讨论题:分析一下中国当前的用人原则以及优缺点，并举例说明

　一、 目前我国企业中存在的用人误区 1. 喜用平庸者 平庸者，即使能力、水平有限者，他们不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力。在国内很多企业中，领导用人之所以选择用这类人，是因为用这些人没有什么“心理障碍”。倘若让他选用某个能力胜过自己的下属，就容易在心理上产生“不安全感”。具体表现在：一怕下属“不好领导”；二怕下属“超过自己”，甚至“取代自己”。这种心理上的不安全感。导致企业部分领导用人采用此种用人策略。

　优缺点分析：

　这样的用人制度优点是：单位的管理层结构稳定，在日常工作中不会出现大的失误。下级对上级的服从性强，拥有良好的执行能力。缺点是：这种用人制度下，由于单位提拔的干部都是能力平庸者，这类人在工作中会做好自己的本职工作，但却往往不会做出超过自己本职工作的事，因此单位往往缺乏活力和创造力。

　2．重用献媚者 有些单位在员工晋升标准上没有一个很好的考核机制，往往由领导一个人说了算，因此会提拔一些对群众和工作部负责任，阿谀奉承，工作中只维护上级关系，不维护下级关系的人。

　案例：

　历史上和珅就是一个典型的人物，他喜欢说颂扬皇帝的动人之词，用讨好奉承的手段取得乾隆皇帝的宠信，谗言铲除异己，利用权势大肆敛财，成为中国历史上第一大贪官。

　前车之鉴，一个能干的人没有品德的话，越能干，越会做坏事，所产生的负面影响也越大。还有另一部分人由于忙于求知做事，没时间去拉关系，有的甚至不谙人情世故，有的窘于社交礼仪，有的会不顾领导情面直言不讳，这些个性恰恰被人们视为“狂妄”、“傲气”，领导者若无虚怀若谷的容忍肚量，肯定对此类人才弃而不用，甚至排挤打压。领导者如何分辨良莠，知人善用。就需要嘉庆资深的修养。能不能发现人才，识别和发现什么层次的人才，与伯乐本身的德才状况是直接相关的。

　3.偏好有血缘、地缘关系的人 根据某单位统计，该单位教职工中有血缘、地缘关系的人所占比例达1/3以上。这种人任人唯亲的用人方式，导致单位正气下降，是非无标准，亲疏定界限，赏罚失当，群众有怨气，单位有惰性。

　优缺点分析：

　这样的用人制度下，单位往往会拉帮结派，对于个人而言，在单位有了可靠的支持者，但对于企业而言，任人唯亲拉帮结派却使企业错失了真正的人才，在这种不公平，公正的用人制度下企业不能得以很好的发展。

　4.重资历，轻能力 在一些人的潜意识中，认为年轻人做事不靠谱，办不好事，因此资历在选拔天平上是重要的砝码，有的甚至把资历视为选人的首要条件，习惯于在选人时，按资历深浅，年龄背份排队取舍，处处讲求级别“台阶”，使一些年轻有为，但资历尚浅的人难以提拔重用。

　优缺点分析：

　在这种选人制度下，资历的重要性大于能力的重要性，从而会使企业领导层在年龄结构上偏大，相比较而言，年龄大的管理者在管理方式上往往会墨守成规，缺乏创意，在当今“全民创新，万众创业”的时代会落后。

　二、 把我好人才使用的几个原则 1. 量才使用，取长补短的原则 用人，必须对其长处和短处进行认真分析，把人才安排到最能发挥其才能的岗位上去，在用人上，不能不考虑一个人的长处和短处。唐代政治家魏征说过：“因其才以取之，审其能以用之，掩其所短，”在这里用其所长是正确的，而“掩其所短”则不对，具有消极成分和护短之嫌。积极的态度应该是“补其所短”。这里就有一个怎样补的问题，一是靠组织人事部门的合理安排，人员结构的合理搭配，用相互之长补相互之短;二是靠领导的教育帮助，本人不断地克服自身的短处来弥补。口前在一些单位聚集了不少才华出众且有领导潜力的年轻人，如果我们的一些领导在工作中不充分发挥他们的长处，而是笼统地把他们变成了谨小慎微的管理人员，扼杀了他们的聪明才智，这样的结果是可悲的。领导者用人，应该有气魄、有胆量，不拘一格，充分用人所长，补人所短，这样才能做到人尽其长，才尽其力，人人都能充分发挥积极性、主动性和创造性。

