人力资源管理师一级

　《内部资料》

　 第一章 人力资源规划

　考点 1、战略性人力资源管理的概念（P1-2）

　【新增】4 特点

　1. 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者应当将员工视为更珍贵的资源，时时将人力资源管理放在首要位置。

　 2. 战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。

　 3. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。

　 4. 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策和执行力。

　考点 2、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（P2-8）

　【核心】4 时期+3 阶段

　（一）4 个时期：

　 1.经验管理时期。人变成机器的附属物，工作变成令人厌恶的苦差事。罗伯特欧文创建工作绩效评价系统。

　 2.科学管理时期。泰勒开创现代劳动定额学和工业工程学先河。泰勒制——挑选一流人才承担岗位工作；标准化管理；激励

　性工资制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督控制，劳资协作关系等。

　 3.现代管理时期。梅奥“霍桑实验”——创立人际关系学，1949 年提出行为科学。马斯洛——需要层次理论；赫茨伯格——

　“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈——X-Y 理论。

　 4.后现代管理时期。在原有系统理论----系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等

　三门新的系统理论分支科学。

　 （二）3 个阶段：

　 1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。特点：（1）人事管理活动纳入制度化、规范化，人事管理的制度体系逐步趋

　于健全完善。（2）管理工作范围不断扩大和深入,由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑

　选、绩效评估和薪资福利管理。（3）企业雇主认知发生重大变化，由以工作效率为中心，转变到有效地运用心理测量和面谈

　等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、主管关怀下属等管理措施，

　注重调整人际关系，激励员工的积极性。（4）出现专职人事管理主管和人事管理部门。

　 2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。表现：（1）人事管理的范围持续扩大，由原有的几项扩展到几十项。（2）不

　但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。

　 （3）企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。（4）企业雇主开始

　接受了人力资源开发的新概念：人力资源是一种把人力当作财富的价值观。

　 3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位。

　 考点 3、战略性人力资源管理基本特征分析（P8-12）

　【核心】3 大特征

　（一）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

　 （二）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。

　 五种理论：

　 1、一般系统理论：

　人力资源管理是组织中的子系统，它通过人才的获取、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。员工

　的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

　 2、行为角色理论：人力资源管理是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织的目

　标。

　 3、人力资本理论：人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本增长水平决定着社会经济发展水平。在企业中，如果

　重视员工的培训开发，企业获利的机会就越多。

　 4、交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。人力

　资源管理措施如能充分发挥作用，对员工形成有形或无形的契约进行管理，组织交易成本下降，组织效益会提高。

　 5、资源基础理论：人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）具有巨大影

　响力，人力资源管理是企业获取竞争优势的主要工具。也有专家认为，战略性人力资源管理,建立在理性选择和用户基础两种

　理论基础之上。前者包括行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。

　 （三）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

　 1、组织性质的转变。早期：承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门；初级阶段：人事部门具有半独立性，既具有一定

　 的参谋性，又有一定的决策性；现在：人事部门是企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

　 2、管理角色的转变。（1）从作业程序与短期战术上看，人事经理是员工管理的行政管理专家；

　（2）从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是领跑者、带头人；

　（3）从员工与企业长期发展战略上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业

　改革的代理人。

　 （4）从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴。

　3、管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点，战略性职能从企业的总体出发，立足全局、关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。

　 4、管理模式的转变。管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。

　 考点 4、战略性人力资源管理衡量标准（P12-13）

　【核心】5 大特征

　1.基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制

　度规范的健全程度，人力资源管理信息关系的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。

　 2.组织系统的完善程度。从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。

　 3.领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念，视人事经理为自己的战略经营伙伴。

　 4.综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等方面，是否有所更新、变化、

　发展。

　 5.管理活动的精确程度。如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。

　 考点 5、人力资源战略规划的意义（P17-18）

　【新增】6 个有利于

　1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点。2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3.有利

　于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5.有利于增强领导者

　的战略意识。6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

　 考点 6、企业发展战略体系的构成（P18-19）

　【核心】3 个角度

　1、在企业战略的管理范畴内，将战略区分为：（1）总体战略，（也称为公司战略，是最高层次的战略。）（2）业务战略，（也

　称为竞争战略、经营战略，是二级战略或属事业部层次战略。）（3）职能战略。（具体的分支战略，人力资源战略属职能战略。）

　2、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更

　新）：依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的，采用

　外延扩大再生产的发展模式。靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师。（2）人力资源开发

　型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的

　 问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，是自下而上推动的，

　采用了内涵扩大再生产的发展模式。以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。

　 3、按企业战略学的观点，可分为外部导向战略和内部导向战略。（1）外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力。

　 （2）内部导向战略：侧重于内部资源的开发。（成功企业的核心战略）2 个特点：一是建立在内部资源，而不是外部约束条

　件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）上，而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的基础上。

　 考点 7、企业经营策略与人力资源策略的选择（P20-25）

　【核心】两类竞争策略+3 种人力资源策略

　（一）企业经营策略的确立

　1.廉价型竞争策略：适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

　 2.独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。不以“价廉”而以“物美”取胜。

　 （二）企业人力资源策略的选择

　1.吸引策略（廉价型竞争策略）。科学管理模式（中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性）——

　官僚式+市场式企业文化——中国制造业。企业与员工是简单直接的利益交换关系。

　 （2）投资策略（创新竞争策略）：发展式+市场式企业文化——欧美企业。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与

　员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

　 （3）参与策略（优质竞争策略）：家族式+市场式企业文化——日本企业：特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工

　具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。注意：P24-25，表 1-1，表 1-2

　 考点 8、企业人力资源管理主要影响因素分析（P26-29）

　【核心】外 3+内 3

　1、企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；

　2、企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力-直接关系到人力资源策略的定位）。其中：企业文化包括 4 种：

　 （1）家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

　 （2）发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

　 （3）市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。

　 （4）官僚式：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定和

　持久性。

　 企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），

　即硬文化；

　中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），是企业物质文化与精神文化的中介；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。

　 考点 9、企业人力资源发展规划的结构设计（P30）

　【新增】企业战略管理的主要内容+人力资源战略规划的 5 要素

　1.企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源现况；

　设定企业战略总目标和分目标，为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案

　落实。

　 2.一个成功企业战略指挥者应担负以下职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部的资源状况有

　清晰准确、全面深入的认知；对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。

　 3. 企业人力资源战略规划的设计应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。

　 考点 10、企业人力资源发展战略模式的选择（P33）

　【核心】4 模式

　（1）扭转型战略：外优内劣；（2）进攻型战略：外优内优；（3）防御型战略：外劣内劣；（4）多样型战略：外劣内优。

　 考点 11、企业人力资源发展规划的实施与评价（P34-36）

　【新增】5 实施+4 评价

　 （一）企业人力资源发展规划的实施。1.认真组织落实。2.实现企业内部资源合理配置。3.建立完善内部战略管理的支持系统。

　 4.有效调动全员的积极因素。5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向的作用。

　 （二）企业人力资源发展规划的评价。1.确定评价的内容。2.建立评价衡量标准。3.评估实际绩效。4.根据分析结果采取行动，

　对战略决策进行必要的修改调整。

　 考点 12、企业集团的基本特征（P38-39）

　【核心】4 个特征

　（1）由多个法人企业组成的企业联合体（企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的

　经济实体，也不具备总体法人地位）；（2）以产权为主要联结纽带（企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企

