放等规定 劳动者健康检查 1.员工招聘检查 2.企业员工定期体检 劳动安全卫生预算 内容/程序 1.建设费用 2.更新改造费用 3.防护用品费 4.培训经费 5.防治费 6.定期检测费 7.工伤保险费 8.认定评残费 1.决定总目标和任务下达到中层基层 2.职能部门根据总提出本单位的预算 3.自编本部门内部协调平衡,上报企业委员会 4.经审核汇总成全面预算,下达相关部门执行 5.编制费用预算 　　6.编制直接人工预算 7.根据企业各项预算表(三种)进行审核 积极营造劳动安全卫生环境,是预防劳动安全卫生事故的基本对策. 1.营造劳动安全卫生观念环境(建立以人为本的价值理念,安全第一预防国主以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则.) 2.营造劳动安全卫生制度环境(建立健全劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;奖惩分明) 3.营造劳动安全卫生技术环境(直接使用安全技术和无害装置＼无害工艺从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场设计,实行工作场优化;劳动组织优化) 劳动争议的概念:亦称劳动劳动纠纷,争议的当事人是特定的,内容是特定的,因实施劳动法而产生的,有特定的表现形式.团体争议表现为一般劳动关系纠纷的形式) 劳动争议分类 劳动争议处理的原则 特点 调解区别 调解委员会职责 调解原则 按不同的标准 按产生的原因 原则贯穿于全过程,即调解程序＼仲裁程序都要遵守 1.着重调解及时处理 2.在查清事实的基础上依法处理 3.当事人在适用法律上一律平等 1.群众性 2.自治性 3.非强制性 调解委员会与法院调解区别1.地位不同,有独立的程序,后者无 2.主体不同 3.范围不同 4.效力不同 处理本单位 回访检查执行情况督促履行协议 开展宣传教育工作,预防争议的发生 建立必要的工作制度,进行调解登记档案管理分析统计工作 1.自愿原则 (1)调解自愿 (2)过程自愿 (3)履行协议自愿 2.尊重当事人申请仲裁和诉讼权利 (1)发生后可自由选择不得阻止 (2)过程中可提出仲裁请求,不得干涉 (3)达成后反悔仍享有,不得阻拦 按主体 个别争议(2人以下) 集体争议(3人以上) 团体争议(集体合同) 1.内容只能是以劳动权利义务为标的 2.市场经济的物质利益原则的作用,使当事人之间既有共同利益和合作基础,又有利益的差别和冲突. 构成 按性质 权利争议(约定的) 利益争议(待确定的) 职工代表 单位代表（少于1/3） 工会代表（主任） 按标的 劳动合同争议 安全卫生时间保险福利等 报酬培训奖惩等适用条件的 劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 劳动争议是劳动争议仲裁机构根据申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动.主体和对象具有特定性,施行强制原则,施行仲裁前置＼裁审衔接制 仲裁组织机构是一种特殊执法机构,由劳动行政部门代表,同级工会代表,用人单位方面代表.此机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构 仲裁的原则: 1.一次裁决原则 2.合议原则,少数服从多数 3.强制原则,只要一方申请就要受理,调解不成可直接行使裁决权,一方不履行事申请人民法院强制执行 4.回避原则 5.区分举证责任原则（谁主张谁举证、谁决定谁举证） 权利义务 ：
当事人权利:1.有提起仲裁申请答辩变更申诉请求撤述,要求调解裁决的权利 2.有委托代理人参加仲裁活动的权利 3.有申请回避的权利 4.有提出主张提供证据的权利 5.有自行和解的权利 6.有提起诉讼的权利 7.有申请执行的权利 当事人义务:1.有正当行使权利的义务 2.有遵守纪律和程序的义务 3.有如实陈述案情提供证据回答仲裁员提问的义务 4.有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务 5.有自觉履行发生效力的仲裁调解和仲裁书的义务 6.有按规定交纳仲裁费的义务 团体劳动争议的特点:1.主体的团体性 2.内容的特定性(涉及一般劳动条件,内容有广泛性和整体性) 3.