　2.充分信任，放手使用的原则

　 在用人的问题上要坚持“用人不疑，疑人不用”。对于没有考察了解清楚的干部，或已经判定政治上不可信和能力不能胜任的干部，当然不能草率使用。但经过考察了解，合乎或基本合乎德才标准的，就必须用人不疑，予以充分信任，放手使用。思想上的信任，要求领导者尊重人才，爱护人才，对人以诚相待，平等待人，既做下级的模范，又做下属的朋友;不妒贤忌能，不怕别人超过自己，能客观地、正确地评价下属的功过是非;不轻信各种流言蜚语，对下属的缺点错误能开诚布公地提出批评。工作上的信任，就要领导者把职、权、责统一起来。既委以职位，就授予权力。明确其责任，使其真正有职有权，尽忠职守，大胆负责。

　3.适当激励与培养爱护相结合的原则

　 人才管理的口标，所追求的管理效能，就在于调动人才的积极性、主动性和创造性。人们的需求是多方而的、多层次的，但基本的是物质和精神两个方而，据此，可以采取相应的激励形式。在社会主义市场经济条件下，适当的物质激励会产生更好的效果。在物质激励的同时，还要搞好精神激励，如授予荣誉称号，荣誉职务等，以体现人们的社会价值和社会地位。同时，在管理使用现有人才基础上，还要抓好人才的培养，这是智力开发的千秋功业。因此，我们各级人事管理部门的同志，必须根据实际，鼓励和营造一种学习的良好环境。

　4.五湖四海，任人唯贤的原则

　 要反对在用人问题上搞宗派主义和山头主义。要使我们事业兴旺发达，长盛不衰，就要坚持五湖四海，任人唯贤的用人原则，切不可武大郎开店。人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源。在高新技术日新月异的情况下，综合国力的竞争越来越突出的表现为人才、智力资源的开发和使用。一个单位是否兴旺发达，就看该单位能否拥有足够的人才。谁拥有人才资源优势，谁就在竞争的社会中处于主动地位。为此，当前要努力建立一套有利于人才发现、培养和使用的激励机制，形成一个有利于优秀人才脱颖而出，充分发挥作用的良好环境，建设一支高素质的人才队伍。

　一． “不制定计划的组织将走向失败”你同意这个观点吗？试着解释你的立场。

　我接受不制定计划的组织将走向失败这个的观点。

　一、计划的含义 计划有狭义和广义之分。狭义的计划是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。广义的计划工作包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密连接的工作过程。它是使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。计划工作还是一种需要运用智力和发挥创造力的过程，他要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础上。

　二、 计划的作用 一些管理人员和组织失误的原因通常因为其缺乏有效的计划能力。这是因为计划在管理中有着特别重要的作用。

　(一) 指引方向 计划能使组织置身于复杂多变和充满不确定因素的环境中而始终把其注意力集中在一定的目标上，是组织所有的行动保持统一方向；管理者可以根据计划来组织人员、分派任务，使组织的各项工作得到落实，从而保证组织目标的实现；能够使组织具有方向感和使命感。

　(二) 降低风险 计划是面向未来的，而未来永远充满变数。计划的前瞻性，使组织能够较早地预见未来的变化，造作准备，掌握主动，从而降低乃至消除不确定性，把风险降到最低限度。

　(三) 提高效率 计划能从多条实现目标途径中，通过技术经济论证和可行性分析，选择最适当、最有效的方案，从而减少浪费，以最低的费用或最高的效率实现既定的目标。计划能使组织未来的各项活动均衡的发展，使组织中各成员的努力合成一种组织小效应，从而大大提高工作效率并带来经济效益。