　业联合体最基本的特征）；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组

　织结构。第一层次企业是集团公司，实质是控股公司、母公司，也称核心企业；第二层次企业包括控股层企业、参股层企业

　和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成）。企业集团核心层企业、

　紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级 考点 13、企业集团的治理结构（P42-43）

　【核心】3 会 1 班子

　（一）股东大会（最高的权力机构，享有公司事务的一切权力，为非常设机构，在保留重大方针、政策制定权的前提下，股

　东大会闭会期间，公司重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使）。

　 （二）董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心，决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置）。

　 （三）经理班子（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）（这个不是由股东大会选举的）。

　 （四）监事会（直接对股东或股东会负责，不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况也有检察

　权）。

　 由股东大会选举产生的董事会、监事会，以及经理班子在公司内部形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治

　理结构。

　 考点 14、企业集团的管理体制（P44-50）

　【核心】

　（一）6 特点：:1、管理活动的协商性。2、管理体制的新型性 3、管理内容的复杂性。4、管理形式的多样性。5、管理协调

　的综合性。6、利益主体多元性与多层次性。

　 （二）4 原则：正确处理集团利益关系的基本原则：1、坚持等价交换原则；2、坚持共同协商、适当让步原则；3、坚持集团

　整体效益和成员企业利益相统一的原则；4、坚持平等互利的原则。

　 （三）2 类型：:1、欧美型：实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子 公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。“集团本部—事业部—工厂”形式中，集团内部只有集团本部是

　独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，并非严格意义的“企业集

　团”。

　 2、日本型：实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会的职能主要有：①在集团成员公司之间进行调整组合；

　②决定集团成员公司组成共同投资公司；③决定集团的对外活动，包括与其它集团的关系或对集团外企业的投资；④决定成

　员公司领导层的人事问题。

　 （四）国外企业集团的管理体制 3 特点：1、组织严密性（集团的组织结构必须包括：①职能化系统；②权力系统；③决策

　系统）；2、因地制宜性；3、重视人的作用。

　 （五）国外企业集团内部集权与分权

　1.母子公司型企业集团内部集权与分权。首先，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导下

　属子公司的经营决策和经营活动。再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况。最后，子公司在母公司的统一领导下，

　有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方式和经营计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相

　对独立地自主经营。

　 2.集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权。首先，集团本部对事业部实行集权。集团本部控制事业部的措施主要有：（1）

　 资金控制（事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，也不能在其他事业部之间进行

　调剂）。（2）计划控制。（3）分配控制（60%上交集团本部，剩下 40%由事业部自己支配）。（4）人事控制。其次，事业部有

　较大的自主权

　考点 15、集团管控的概念和内容（P50-54）

　【新增】5 内容+3 模式

　（一）企业集团管控的内容：

　 1.管控基础-公司的治理体系。

　 2.管控体系-包括集团战略、组织结构和管控模式。战略决定结构，结构支撑战略，管控模式构成组织结构的运作机制。

　 3.职能与业务管控。从各项职能、业务角度提出具体管控内容。集团管控必备内容包括战略管控、财务管控、人力资源管控。

　 4.管控机制-落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段。包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报

　告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。

　 5.管控环境-影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。企业文化是集团管控的重要环境因素，比如企业高层的领导风格是

　企业管控模式选择的重要方面。

　 （二）集团管控的三种模式：财务管控型、战略管控型（上有头脑，下也有头脑）、运营管控型（上是头脑，下是手脚）

　管控 财务管控型 战略管控型 运营管控型

　分权

　集权

　业务组合 多种非相关的独立业务 业务相关，表现为纵向一体化或横向 业务单一或者高度相关

　一体化

　注重集团内部的资本运营和 注重集团整体战略制定与实施、控制， 具体集团及下属企业战略制定

　战略管理 指导或直接制定下属企业战略，并分

　外部收购、兼并等投资机会 和实施、控制

　 配资源

　 业务管理 基本不介入具体业务，强调财 不直接介入具体业务，侧重战略角度 具体重大经营决策和相关业务

　务目标的实现 的实施控制和中长期业绩评估 的统一管理

　 人力资源管 在公司治理结构框架内对企 管理经营团队，对关键人力资源进行 直接对具体的人力资源管理操

　理 业高层实施管理 规划，掌握统一的人力资源政策 作进行控制

　投资回报最大化；通过资本运 业务组合优化，下属企业业务协调发 下属企业经营行为的统一与优

　管理目标 营和投资组合实行公司价值

　展 化，控制行业关键

　 最大化

　 考点 16、企业集团组织结构的概念和类型（P54-58）

　【新增】企业组织结构 3 类型+集团组织结构 3 类型+集团组织结构 3 层次+集团组织结构 3 联结方式+设计 5 原则

　（一）企业组织结构的基本类型

　1.U 型组织结构，一元结构，特点是管理层级集中控制，是一种职能部门型组织结构，主要有直线制、职能制及直线职能制三

　种形式

　2.H 型组织结构，即控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心，母公司无行政指挥权。优点：母公司、子公司在法律上都

　是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积

　极性。缺点：母公司必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各为独立的纳税单位，相互间的经济往来

　以及子公司的赢利所得需要双重纳税，这极大地增加了母子公司的财务负担。

　 3.M 型组织结构，最常见、复杂程度最高，分事业部制和矩阵式。企业最高管理层在资金分配、人事安排、企业发展战略等

　方面拥有最终决策权，事业部自主经营。在实施决策、反馈信息等方面存在一定的滞后性，各事业部难免会忽略企业整体利

　益，增加企业运营成本。

　 （二）企业集团组织结构的基本类型

　1.直线职能制：对下属机构控制能力较强，权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司；

　 2.控股子公司制：对下属机构控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司；

　3.事业部制结构：实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。

　 （三）企业集团组织结构的层次

　（1）核心企业：职能是通过资本参与（持有相当大部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款等多种形式控制子公司

　（2）控股子公司。

　 （3）协作企业：核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样，如拥有一定的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷

　款等。协作企业受核心企业制约和控制，表现在：企业系列化；人事参与；提高协作企业的素质

　（四）企业集团组织结构的联结方式。企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。

　 1、层层控股-金字塔型的企业集团。2、环状持股-成员内企业之间横的结合状态。3、资金借贷型-在企业集团中运用范围更广。

　 （五）企业集团组织结构设计原则：1、管理高效原则 2、顾客满意原则 3、合理利用资源原则 4、适应外部环境原则 5、集权

　与分权相结合的原则

　考点 17、企业集团组织结构影响因素分析（P65-67）

　【核心】外 3+内 3

　（一）外在影响因素的分析

　1、市场竞争。整个集团层次的竞争导致各角色地位都会发生变化，使得集团的组织结构必须进行调整。

　 2、产业组织政策。控制市场结构、行为，改善资源配置。

　 3、反垄断法。解散已经形成的垄断企业，限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业等等。

　 （二）内在影响因素的分析

　1、共同投资：为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险大的问题，共同投资，设立新企业，从而加快集团规

　模的扩大和结构的调整。

　 2、经营范围：经营范围的不断变化，使得集团企业的规模和组织结构都会发生变化。

　 3、股权拥有：集团企业对成员企业股权拥有多少的变化，会使集团组织结构发生变动。

　 考点 18、企业集团组织结构再设计的程序（P73-79）

　【新增】4 程序

　（一）组织结构的诊断分析。可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关

　系、流程效率和员工满意度 8 个方面，对现行组织结构的效率状况做出分析判断。

　 （二）组织结构的再设计。包括组织结构的选择和集团职能部门的设置（依托型和独立型）。依托型优点：① 减少管理层次，

　精简机构和人员，提高工作效率； ② 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企

　业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；③具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：