影响的广泛性 劳动争议处理的程序:1.发生争议时双方应协商解决 2.不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解 3.调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁 4.当事人一方或双方不服裁定,则申诉到人民法院,由法院依法审理并做出判最终判决. 调解委员会调解的程序:1.申请受理 2.调查和调解 3.制作调解协议书或调解意见书 期限为30日 劳动争议仲裁程序 1.申请和受理 7日作决定,7日发书面通知要求15日内提交答辩书和证据,7日内制作不予受理通知书.7日内作准予撤述 (1)申诉人必须有直接利害关系 (2)有明确的被诉人具体的要求和理由 (3)属于国家有关劳动争议处理法规规定的 (4)属于受诉仲裁委员会管辖,并符合时效的规定 2.案件仲裁准备 1.由一名首席和两名仲裁员 2.开庭4日前将有关事项送达 3.开庭审理和裁决 送达开庭通知 开庭审理 答辩 当庭再行调解 休庭合议做裁决 复庭宣布裁决 4.仲裁文收的送达 收到之日起15日内可起诉 直接送达 留置送达 委托送达 邮寄送达 公告送达 时效为60日,特殊延迟60 仲裁60日做出，案情复杂不超30日 集体劳动争议处理的程序:30人以上的集体争议遵循特别程序 特别程序特点:1.由3人以上单数仲裁员组成 2.一方当事应推举代表参加,代表人数由委员会确定 3.影响范围重大的由省级管辖 4.15日内结束,延期不超过15日 5.按照就近就地处理原则,可在发生争议的企业或其他便于及时办理的地方 6.处理的结果应及时向当地政府汇报 因签订集体合同争议的处理方法: 1.当事人协商 2.由处理机构协调处理(申请受理 拟订协调处理方案 协调处理 制作协调处理协议书 30日内结束延长不超过15日) 3.当事人的和平义务(应当平等协商不得自行采取过激行为,在申请和协调处理期间也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工代表的劳动关系) 履行集体合同发生争议的处理方法: 1.当事人协商 2.劳动争议仲裁委员会仲裁 3.法院审理 劳动争议案例分析的方法 1.按照劳动争议自身的规定性进行分析(确定劳动争议的标的,分析确定意思表示的意志内容) 2.按照承担法律责任要件进行分析(当事人所实施的行为,当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害,行为与危害结果是否存在直接因果关系,行为是否有主观上的过错,是故意还是过失) 以上可归纳为:确定引起的事实和结果,确定行为模式标准与实施行为的差异,根据差异当事人做出判断和选择. 劳动争议调解仲裁法2007年12月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过2008年5月1日起实施：
第十四条　　　劳动争议调解组织自收到申请15日内未达成调解的可申请仲裁。　　 第二十七条　　劳动争议申请仲裁时效期间为一年。从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。劳动存续期间因拖欠报酬发生争议的，不受时效限制，但劳动关系终止的，应当自终止 之日起一年内提出。　　　 第二十八条　　仲裁申请书应当有下列内容：1.劳动者姓名、性别、年龄、职业、工作单位和住所，用人单位名称、住所和法定代表人或者主要负责人姓名、职务；
2.仲裁请求和所根据的事实、 理由；
3.证据和证据来源、证人姓名和住所。

第二十九条　　劳动争议自收到申请之日起5日内，通知受理或不受理　　 第三十条　　　仲裁委员会受理申请后，应当在5日内将申请书副本送达被申请人，被申请人应在10内提交答辩书，委员会收到答辩书后，应当在5日内将副本送达申请人。未提交答辩书的， 不影响仲裁程序。

第三十二条　　委员会应当在受理仲裁申请5日内将仲裁庭组成情况书面通知当事人。　 第三十五条　　仲裁庭应当在开庭前5日将开庭日期、地点书面通知双方当事人，当事人有正当理由的在开庭三日前请求延期开庭，并由委员会决定是否同意延期。

第四十三条　　裁决应当自受理申请之日起45日内结束，案情复杂的，经仲裁委主任批准，可以延期，但不得超过15日