　(四) 便于控制 组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础。如果没有既定的目标和规划作为衡量的尺度，管理人员就无法检查组织目标的实现情况，也就无法实施控制。控制中几乎所有的标准都来自计划。

　三、 计划的内容 计划的内容可以概括为六个方面“5W1H”，即：做什么？目标与内容（What）、为什么做？原因（Why）、谁去做？人员（Who）、何地做？地点（Where）、何时做？时间（When）、怎样做？方式、手段（How）。

　四、 计划的特点 1. 预见性。这是计划最明显的特征之一。计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动任务、目标、方法、措施所作出的预见性的确认。但这种预想不是盲目的、空想的，而是以上级部门的规定和指示为指导，以本单位的实际条件为基础，以过去的成绩和问题为依据，对今后的发展趋势作出科学的预测之后作出的。

　2. 针对性。计划一是根据党和国家的方针政策、上级部门的工作安排而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应的能力而定。从实际出发制定出来的计划，才是有意义、有价值的计划。

　3. 可行性。可行性是和预见性、针对性紧密联系在一期的，遇见准确、针对性强的佳话，在现实中才真正可行。如果目标定的过高、措施无力实施，这个计划就是不切实际的。相反，目标定的过低，措施和方法都没有预见性，实现虽然很容易，并不能因而取得有价值的成就，那也不能说可行。

　4. 约束性。计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作，不得违背和拖延。

　五、总结

　 计划是管理的首要职能，是组织实现目标的依据，对于企业，是降低风险，掌握主动的手段，计划的目的在于有效的组织资源，把握未来的发展，提高组织的绩效。计划通常在制定和执行的过程中能通过检查、调整，以抑制不良的风险，项目计划的制定充分考虑环境变化，减少工作上的不协调，合理的利用时间提高工作效率，从而使企业走向成功。美国企业家史罗马（Richard.S.Sloma）在《无谬管理》一书中指出：“对一个方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标”。（浅谈项目计划制定的重要性.马雪君，杭州电子科技大学管理学院）通过计划的制定，可以减少组织活动的盲目性，面对未来存在的不确定性。所以不确定计划的组织将走向失败。同时计划不能是一成不变的，计划应该随着环境的变化而发生改变，只有适应环境的计划才能发挥出计划应有的作用。对于一个组织，组织的形成必定是随着某种目的而来，因而组织要达到其目的就必须制定计划，以减少组织工作中的盲目性。

　参考文献：

　[1] 尤利群. 管理学[M]. 杭州.浙江大学出版社 2009.9 [2] 周三多.陈传明. 管理学-原理与方法[M]. 上海.复旦大学出版社 2009.6 [3] 马雪君. 浅谈项目计划的重要性[J].经济论丛.2010（1）

　[4] 李康. 项目计划制定的重要性探析[J].经营管理

　[5] 杨锡怀.企业战略管理[M]. 沈阳.东北大学出版社

　1994.17-21 [6] 蓝海林. 企业战略管理理论与技术[M].广州.华南理工大学出版社1993.34-37

　 二、“越来越多的管理者使用计算机，这将使得决策更加合理。”你是否同意这句话？为什么？ 　　在复杂多变的市场环境下，如何提高企业经营决策质量已经成为经营管理者的一个十分重要的问题。现实生活中，每个人都要做出决策，以解决目前的问题或将来的问题。决策是一门科学，也是一本艺术。企业领导者既要熟悉和掌握科学的决策过程，又要在自己的领导工作实践中细细体察、熟练运用，并转化为技能，不断提高自己的决策艺术和决策水平。古语云：天下大事，＂谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力“。本文通过分析计算机在决策中的应用来探讨计算机的对企业管理者决策的影响。

　一．决策的概念

　我国著名学者周三多在《管理学-原理与方法》一书中将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。并对该定义做出了如下解释。