　 ①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误；②集团公

　司的总经理和职能部门容易忽视其他成员企业的利益。独立型优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某

　个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

　 （三）制度体系的健全完善。（四）组织运行的反馈调整。

　 考点 19、集团总部组织结构的类型和发展趋势（P81-82）

　【新增】3 类型+3 趋势

　（一）集团总部组织结构类型

　1、运作型总部—也称操作型总部，是一种高度集权的总部，从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定。

　 2、战略型总部—总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，目前世界上大多数集团都采用或者正在转向这种

　类型。

　 3、资本经营型总部—是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的

　收购、兼并工作。

　 （二）集团总部组织结构发展趋势：1、服务功能外包；2、战略等功能强化；3、提高总部影响力。

　 考点 20、集团总部组织结构设计的基本原则（P83）

　 【新增】3 原则

　1.战略导向原则。战略主导一切，集团的战略分析是总部组织结构设计的依据。

　 2.流程质量原则。总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。

　 3.基于母子公司体制原则。建立母子公司体制是为了充分体现企业集团内部规范的产权关系和现代企业集团的组织构造特征。

　 总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。

　 考点 21、集团总部职能的正确定位（P87-88）

　【新增】5 中心+4 能力

　从职能上来讲，总部应该成为企业集团的五大中心，即：1、战略中心（公司战略决策的核心）；2、人力资源中心（保证集团

　发展的人才需要）；3、制度中心（保证集团按制度要求合理运作）；4、资本中心（负责资本运营项目运作，实现资本增值）；

　5、文化中心（企业文化建设和发展，企业形象的宣传和维护）

　集团总部要发挥其基本职能，还必须具备以下四种能力：

　1、实现持续增长能力（能实施集团战略管理、技术研发、生产制

　造以及市场运作的能力）；2、掌握关键核心资产的能力（包括保证和实现集团总部的资本高效率运营的能力、充分发挥集团

　所拥有的结束专利和品牌价值的能力以及培养融资关系，把握融资机会和统一协调资金的能力）； 3、维系关键关系的能力（集

　团总部不断发展的前提和基础，就是能有效确立、保持和发展高层公共关系、地方政府关系、战略联盟关系、企业与社会公

　众、与消费者及合作伙伴之间等关系的能力） ； 4、高效利用集团资源的能力（实现企业保值增值，获取效益最大化）。

　 考点 22、集团总部组织结构设计的原理（P88-89）

　【新增】6 原理

　1、幅度与层级的原理。当组织规模一定时，管理幅度和层次是成反比例的。

　 2、核心的原理。一个集团只能有一个核心，“二雄分立”“三足鼎立”的集团是不能发挥集团的结构优势的。

　 3、能级的原理。在对组织结构分析时，应找出各单位或部门的具体位置，是在核心层、紧密层还是半紧密层等，这样的位置

　是否按照各自的能量形成有效的层次结构。

　 4、系统的原理。企业集团是一个动态发展的开放系统，各个部门和单位的不同职能和地位构成一个紧密相连的协作系统。

　 5、协作制衡的原理。要求具体分析各个部门的职责和协作关系。

　 6、权责对等的原理。权力和责任是孪生物。

　 考点 23、集团总部各类职能部门的设置（P91-93）

　【新增】定位 3 方法+协同 4 规则

　（一）集团总部部门的价值排序和定位。在整个集团发展的运营中，首先，要审视各个不同性质的部门在价值创造中的顺序

　和相互关系。其次，分清各个部门的地位和整个集团价值创造中的价值。定位方法：

　 1.比较参照法。这是一种定性研究的方法，一般作为部门定位中的参考方法。2.要素评价法。通过评价的方法，直接计算出各个部门的评价分值，它是比较繁复的定量研究的方法。采用岗位评价的思路

　和方法。

　 3.责任权限定位法。容易出现过分夸大本部门自身责任和权限等不良倾向，定位结果存在偏差，最好由外请专家全程参与。

　 （二）集团总部与各部门的协同规则：首先，建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；其次，确立理性的权威，

　实现信息的量化；

　再次，建立 KPI 绩效考评体系；最后，建立基于绩效与贡献率的分配体系。

　 考点 24、人力资本的含义和特征（P97-99）

　【核心】含义 3+7 特征

　（一）含义。人力资本能带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资

　本是活的资本，凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能；其次，人力资本由一定的费用投资转化而来；最

　后，劳动者拥有的人力资本价值，可通过生产劳动转移和交换，实现价值的增值。

　 （二）特征。无形的资本；时效性；收益递增性；累积性（人力资本可以不断地自我累积，每一次补充之后， 劳动者体内的

　人力资本会比上一过程有所提高，从而导致人力资本含量不断上升）；创造性；能动性；个体差异性。

　 考点 25、人力资本管理的研究对象（P101）

　 【核心】广义+狭义

　广义：董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工

　所拥有的人力资本。

　 狭义：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

　 考点 26、企业集团人力资本管理（P102-105）

　【核心】6 内容+4 特点+4 优势

　（一）内容。1、人力资本的战略管理。实现企业集团发展战略的最重要职能战略。2、人力资本的获得与配置。既可通过人

　才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部人才市场和人力资本内部转移而获得。3、人力资本的价值计量。价值计量

　是试试企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。4、人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入（货币、

　资本或实务），使人力资源质量及数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。5、人力

　资本绩效评价。绩效评价是实施人力资本管理的重要手段。6、人力资本激励与约束机制。特别是对高存量人力资本必须以激

　励为主。同时建立监督和约束机制。

　 （二）特点。1、企业集团人力资本的整合与协同效应。2、集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接

　控制。3、以母子公司之间的人力资本管理为重点。4、人力资本管理具有多种层次结构。企业集团人力资本管理的层次主要

　包括：①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；②集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；

　③集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；④成员企业内部的人力资本管理；⑤母公司对一级或多级子公司人

　力资本的管理。

　 （三）优势。1、可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、可以发挥团队优势和整体实力 3、具有很强的吸引优秀人才的

　优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移。

　考点 27、企业集团人力资本战略的实施（P109-110）

　【新增】4 阶段

　（一）战略的统一认识阶段。首先使企业的发展与员工期望达成一致。

　 （二）战略的计划阶段。分解几个实施阶段。对于第一阶段，新战略与旧战略有较好衔接，减少阻力。

　 （三）战略的实施阶段。与五个因素有关：1.集团公司及成员企业的各级管理者的素质；2.组织结构；3.企业文化和价值观；

　4.资源分配；5.计划控制与员工激励制度。

　 （四）战略的控制与评估阶段。包括建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。

　 考点 28、常见的战略实施模式（P110-111）

　【核心】5 模式

　1、指令型。适合内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团

　2、变革型。在实施过程中要在集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。

　 3、合作型。强调发挥集体的智慧，适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。

　 4、文化型。强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施。

　 5、增长型。自下而上，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。

　 第二章 招聘与配置

　考点 1、岗位胜任特征概念的基本概念（P114-116）

　【核心】胜任特征及胜任特征模型

　（一）胜任特征的概念及内涵

　1. “胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2.胜任特征是潜在的，深层次的特征，即“水面下的冰山”。

　可 知识（基本、专业、相关）

　 见

　技能（将事情做好的能力）

　深

　社会角色（在他人面前我的形象和表现欲）

　藏

　自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）

　 内

　自身特质（自身特有的典型行为方式）

　 涵

　动机（决定外显行为、自然稳定思想）

　 3.胜任特征必须是可以衡量和比较的。4.胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。

　 胜任特征的定义有三层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平。

　 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

　 （二）胜任特征模型

　胜任特征模型几层含义：1.胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建

　立在卓越标准模式基础之上的结构模式。2.胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研

　究和统计分析而建立起来的。3.胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，其

　中各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。

　 考点 2、岗位胜任特征及其模型的分类（P117-118）

　【核心】胜任特征 4 分类+胜任特征 4 模型

　（一）胜任特征分类

　（1）按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征（包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等）、人际胜任特征

　（包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力、合作能力等）和概念胜任特征（分析能力、创造力、解决问题

　的有效性、认识机遇和潜在问题的能力）。

　 （2）按照主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

　 （3）按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征（非非非）、行业通用胜任特征（低低高）、组织内部胜任特征（低

　高高）、标准技术胜任特征（高非低）、行业技术胜任特征（高非高）和特殊技术胜任特征（高高高）。

　 （4）按照区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

　 （二）按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为：

　 （1）层级式模型：找出关键胜任特征，进行行为描述，按重要程度排序；（有助于人与工作更好匹配）

　（2）簇型模型：确定胜任特征纬度，用多方面的行为进行描述。（不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某

　项工作或某个职业群体的信息，关注职业群体胜任特征，推广性较好）

　（3）盒型模型：针对某个胜任特征，左标内涵，右标出色绩效行为描述。（主要用于绩效管理）

　（4）锚型模型：对每个胜任特征纬度给出基本定义，给出相应的行为锚（产生于最后一个环节，适用于具体工作模块，如培

　训、发展需求评价）

　考点 3、构建胜任特征模型的步骤（P123-P126）

　【核心】5 步骤

　（1）定义绩效标准。（采用岗位分析与专家小组讨论确定，如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法是

　采用“上级提名”）

　（2）选取分析效标样本。（在绩效优秀与一般的员工中随机抽取调查）

　（3）获取效标分析样本有关胜任特征的数据资料。（采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家

　系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料。一般以行为事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式））访谈的内容主要包括三

　个部分：

　(1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价。

　 （4）建立岗位胜任特征模型。（建立模型时要考虑公司的特点和实际情况，遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的

　建模原则）

　（5）验证岗位胜任特征模型。（可以采用回归法或其它相关方法，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证）

　考点 4、构建模型的主要方法（P126-132）

　【核心】定性 3+定量 5

　（一）定性

　1.编码字典法。步骤：（1）组建开发小组。（至少包括 4 名成员，必须由专家构成）；（2）建立能力清单（也可以由对所研究

　 行业了解相对较深的专业人士提出，而不经过调研）；（3）能力指标的删减；（4）能力指标的概念界定；（5）能力指标的分级

　定义。

　 2.专家评分法。以德尔菲法为主。指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，

　经过匿名的反复讨论，最终达成一致意见。过程如下：（1）各位专家分别对某个岗位胜任特征指标进行评估，结果反馈给主

　持者；（2）主持人收到以上资料后，进行整理，将整理后的材料重新发给每位专家相互参考（匿名）；前提是保证专家们不知

　道提出不同意见的专家是谁；（3）专家重新审视自己的思路，重新进行评估，得出新结论，发给主持人。专家会议法与德尔

　菲法的主要区别在于是否匿名评议。

　 3.频次选拔法。基于专家意见，利用频次来统计胜任特征的简单方法。

　 （二）定量

　1.T 检验分析。与频次选拔方法类似，但可得到比较满意的结论，通常在胜任特征的研究中采取独立样本 T 检验。适合于胜任

　特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简便易行，先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。

　 2.相关分析。分为简单相关分析与偏相关分析。简单相关多用于多变量之间的相关关系的分析；偏相关分析可用于选定岗位

　胜任特征。相关分析方法的缺陷在于无法区分出哪种指标更能体现出优秀人员与一般人员的差异。

　 3.聚类分析。原理：将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离的远近，将这些点划分为类。通过把一些分散的胜任特征

　指标聚为几类，根据每一类的特征给予他们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特征。

　 4.因子分析。出发点是用较少的相互独立的因子变量来体现原来变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。更

　注重量化，统计更清晰，能明确因子对以往变量的解释度，还能更科学地解释原始数据。因子分析与聚类分析是对该岗位胜

　任特征指标的一个归类过程。

　 5.回归分析。利用变量关系建立多元线性方程的方法，一般放在因子分析之后。

　 考点 5、沙盘推演测评法（P134-138）

　【核心】6 内容+5 特点+7 步骤

　（一）内容。需做好 6 方面准备工作：1.在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产

　设备、银行借贷等信息；

　2.每６人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；3.面对其他企业（小

　组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长中短期策

　略；4.按照规定流程运营；5.编制年度会计报表，结算经营成果；6.讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作。

　 （二）特点。1.场景能激发被试者的兴趣；2.被试者之间可以实现互动；3.直观展示被试者的真实水平；4.能使被试者获得身

　临其境的体验；5.能考察被试者的综合能力。

　 （三）操作过程.1.被试者热身；（注意这个阶段的事情，给自己的团队取名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标，分配角色

　等活动，时间控制在 1 小时以内）；2.考官初步讲解（包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等）、企业运行条件、

　市场预测情况、内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半个小时左右）；3.熟悉游戏规则(按统一的规定，运行一个生产

　年度，时间控制在 1 小时内)；4.实战模拟（选择 6-8 个经营年度，时间不超过 5 小时）；5.阶段小结（时间掌握在每个运营阶

　段之间，每次 15-30 分钟）；6.决战胜负；7.评价阶段（体会如何提升企业竞争力并增加获利，被试者认识到必须同心协力、

　破除本位主义、充分沟通才能达到目标。考官在这个阶段，根据被试者表现打分）。

　 考点 6、公文筐测试法（P138-140）

　【核心】5 特点+4 不足

　（一）特点。1、适用对象为中高层管理人员，可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。

　 它常被作为选拔和考核的最后一个环节使用。2、主要从两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，考察管理者的计划、

　预测、决策和沟通能力，二是业务角度，要求管理者具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程的控制

　等。3、对评分者的要求较高，要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4、

　考察内容范围十分广泛。5、情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景，与实际操作有高度相似性，因而预测效

　度高。

　 （二）不足。1、评分比较困难。2、不够经济。3、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4、试题对被试者能力发

　 挥的影响比较大。

　 考点 7、人的个性（P145）

　【核心】4 特点

　1、独特性。人与人之间个性有差异。2、一致性。具有某种个性特征的人，在很多情景下将表现出一致的行为。比如一个人

　非常具有责任心，在工作上如此，在生活上也如此。3、稳定性。江山易改禀性难移。4、特征性。每种个性特征都可成为对

　外界刺激的一种习惯性的反应，因此形成一定的特征性。

　 人的个性的形成主要取决于三个因素：1、遗传因素；2、重大生活经历；3、环境因素。

　 考点 8、职业心理测试的种类（P147-150）

　【核心】5 测试

　1、学业成就测试。通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定这些求职者是否具备特定招聘岗位需要的专业理论知识