　（一） 决策的主体是管理者（即可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）。

　（二） 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。

　（三） 决策的目的是解决问题或／和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

　二．领导决策的特点 　为了分析计算机的使用是否使管理者的决策更加合理。我们要分析决策的特点，以及计算机在决策中的作用是否符合决策本身的特点，从而做出判断。

　领导决策的特点 （一） 领导决策具有挑战性 从时空上看，领导不仅要对当前的大事进行决策，而且要对长远发展做出决策，体现出领导决策的战略性，从设计范围上看，领导者的决策，大则涉及国家的发展和稳定，小则涉及一个地区、部门、单位重大且广泛的问题，体现出领导决策的广泛性和层次性。管理者的决策结果所体现的方面往往就成为支配一定社会组织和社会群体活动的准则，具有根本性的导向作用，从而决定企业的发展。

　（二） 领导决策环境具有不确定性 领导决策时面向未来的，而未来环境或条件常常只有部分是可知和可控的，大部分是未知和不可控的。因此要正确而有效地进行决策，在很大程度上取决于领导者对事物发展规律的认识，对未来发展变化的认识能力和判断能力。

　（三） 领导决策具有复杂性 影响领导决策的因素是十分复杂的，常常牵涉到政治因素、经济因素、科技因素、人员因素、文化因素等。领导在决策中必须正确认识和处理相关因素及其作用，才能实现科学决策。

　（四） 领导决策具有随机性 领导者的决策既有例行性的，也有随机性的。例行性的决策事项可以按部就班那的进行，在企业，如每年的生产经营计划、财务开支计划等，可以预先安排，按常规进行决策。在领导决策中，经常要遇到一些突发情况，需要作出随机决策。由于突发事件常常具有影响大，后果严重的特点，解决其问题的决策不可随意拖延，必须有严格的时限要求，以便抓住时机指导行动，这样就不可能等待一切都确定好了之后再进行决策。这就要求领导者解放思想、勇于创新、与时俱进、敢于走前人不敢走的道路。

　（五） 领导决策具有可操作性 领导决策是为了指导实践，能够实施的决策才有意义，所以领导决策必须具有可操作性。可操作性最主要的是决策必须可行和决策的内容可以接受。决策执行的效果取决于两个因素，一是决策自身的质量，二是执行者对决策内容的接受程度，二者相互制约。因此，领导者应该从实际出发，对现有的人力、物力、财力、科学技术水平等主客观条件进行科学的分析，找出事物发展过程中可能发生的各种变化与利弊，以及领导决策实施后产生的各种影响，把主管意愿和客观规律有机地统一起来，在此基础上作出的领导决策才具有可操作性。

　（六） 领导决策具有继承性 无论是一种什么决策，即使是一项全新的决策，都是在过去的基础上进行的，一些事对过去执行的决策的延伸，而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正。无论是属于哪一种情况，都表明决策不可能在与过去完全无关的状态下进行。因此决策带有继承性的特点。

　三、计算机在决策中的使用 在大数据的时代背景下，企业的决策者仅凭借自己的经验和直觉已经远远无法满足新的时代要求，数据成为企业生存与发展的基石，企业的决策也发生巨大的变化，给企业的决策者开辟了一条崭新的道路，在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析，而非管理者的经验和直觉。大数据包含结构化、半结构化和非结构化的海量数据，通过云计算平台、大规模并行处理数据库、数据挖掘等方法进行处理、分析，使得决策依据更为充分。通过阐明存在于现实世界、虚拟世界以及虚实融合世界的复杂网络关系，大数据有利于事实作出判断和决策。大数据具有区域之间、行业之间和部门之间的穿透性，正在颠覆传统的，线性的、自上而下的精英决策模型，逐步形成非线性的、面向不确定性的、自下而上的决策基础。这种决策模式遵循“万事万物量化为数据-数据转变为信息-信息转变为知识-知识涌现出智慧的逻辑，数据化决策首先是将事物量化为数据，然后利用统计分析方法与计算机算法等对数据进行分析，最后依据数据分析结果做出最终的科学决策。

　大数据促使管理者的决策方式从“业务经验驱动”向“数据量化驱动”转型。大数据背景下，如果管理者只依靠业务现状与主观经验对市场进行判断，容易导致战略与决策定位不准，存在较大风险；此时需要通过计算机搜集和分析大量内部和外部数据，获取有价值的信息，进行智能化决策。大数据的使用为实现实现预测提供了坚实的技术基础和可行性。

　四、直觉经验之必要 诚然，计算机的使用在一定程度上能帮助决策者做出有效的决策，但如果仅仅依靠回归建模等数据分析过程，而把专家意见、直觉、经验、情感等因素排除在决策之外，也很可能造成决策失误。

　一味的相信计算机，依靠数学方法以及统计方法来进行决策，对于管理者来说却是远远不够的，大数据类型复杂多变，数据来源于数据量也不稳定，因此数据化决策的小概率偏差不可避免。另外统计程序往往无法估计小概率事件对决策结果的影响，因为没有关于这些事件的足够数据以做出之心水平之内的估计。对于一些现象，数据并不能给出合理解释，过分依赖数据而把直觉、经验、情感等因素一起扫除出去，让决策者只是呆呆的看着冗长的数字，容易被数字弄得不知所措，以至不能用自己的常识理顺因果关系。

　计算机对于一些社会活动的准确描述往往无能为力。人们能够从一个人面部表情的微弱变化捕捉到细微的情绪波动，从一个微笑动作判断对方的心理状态，很多时候都需要用直觉、情感对事物进行价值判断，而这些方面计算机并不擅长。

　计算机在解决很多领域的重大问题方面也有局限，譬如一些社会问题并不能通过随机对照试验等数据分析逻辑来进行判断和选择，大数据分析偏向于潮流与趋势分析，对一些突出的，特异的个例择毫无办法。

　数据本身也可能存在局限。数据从来都不可能是原始存在的，而是依照个人的倾向和价值观念被构建出来，数据分析的结果看似客观公正，其实整个过程中都贯穿着价值选择，事实上，世界是复杂的，特别是某些非结构化问题决策过程异常繁杂，决策方法没有固定规律可循，没有通用模型可依，要解释事物的复杂联系，除了要借助于一定的量化数据外，还必须结合人的直觉。经验和常识。

　四、总结 计算机时代，不应执拗地考虑是根据直觉经验还是依据统计数字来做出判断和决策，优秀的决策者可在直觉经验和数据分析之间来回穿梭。直觉经验指引决策者提出新问题。而数据分析会让决策者能够有效的检验自己的直觉。直觉思维探索取得初步成果之后，则需要借助逻辑思维去验证。未来，计算机的使用和直觉经验很可能是相互补充而不是相互替代。随着科技的发展，数学分析、系统工程、计算机技术等相继进入决策过程，对复杂问题的决策提供了重要帮助。从实践来看，这些手段仍然不能把与决策相关的全部因素特别是变动中的因素反应进去，它只能有条件地，近似地反应现实。在管理者决策实践中，经常碰到的现实情况千差万别，原来的主要因素转化为非主要因素，原来的次要因素变化为主要因素，从而使决策呈现出复杂性，甚至出现原本正确的决策随着时间和条件的变化而不那么正确了。计算机的使用能帮助决策者把握未来可控的部分，并且在决策的整个过程中很好的检验决策的合理性，因此计算机的使用可以使管理者的决策更加合理。

　参考文献：

　[1] 周三多. 管理学-原理与方法[M].上海.复旦大学出版社 2009.6 [2] 陈龙. 大数据时代的决策-数据分析亦或直觉经验[J].中国统计.2014.9 [3] 刘腾飞.徐富明.马红宇.马向阳.行为决策研究新取向[J].心理科学进展.2012.7 [4] 朱建平.章贵军.刘晓薇. 大数据时代下数据分析理念的辨析[J].统计研究.2014.2

　三、一个管理者会如何根据个性特征来改善本部门的员工甄选方式？试讨论。

　 甄选即为甄别和选择之意，也成为筛选或选拔。在现代人力资源管理中，它是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行甄别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的的过程。甄选过程的复杂性在于，组织需要在较短的时间内，在信息部队称的情况下，正确地判断出求职者是否能够胜任本组织中的某一个或某一类岗位的要求，以及此人是否与本组织的文化和价值观相吻合，从而是否能够在未来的工作岗位上达成优良的绩效。由于在求职者进取组织内部工作之前或者进入组织内部工作时间比较短的情况下，很难做到完全准确地判断求职者是否适合组织内某一特定的职位的工作，因此，甄选决策本身总是蕴藏着一定的风险。管理者更需根据自身的特点甄选出符合公司长远发展的员工。