　和专业技能。

　 2、职业兴趣测试。主要测查人在职业选择时的价值取向（SCII、COPS、KPRV）

　3、职业能力测试。一般能力测试 GATB 和特殊能力测试 DAT、MAT、CAT

　4、职业人格测试：即个性测试，常用的有两种，自陈量表（注意 P148 表 2-5）和投射技术（16PFQ、MBTI、SDS-注意看 P149-150

　表 2-7）

　5、投射测试（罗夏墨渍测试 RIT 和主题统觉测试 TAT） 不足：1、由于投射测试一般是凭分析者的经验主观判断的，其科学

　性有待进一步考察 2、计分和解释上缺乏客观标准，人为性很强 3、是否能真正避免防御反应的干扰 4、在应用时存在

　不便之处 5、评分缺乏客观标准、结果难以解释。

　 考点 9、心理测试的设计标准和要求（P151-P152）

　【核心】4 条件

　1、标准化：题目的标准化（标准化的首要条件就是对所有被试者施测的测试内容相同或等值）；施测的标准化（相同的测试

　条件：相同的测试环境、时间限制和指导语）；评分的标准化（不同评分者对同一被试者进行评分的方法及获得的结果一致）；

　解释的标准化（多数心理测试均依据常模做解释）

　2、信度：衡量测试结构是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试者稳定的、可靠的真实特征。（1）重测信度高。

　 即被试者在不同时间所测的结果一致。（2）同质性信度高。即同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征。（3）评

　分者信度高。即不同的评分者对同一测试结果的评分一致。

　 3、效度：是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联度。确保测试的效度是测试

　选用的头等大事。

　 4、常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（平均数）和离散趋势（标准差）；常模

　是用来比较不同被试者测试分数的标准。

　 考点 10、选择测试方法时应考虑的因素（P152-P153）

　【新增】5 因素

　1.时间；2.费用；3.实施（除非专业人员足够，否则还是采用简单并易于执行的测试）；4.表面效度（并不是指测试实际所测量

　的是什么，而是指测试看起来是什么）；5.测试结果。

　 考点 11、企业人才的概念与分类方法（P159-160）

　【新增】3 个人才层级结构图

　注意看图 2-7（管理知识型人才层级结构图）、2-8（技术知识型人才层级结构图）、2-9（技能操作型人才层级结构图）。

　 考点 12、人才招募流程的设计（P161-163）

　【新增】2 重点+4 步骤

　（一）2 重点：1．招募的数量（从招募到甄选每个阶段的候选人分别应控制在 300 人、100 人、50 人和 25 人）；2.应聘者的

　质量（招募环节除了具有宣传、解释和吸引的功能外，还要有一定的过滤功能，直接牵涉到招募规模和招募成本；岗位工作

　说明书和岗位人员规范是企业人才招聘中的主要依据）。

　 （二）4 环节：:1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位。本环节首先要根据企业人力资源发展规划和用人部

　 门的用人计划，对需要补充人才的岗位进行全面的审核，并对有关问题作出准确的判断。2、审核并更新人才空缺岗位工作说

　明书。本环节起着基础性作用。3、确定合格候选人的各种可能来源。候选人的来源：企业内部、企业外部。4、选择最有效

　的方式吸引候选人来应聘。招募流程的最后一个环节，主要任务是向潜在的应聘者开展“营销”活动，目的物是组织本身。

　 考点 13、基于胜任特征人才招募甄选的特点（P166）

　【新增】8 特点

　1、基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果与绩效产出

　上。2、能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者；3、为应聘者提供了一个运用胜任特征语

　言来描述、展示自身资质的机会；4、能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转；5、有助于为新雇员制定胜任特征

　开发和提升计划；6、没有歧视性，它只看重那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素；7、能够确定出候选人所具备的

　胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者；8、能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人。

　 考点 14、基于胜任特征人才招募甄选的前提（P168）

　【新增】2 基本条件

　1、组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型；2、以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说

　明书等人力资源管理基础文件。

　 考点 15、基于胜任特征行为面试设计的原则（P169-170）

　【新增】4 原则

　1、行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求；2、行为面试并

　不是对所有的胜任特征进行评估和测量（行为面试中所要考查的行为化胜任特征指标应在 10 项左右）；3、针对选定的胜任特

　征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析（行为面试的核心特点就是根据行为化的指

　标来对候选人进行评估和测量）；4、行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一（内在环境包括组织文化、价

　值观、行为取向、核心竞争力、组织潜能等）。

　 考点 16、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤（P171-172）

　【新增】10 步骤

　1、选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。2、进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任

　务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。3、根据已建立的并经过验证的胜

　任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。4、确定人才招募来源或渠道。根据不同人才空缺岗位的复杂

　性和重要性确定。5、制作基于胜任特征的申请表。6、建立甄选标准并对申请表进行审核。7、进行行为面试设计，并对相关

　招聘人员进行系统培训。8、采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。采用

　的工具主要是心理测评、评价中心、能位匹配技术。9、基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。10、做出人才招聘的决定。考点 17、行为面试流程设计的主要步骤（P177-178）

　【新增】5 步骤

　行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中是全部工作环节中最为关键的核心环节

　5 步骤：1、全面分析岗位信息（没有岗位胜任特征模型的，要对岗位展开全面分析、深入了解岗位的特性及岗位对任职者的全面要求；已构建核心岗位的胜任特征模型的，可跳过此步）；2、选定必测胜任特征指标；3、设计行为面试体系；4、评估设计出的体系；5、行为面试流程的实施。

　 考点 18、人才录用决策的程序（P182-185）

　【新增】3 步骤

　（一）补充完善人才录用的标准。企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。

　 （二）整理甄选流程获得的数据。在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分

　析和处理。

　 （三）采用量化分析法进行决策 1、综合加权法。是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进

　行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策。2、立即排除法。在分

　别计算出各项胜任特征的综合分值后使用。3、能位匹配法。可以从非量化和量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。

　考点 19、员工流出企业的种类（P190-191）

　【新增】3 类

　（1）自愿流出：如员工主动辞职、自动离职、停职留薪、从事第二职业等；

　（2）非自愿流出：如员工被企业解雇、开除，或者由于其他经济原因造成裁员的；

　（3）自然流出：是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况，如退休、伤残、死亡等。

　 考点 20、员工晋升策略的选择（P193-194）

　【新增】4 策略

　（1）以年功为依据的晋升策略。优势：操作起来比较容易；更有利于激励员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效地降低员

　工流失率

　不足：对企业老员工十分有利，过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工的

　积极性；采用该种策略，很可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织中的不团结、不协调，涣

　散员工的斗志。

　 （2）以员工实际绩效为依据的晋升策略（更适合以操作为主的大量生产性岗位采用，特别是那些在人力资源管理方面具有科

　学化、信息化和规范化明显优势的企业）

　（3）以员工竞争能力为依据的晋升策略（更适合在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用）

　（4）以员工综合实力为依据的晋升策略（将员工资历、能力、工作态度、适应性及工作绩效等有机结合，并以此为依据决定

　员工晋升） 考点 21、实施晋升策略应采取的措施（P195）

　【新增】6 措施

　1、管理者应该强调企业内部晋升政策。如果必须通过外部招聘，应事先进行公告；2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员

　工离开自己的部门；

　3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度；4、定期公布内部聘任岗位空缺情况；5、采用有效措施克服并防止员工

　晋升中的歧视行为；

　6、企业员工晋升过程的正规化。

　 考点 22、企业员工的晋升管理（P196-197）

　【新增】6 步骤

　1、准备工作。建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统可以查询到员工和管理者的资料；

　2、员工晋升的基本程序。（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整：部门的发展计划是否可行、流动数据

　是否真实、候选人是否符合要求、调查余缺，调整申请；（3）提出岗位员工空缺报告：人力资源部向上级主管提出岗位员工

　空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法：主要标准有绩效、态度、能力、岗位适应性、人品、资历等；（5）批准和任命；

　（6）对晋升结果进行评估：

　主要方法有面谈法、评价法（8 内容）。

　 考点 23、选择晋升候选人的方法（P197-198）

　【核心】5 方法

　1、配对比较法：列出考核项目，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标，将相关候选人逐一进行对

　比，评出优秀者，并确定为晋升人选。

　 2、主管评定法：由部门主管根据考核项目对候选人进行综合评定。

　 3、评价中心法：主要适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评。

　 4、升等考试法：经过特殊考试取得晋升资格的方法；升等考试成绩占 60%-70%，工作绩效占 30%-40%。

　 5、综合选拔法：主要用于高层管理者的晋升选拔。

　 考点 24、员工调动的目的（P199）

　【核心】5 目的

　1、可以满足企业调整组织结构的需要；2、可以使晋升渠道保持畅通；3、可以满足员工的需要；4、是处理劳动关系冲突的

　有效方法；5、是获得不同经验的重要途径。

　考点 25、企业员工流动率统计调查的基本内容（P204-205）

　【核心】4 内容

　（1）企业工作条件和环境方面的因素。如工资奖金福利待遇、工作场所环境条件、轮班制度、直接主管的人格和能力、工作

　的安全性等

　（2）其他方面影响员工流动的因素。如企业违反劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用、拒绝调任等

　（3）员工家庭生活方面的影响因素（闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、

　结婚离婚等

　（4）员工个人发展方面的影响因素。如回到学校深造、到军队服役、为政府工作、转到同类行业或企业、自己决定重新创业等

　考点 26、企业员工流动率的计算（P205-206）

　【新增】5 公式

　员工总流动率=某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100％

　主动辞职率=某一时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人×100％

　被动离职率=某一时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100％

　员工辞退率=某一时期内因某种原因辞退的员工总数/同期的员工平均人数×100％

　考点 27、员工变动率主要变量的测量与分析：（P206-208）

　【核心】5 内容

　1、员工对其工作满意度的分析评价。2、对员工在企业内未来发展的预期和评价。3、员工对其在企业外工作机会的预期和评

　价。4、员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响。5、员工流动行为的倾向（注意：其中第三点和第五点是

　影响员工流动的核心内容）

　、 第三章 培训与开发

　考点 1、员工培训开发体系的一般构成（P212）

　【新增】3 体系

　1、培训管理体系。包括企业培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理，培训信息反馈、搜集与管理，培训评估体系，培

　训费用管理，培训效果与职务升迁，培训与绩效考核，培训与薪资管理等。

　 2、培训课程体系。包括企业文化培训课程、岗前培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、财务培训课程、

　技术培训课程、知识类课程。

　 3、培训实施体系。包括内训、外训、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训以及培训实施方法。

　 以上三个方面企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机地整合成一个整体，即企业员工培训开发体系。

　 考点 2、战略导向培训与开发体系的特征（P214）

　【新增】6 特征

　1、从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要（经营战略是企业的行动指南）。2、以人力资源规划为指导，应对企业

　面临的不同环境（员工培训的根本目的是为了满足企业现在及将来的经营管理中对员工的要求）。3、注重关键岗位人员、稀

　缺人才的培训发展问题（关键岗位人员、稀缺人才是企业持续发展的主要源动力）。4、满足培训需求多样化、层次化的要求。

　 5、避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础。6、培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥重要作用（构

　建一个兼顾软硬指标的评估指标体系，作为培训体系是否实现预期目标的一个检验手段）。

　 考点 3、员工培训开发体系的构建方式（P215-216）

　【新增】2 方式

　1、结构化培训体系的构建。培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系是企业培训体系的三个子体系。结构化的培训体系

　建立是在以员工职业化为目标的分层分类上。

　 2、过程序培训体系的构建。关注焦点在“人”，着重对主观因素“人”的管理和提升。该标准按照培训的四个过程设计培训

　 体系：一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结果。

　 考点 4、实现培训开发战略的保障措施（P217-218）

　【新增】6 措施

　1、文化保障。体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培

　训资源。

　 2、制度保障。明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。主要包括：一是员工培训的时间和费用安排；二

　是相关制度保障。制度保障不仅是企业培训政策的落实保障，也是培训顺利实施的保障，是培训效率和效果的保障手段。

　 3、组织保障。企业培训部门的职能应独立于人力资源部。

　 4、人员保障。加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设，保障培训取得最佳效果。

　 5、风险防范。分为内在风险（培训观念的风险、培训技术风险）；外在风险（培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增

　大的风险、培训收益风险）

　6、效果保障。培训效果即培训产出与培训投入的差。实施培训最大的成本是员工因参加培训而失去生产工作的时间，它和培

　训差旅费合计约占总成本的 80%。

　 考点 5、培训与开发运行模式的内在结构（P219）

　【核心】2 核心+3 层面+4 环节

　（1）两大核心是基于战略的职业生涯规划。既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要考虑员工的职业生涯发展

　需求。

　 （2）三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。

　 （3）四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制

　定（主要是课程设计和教学设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。

　 考点 6、培训与开发运行模式的类型（P220-224）

　【新增】2 传统+3 新模式

　（一）传统模式：1.咨询式（4 个阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出）、持续发展式（着力解决培训职能的长期强化

　和提高问题）

　（二）新模式：1.系统型模式（5 方面：①制定培训政策②确定培训需求③制定培训目标和计划④实施培训计划⑤对计划的实

　施进行评估审核）；2.阿什里德模式（3 阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段）

　3.企业大学（最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明）

　1.指导型--是人力资源部门的子部门，对内是费用中心；2.合作型--人力资源部是平行关系，是对内的费用中心，高层出任企

　业大学的校长；3.独立型--对外是利润中心，一定程度上影响人力资源部门的决策，需设置市场部和销售等部门。以外部输出为主，可实现利润收入，但内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对不足；4.战略

　联合型--是企业大学发展的最终模式，成为企业人才管理规划的关键部门和企业战略的催化剂，是企业中一个独立核算的部门。

　 这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成。

　 考点 7、企业大学运行模式的构建（P226-228）

　【新增】5 要求+4 部门+定位

　（一）构建企业大学的要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性。

　 （二）4 部门：1、企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）当仁不让的承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。2、教

　学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究。3、培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行

　调研与分析，选择相应的学习解决方案，并作出短期与中长期的培训规划。4、独立学院。

　 （三）定位：取决于以下几个因素-培训业务是否对本企业有吸引力；本企业是否有必要进军培训行业；本企业是否在培训业

　务方面具有竞争优势；如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。

　 考点 8、培训文化发展过程（P229-230）

　【核心】3 阶段+3 标志

　（一）培训文化三个阶段：1、萌芽阶段：培训管理部门属于人力资源的一个组成部门，与各单位的沟通要通过 HR 主管人员

　 完成，将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。2、发展阶段：

　 培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，单独设计培训部门，不受相关部门的层层限制，更好发挥组织战略

　促进者的作用，强有力推动培训文化的发展，还能获得各部门经理人员和决策层的更多支持。3、成熟阶段：培训管理者是培

　训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门不仅独立于人力资源部门，而且对企业具有一定的影

　响力。

　 区分上述三个阶段，可考察以下指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础

　管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。

　 （二）判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：（1）企业是否真正理解和认识了现代培训；（2）企业是否真正拥有