　作为企业的管理者应该根据自身的个性对员工进行分析与分类，作为领导者，自身的气质会影响领导者和追随者的互动。领导者的个性和态度，以及他们对追随者不同行为和能力的理解，都会深刻地影响到领导的效果。

　根据PDP性格测试，DP根据人的天生特质，将人群分为五种类型，包括：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型；为了将这五种类型的个性特质形象化，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。

　老虎型 个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。

　优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。

　缺点：当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。

　孔雀型 个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。

　优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。

　缺点：因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度 考拉型 个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。

　优点：他们对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。

　缺点：很难坚持自己的观点和迅速做出决定。一般说来，他们不喜欢面对与同事意见不和的局面，他们不愿处理争执。

　猫头鹰型 个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。

　优点：天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。

　缺点：把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析过度。

　变色龙型 工作风格的优点：善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。

　缺点：从别人眼中看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。

　管理者应该对自己的个性特征有明确的认识，在甄选员工时，选择合适自己个性特征的方法与方式，避免强化个性特征中对企业发展不利的因素，同时弱化本应有的优势特点。在员工甄选过程中，管理者往往会选择合适自己风格的人，出自“方便”用人原则，而不往往淘汰和自己性格特征向背的人，并非根据岗位的真实需求，从而造成在员工甄选后企业管理过程中出现不良的化学反应。

　员工甄选的主要目标在于对求职者进行准确的预测，即组织希望自己在甄选过程中能够尽可能准确地判断出那些求职者会成为优秀的员工，从而避免自己为某一职位所雇佣的人是不合适的人选。因此在甄选方式上，更应该因实际情况选择合适的方式。

　管理者应该深入分析自己的个性特征，明确自己的招聘目标，尽量选择切合实际的要求，才能切实保证招聘的质量。

　外部招聘与内部招聘 内部招聘是在组织内公布空缺职位、发布招聘启示，在职位所需技能和现有员工的技能库进行搜索，从内部寻找聘用者并从内部招聘员工。采用该招聘方式的优点在于，组织对自己的员工比较了解。由于管理者与组织内的员工建立起良好的信任关系，管理者对员工更加了解。此时，员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了。采用此种招聘方式缺点在于，假若管理者在招聘过程中融入个人情感因素，容易造成任人唯亲，亦引发企业高层领导和员工之间的不团结。

　外部招聘方法包括在报纸、杂志和网络平台上刊登招聘广告，并从组织外部寻找人员来填补职位空缺。采用此种方法的优点在于，人员选择范围广泛，不论从技术、能力、和数量方面讲都有很大的选择空间；有利于带来新的思维和新的方法。但不足之处在于外部招聘选错人的风险比较大，外部招聘人员需要更长的培训和适应阶段。

　不论采取何种好招聘方式，管理者都应该在不断提升自我能力的同时，知人善用，即要避免甄选出的员工与自己的工作规划严重向背，从而影响工作进度，又避免甄选出的员工能力平庸，从而使组织难以发展。

　参考文献：

　[1] 刘昕. 人力资源管理[M].北京.中国人民大学出版社 2014.6 [2] 郑志强. 企业人员招聘甄选系统研究[D].天津.天津理工大学，2009 [3] 杨盛德.关于企业对新员工招聘甄选方法研究[J].中国商贸，2011（21）61-62

　[4] 罗小刚. 企业招聘现有问题及对策[J].中国劳动.2002（3）：34-35

　四“所有的工作团队都是工作群体，但并非所有的工作群体都是工作团队。”你是否同意？请讨论。

　我同意这样的说法，在组织中“所有的工作团队都是工作群体，但并非所有的工作群体都是工作团队。”只有正式群体才能发展成为工作团队。

　工作群体是构成企业各种劳动组织的基本单元，它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的工人组织起来的劳动集体。在工作组内，每人都有明确的分工和职责，并由组长负责领导全组进行工作，保证全组工作的相互协调。所以，通过工作组，可以更好地组织工人的劳动协作，合理使用人力，协调生产，提高劳动生产率。

　团队是通过其成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。当工作是围绕小组而不是个人来进行设计时，就形成了工作团队。工作团队是指由一小群技能互补的成员组成的人群结构，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任。

　在很多情况下人们认为“团队”比“群体”有更多含义。例如：当群体成员间发展到有共同的承诺感和力求协同行动的时候，该群体就发展成为团队。

　群体有正式群体和非正式群体之分。正式群体是组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工。非正式群体是那些即没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，他们往往是人们为满足社会交往的需求而在工作环境中自发形成的。

　群体形成原因大概可以分为几个方面:1.群体是在满足个体成员的心理需要下产生的。在马斯洛需求理论下，发展到不同阶段的人往往需要一个群体来满足自己不同阶段的心理需求。2.实现目标的经济选择：很多情况下个人意识到依靠单个人的力量很难达成目标，为了完成目标，需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、知识、力量，这是群体就产生了。在这种情况下，个人同他有利益的人能组织联系起来，从而借助集体行动达成目标并能从中获得最大的经济效益，此时，工作群体就不单单再是简单的群体，往往会发展成为工作团队。

　在组织中只有有着较高联系的工作群体能发展成为工作团队。团队要求具有较高的协调性，目标的一致性，达成一定的团队效能。目前没有单一的，始终如一的衡量团队效能的标准，Hackman ( 1987)和Sundstrom等人( 1990)对团队作了广义的定义团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面:①群体生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意感等)即群体对其成员的影响(结果);③提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

　工作团队与工作群体的差别：

　工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的加总，群体中没有产生一种积极的协同作用，使群体的总体绩效水平大于个人的绩效之和。工作群体一般具有强有力的、明确的、集中的领导，这种领导角色的确定是由工作群体的正式结构决定的。

　工作团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。在团队中，成员不仅对自己的工作绩效负责，也要对整体绩效负责，团队中更强调内部成员彼此之间（而不是通过局外人如监督员等）为达到目标而共同承担责任。团队往往以绩效最大化为导向来分享领导角色，团队成员一般也拥有互补的技能作为实现目标的手段。

　群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的人力资源它包括群体成员的能力和性格特征，它是最常见的研究群体设计变量之二通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分预测群体绩效在近几年中，大多数有关群体构成和群体绩效的研究是在没有干涉或实验控制的条件下，对与团队效能有关的变量所进行的调查研允此类研究的典型模型是连续分段评估在组织中己有团队或群体的绩效，并把绩效与对群体构成诸方面的测量联系起来群体设计涉及人员的配备(谁在群体中，群体规模应多大)，群体任务和成员角色的明确，以及群体中组织支持系统(如培训机会)的建立等问题最近对组织环境中团队的研究成为新热点。Campion等人( 1993)研究了金融服务企业中的80个工作群体，结果发现群体效能与5类设计变量有羌它们是:①团队工作设计(如团队中自我管理的程度)卿团队成员间的相互依赖性;③团队构成(特别是成员的异质性);①群体内运行过程(intragroup process);⑤情景因素(contextual factors)

　 Campion等人研究发现，团队规模与团队效能成正相关关系，团队成员背景的异质性及其特长与团队效能则没有相关或成负相关关系。而Magjuka &

　Baldwin( 1991)调查研究了同样的一些问题，结果发现，团队规模越大、团队成员的异质性越大(据各种各样的工作，团队成员所拥有的)以及获得信息的途径越畅通，这些因素与团队效能的关系就越明硫而诸如花在开会上的时间和员工的计时工资等其他因素则与团队效能没有关系。

　群体绩效的目标经常与个体绩效的目标同时存在当群体目标与个体目标发生冲突时，其结果就会导致群体机能失调。然而，事实上并不那么简，即使当群体目标与个体目标一致时，两个不同水平绩效目标同时存在时的效果比任一目标类型单独存在时要妖特别是当个体目标和群体目标同时存在时所导致的绩效并不比群体目标单独存在时所导致的绩效大。