　了自己行之有效的培训规划与实施计划；（3）企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。

　 考点 9、学习型组织的含义及特征（P230-232）

　【核心】含义+8 特征+4 功能

　（一）含义：通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织；是为了实现共同的发展目标，由员工个人学

　习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。学习型组织中的学习涉及

　个人、团体、组织和社会四个维度。

　 创建学习型组织应当坚持六个行为准则：创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；

　建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同远景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

　 （二）特征：1、愿景驱动型组织。实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向。2、组织是有多个创造型团

　队组成。团队是最基本的、最有创造力的单位。3、自主管理的扁平型组织。分权成为重要的原则，形成以多个自主管理型团

　体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。

　 4、组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，使边界更具有渗透性和

　灵活性。

　 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色。领导是设计师-基本理念；仆人-目标的使命感；教练-界

　定真实情况。

　 7、善于不断学习的组织。个人终身学习-具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性；全员学习；学习工作化；团体学

　习。8、具有创造能量的组织。

　 （三）功能：1、个人层面：学习型组织要为个人创造不断学习的机会，形成组织之中员工之间探讨和对话氛围；2、团体层

　面：学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；3、组织层面：学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，

　并促使成员迈向共同远景；4、社会层面：学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，

　尽到应尽的责任，给人民带来福音。

　 考点 10、促进培训成果转化的组织学习理论（P235-238）

　【新增】3 理论+6 因素

　（一）组织学习理论

　1．鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型

　第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识。第二阶段，

　随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段，即除不正规的自发学习活动外，企业开始出资选送部分

　员工到企业外的教育部门进修。第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。第四阶段，企业开始确定组织的学习

　日程。第五阶段，学习与工作实现了融合。

　 2．约翰·瑞定的“第四种”模型。基本要点是：（1）持续准备。（2）不断计划。（3）即兴推行。（4）行动学习。

　 3．彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

　 （二）组织中的持续学习

　组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面。

　 考点 11、影响培训成果转化的因素分析（P239-242）

　【核心】3 层面

　 （一）基于受训者层面的分析：1.培训能力（通过受训者的学习能力、培训动机、自我效能等三方面体现）；2.自然遗忘（遗

　忘遵循先快后慢原则）；3.受训者培训转化的四个层面：（1）依样画瓢、（2）举一反三、（3）融会贯通、（4）自我管理。

　 （二）基于工作环境层面的分析：1.工作环境对培训成果转化的影响；2.组织转化氛围感知的测量；3.实践机会测量。

　 （三）基于组织层面的分析：1.学习型组织（具有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司）；2.知识管理

　考点 12、构建培训成果的转化机制（P242-243）

　【新增】3 机制

　1.转化环境和条件创造子机制；2.培训激励子机制；3.反馈与考核子机制（制定明确的行动计划、使用绩效辅助物、建立培训

　后员工交流联系网络）

　考点 13、创新的来源（P249-251）

　【新增】3 来源

　1.需求拉动创新；2.技术推动创新（原创型创新：把新理论或新发现产品化、市场化；拓展应用型创新：在已有的技术创新成

　功的基础上，设法将其推广应用到其他方面的创新思路）；3.竞争驱动创新（差异化创新：开发出与众不同的产品与服务，吸

　引客户的眼球，抢占竞争优势；成本领先创新：降低成本，降低产品价格，在不影响利润的情况下，在同类产品中取得价格

　低廉的竞争优势。）

　考点 14、常见思维障碍（P251-252）

　【核心】8 障碍

　1.习惯性思维障碍（思维定式）：随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。

　 2.直线型思维障碍：死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不从侧面、反面或迂回去思考问题；

　3.权威型思维障碍：迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点；

　4.从众型思维障碍：懒于独立思考，盲目从众，一切随大流；

　5.书本型思维障碍：迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域；

　6.自我中心型思维障碍：人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍

　了创新思维；

　7.自卑型思维障碍：在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。

　 8.麻木型思维障碍：人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会

　主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。

　 考点 15、3 对 6 种思维（P252-258）

　【核心】

　（一）发散思维与收敛思维

　1.发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多项思维。在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、

　方案和办法的思维过程。

　 类型：逆向思维、横向思维、颠倒思维。

　 2.收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，

　把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。

　 （二）想象思维与联想思维

　1.想象思维：人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。类型：无意想象、有

　意想象（再造型想象、创造型想象、幻想型想象）。抑制想象思维的障碍：环境方面的障碍，内部心理障碍，内部智能障碍。

　 2.联想思维：指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。类型：接近联想、相似联想、

　对比联想、因果联想。

　 （三）逻辑思维与辨证思维

　1. 逻辑思维在创新中的积极作用：发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高。局限性：常规性、严密性、稳定性。

　 2.辨证思维在创新中的作用：统帅作用、突破作用、提升作用。

　考点 16、设问检查法（P272-275）

　【核心】奥斯本检核表法（重点看）+5W1H+和田十二法

　奥斯本检核表法。六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组

　合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。

　 九组提问：能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合。

　 考点 17、组合技法（P275-277）

　【核心】4 方法

　（一）主体附加法。常适用于对产品不断完善、改进时使用。具体步骤：1.有目的地选定一个主体；2.运用缺点列举法，全面

　分析主体的缺点；3.运用希望点列举法，对主体提出种种希望；4.考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服

　或弥补主体的缺陷。5.考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。

　 （二）二元坐标法。具体步骤：1.列出联想元素；2.进行联想和判断；3.从联想图中摘出有意义的联想；4.对有意义的联想进

　行可行性分析。

　 （三）焦点法。可以是发散式结构，也可以是集中式结构。发散式主要用于新产品、新技术、新思想的推广应用；集中式主

　要用于寻求某一问题的解决途径。

　 （四）形态分析法。利用系统观念来网罗组合设想的创造性发明方法。步骤：1.明确问题；2.要素分析；3.形态分析；4.方案

　综合和选择。

　 考点 18、分析列举型技法（P279-280）

　【核心】4 方法

　（一）特性列举法：尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。步骤如下：1.将对象的

　特性或属性全部写出来，与整体的关系如何都列举出来，列成表；2.从三个方面进行特性列举：名词特性、形容词特性、动

　词特性；3.在各项目下使用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案。4.提出方案并对方案进行评价讨论，使产品

　能符合人们的需要和目的。

　 （二）缺点列举法：直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案，简便易行。常用方

　式有：会议法（5-10 人，1-2 小时）、用户调查法、对照比较法。

　 （三）希望点列举法。常用方式有：书面搜集法、会议法、访问谈话法等。

　 （四）成对列举法。把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，

　从中寻求创新设想。

　 考点 19、组织职业生涯管理的目标（P284）

　【新增】4 目标

　1.实现员工的组织化。2. 实现员工发展与组织发展的统一。3. 实现员工能力和潜能的发展。4. 促进事业的长久发展。

　 考点 20、职业生涯管理的原则（P285）

　【核心】6 原则

　（1）利益整合原则（寻找个人发展与组织发展的结合点）；（2）机会均等原则（组织成员平等和人格受到尊重的体现）；（3）

　协作进行原则（职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成）；（4）时间梯度原则（分

　解为若干阶段，划分到不同时间段内完成）；（5）发展创新原则（提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题）；（6）