　在创建团队的过程中，并不必然能够保证协同效应的产生以及相应生产效率的提高。因此，仅仅将一个群体称之为一个团队并不能自动提高自身的绩效。成功的或高绩效的团队往往由些共同的特征，如沟通顺畅、目标明确等。

　团队是群体的特殊类型。当群体的成员发展处一种对群体的高度认同感时，群体就变成团队。因此，所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。

　参考文献：

　[1] 卢盛忠等著. 组织行为学.浙江教育出版社 ，1993，234-43. [2] S.P.罗宾斯著.管理学.中国人民大学出版社，1997.377-81

　[3] Guzzo R.A,Dickson M.W. Team in organizations-Recent research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 2003,47.307-338 [4] 林 融,葛四友. 效率、效益及其关系的分析与思考[J]. 浙江大学学报(社会科学版) ，1998，26(3):12-13. [5] 张晓林.王重鸣. 群体绩效和团队效能研究新进展[J]. 应用心理学，1997，3.2 58-64.

　 五、你接受X理论还是Ｙ理论？在此基础上你将如何激励员工？ 对于X理论和Y理论，我更倾向于采用柔性的管理并不倾向于其中的任意一方。

　企业管理的根本目的在于用最小的消耗获取最大的经济效果，经济效果取决于两个基本的因素，即人的因素和物的因素。在同样的物质技术条件下，人的因素起到了决定性作用。搞好对人的管理是企业管理的核心，从而要建立起以人为中心的管理制度，用调节人群关系，改善劳动条件的办法来提高劳动生产率。

　X理论和Y理论，是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

　所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取暴力的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚。

　Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。

　行为科学上的“X，Y”理论，虽然有着严重的错误，也有很大的局限性，但它的管理方法和严厉则对于管理者来说具有很大的借鉴意义。如X理论的管理方法，对于管理者科学的组织劳动，实行物质奖励与精神奖励相结合的原则，建立各种责任制度，有很好的参考价值。Y理论的管理原则，能使管理者从外在与内在奖励方式中吸取对管理有用的形式，型芯职工的独立性、创造性，充分发挥他们的作用等方面具有参考价值，管理者都认为企业要做大做强，但他们却发现企业越大越脆弱。他们都认为企业发展壮大需要一大批忠诚而有能力的员工，但他们不知道如何在组织结构中建立这种忠诚。他们都希望通过先进的管理技术来解决管理中遇到的诸多难题，但他们不明白为什么管理技术在不断进步、管理难题却依然层出不穷。

　在此基础上应该如何激励员工？ X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。

　有些管理专家比较了中国企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。

　做好激励机制，一方面，就要按照职工心理活动的规律，承认需要，满足需要，以激发工作动机，强化行为，对于不能满足的需要，也要做好工作，避免产生消极的情绪。要制定有利于发挥员工积极和创造力的行政管理策略，建立和健全各项规章制度，用物质和精神的奖励来肯定一种行为，进行正强化，用惩罚来批评一种行为，进行负强化。另一方面，要重视员工价值，为员工制造良好的工作生活环境，使员工能充分地发挥自己的潜力和才能，充分发展个人的特长和创造力。

　X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，应该采用柔性的管理，不应该单纯的采用X理论和Y理论，根据企业不同的情况和管理需要，因地制宜的实行科学的管理方法与手段。

　[1] 蔡雪冰. 有没有天生不变的人的特性?──评麦格雷戈的X理论-Y理论[J].福建商业高等专科学校学报，2000，41(1)，34-36. [2] 潘峰. 浅谈X、Y、Z理论与管理效益[J].财政监察，2001，64(2)，71-73. [3] 邹萍秀.汪铭信.曹海德. X理论与Y理论的双重激励 [J].管理纵横，1991，12.030 [4] 周健林.唐如青.管理学教程[M].上海，上海财经大学出版社，2010 [5] 朱一佳.管理激励理论面面观J[M].社科纵横，2012（3）