　全面评价原则（由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价）。

　 考点 21、组织职业生涯管理角色的任务（P286）

　【新增】6 任务

　1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；2.确定组织发展目标与职业需求规划；3.开展与职业生涯管理相结合的评估工作；

　4.对员工个人职业生涯发展定期评估；5.员工工作岗位与职业生涯的调适；6.员工职业生涯发展与技能培训开发。

　 考点 22、职业生涯规划的含义（P290）

　【新增】

　1.职业生涯规划的主体是个人；2.职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程；3.适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳

　 途径；4.职业生涯目标与企业发展目标相结合。

　 考点 23、职业生涯规划的基本特征（P290-291）

　【新增】4 特征

　1.职业生涯规划的个性化（个性化是职业生涯规划的最重要特征）；2.职业生涯规划的开放性（表现在：①充分协商。②充分

　利用测评工具。③职业生涯规划适时调整。）3.职业生涯规划的预期性（个人对未来职业发展的一种心理预期）；4. 职业生涯

　规划的其他特点（①可行性。②适时性。

　③适应性。④持续性。）

　考点 24、职业生涯规划的准备工作（P293-295）

　【新增】3 内容

　1.分析员工职业生涯规划的影响因素：个人（心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景）、组织（组织特色、人力评估、工

　作分析、人力资源管理、人际关系）、环境（社会、政治、经济环境、科技的发展）。

　 2.明确员工职业生涯发展的方向。专业技术型发展；企业管理型发展；专业技术与管理型发展；技能操作型发展。

　 3.收集员工职业生涯规划的信息。（1）组织发展的信息：人力资源管理的活动；公司奖励升迁制度。（2）员工发展信息：员

　工基本情况；员工职业胜任情况；员工个人发展愿望和未来规划；所在职业领域构成要素；人事面谈资料；员工综合评价结

　果。

　 考点 25、员工职业发展信息采集的途径和方法（P295-296）

　【新增】3 途径+10 方法

　（一）员工职业发展信息采集的途径：①通过员工人事档案查阅静态信息。②通过考核方法获取业绩信息。③通过各级评价

　方法获取综合信息。

　 （二）通过员工自我评价收集信息。6 种方法：1、写自传；2、志向和兴趣调查；3、价值观调查；4、24 小时日记；5、与两

　个“重要人物”面谈；6、生活方式的描写。

　 （三）通过企业的组织评价获取信息。4 种方法：1、人事考核 ；2、人格测试；3、情景模拟；4、职业能力倾向测验。

　 考点 26、职业生涯路径设计（P300-302）

　【核心】4 路径

　（1）传统职业生涯路径：基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。适用于将员工的发展限制于一个职

　业部门内或一个组织单位内的情况，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。

　 （2）网状职业生涯路径：建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计，适用组织较高管理层的升迁

　之路。

　 以上两种职业路径都被视为组织较高管理层的升迁之路。

　 （3）横向职业路径：适用于长期从事同一事项的员工。一般建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。

　 （4）双重职业路径：用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作又不希望随着职业

　的发展而离开自己的专业领域。

　 考点 27、职业锚的基本概念和职业定位的类型（P310-312）

　【新增】

　职业锚是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。职业

　锚实际上是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

　 1、职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现；2、职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基础；3、职

　业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；4、职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。

　 定位：技术型或职能型定位；管理才能型定位；自主权型定位；安全-稳定型定位；服务和奉献型定位；纯粹竞争型定位；生

　活方式平衡型定位、企业家型定位。

　 考点 28、员工职业生涯早期的组织管理（P312-315）

　【核心】信号+相互接纳的问题及解决

　（一）员工接纳组织：1、决定留在组织中 2、发挥出高水平的内激力和承诺 3、关注组织发展 4、接受不合意的工作。

　 （二）组织接纳员工：1、正面的实绩评定 2、分享组织的“机密”3、流向组织内核 4、提升 5、增加薪资 6、分配新工作 7、

　 仪式活动。

　 （三）相互接纳的问题与解决：1、新员工第一次的实绩考察与测评缺乏准确的反馈信息传达（上司必须准确负责地评价；将

　评价结果真实、准确地传达；上司要学会对新员工的情感关怀）2、尽早向新员工分配由其负责和有意义的工作 3、组织与新

　员工都不能完全相信彼此交换的信息（在实际工作中设置目标管理；组织专题讨论会）4、将相互接纳过程中建立的心理契约

　凝固化。

　 第四章 绩效管理

　考点 1、绩效管理系统的组成要素与运行方式（P322-323）

　【核心】4 要素+2 方式

　定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具

　有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

　 （一）组成要素

　1.考评者与被考评者：绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和考评阶段。

　 2.绩效指标：绩效指标的设定与考评充分体现了管理系统的战略导向功能。

　 3.考评程序与方法：不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。企业绩效管理的原

　则和习惯也是通过考评程序和考评方法来呈现。

　 4.考评结果。考评结果为人力资源管理其他系统的工作展开提供了依据，比如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其

　他系统发生作用的媒介。

　 （二）运行方式

　横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作；纵向分解：层层落实战略目标。

　 考点 2、绩效管理系统的结构设计（P325）

　【新增】3 系统

　1.绩效指标体系，从指标的来源、层级的分类来进行绩效指标体系的构建；

　2.考评运作体系：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与

　管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

　 3.结果反馈体系：表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。

　 考点 3、绩效管理系统设计的步骤（P326）

　【核心】5 步骤

　（一）前期准备工作。包括：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任

　特征模型设计。

　 （二）绩效考评指标体系设计。根据战略目标，设计企业层面关键绩效指标，然后分解；根据工作说明书设计各部门、班组

　以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标（PCI）；根据岗位差异，设计各类人员

　的工作态度指标（WAI）。

　 （三）绩效考评运作体系设计。考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据

　的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等。

　 （四）绩效考评结果反馈体系设计。绩效管理体系的收尾部分，也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据。

　 （五）制定绩效在管理制度。将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度。

　 考点 4、战略性绩效管理系统模型的构建（P327-328）

　【新增】5 内容

　（一）组织架构。只有有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保

　绩效考评的科学性和公平性。

　 （二）组织文化。组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运行也具有积极的意义。

　（三）战略目标子系统。战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以

　及战略，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作

　用。

　 （四）绩效管理子系统。绩效管理子系统是作为战略目标子系统的支持系统而存在。一个完整的绩效管理过程是由绩效计划、

　绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节共同构成，各个环节通过有序的循环使战略性绩效管理功能得以实现。

　 （五）战略性绩效管理工具。应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。

　 考点 5、EVA（P329）

　【核心】

　（一）含义：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。公式：EVA=税后营业净利润-资本总成本或 EVA=

　税后营业净利润-资本×资本成本率

　（二）EVA 的体系（4M）：考评指标（通过经济增加值（EVA）建立起一个连续并单一恒定的评价指标）、管理体系（有效避

　免了由于不计资本成本而产生的会计利润泡沫）、激励制度（让 EVA 和相关激励计划融入企业战略思想和管理流程中来，是发

　挥 EVA 激励计划有效性的关键）、理念体系。

　 优势与不足：优势（1）EVA 评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润。（2）最大限度的缓解了企业利益

　相关者之间的矛盾。（3）有效的控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。不足（1）EVA 概念、计算公式等尚未

　统一。（2）调整比较复杂，难度较大。（3）EVA 指标本身的局限性。

　 考点 6、绩效棱镜（P333）

　【核心】

　出发点：利益相关者。

　 优点：考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及社区。

　 五个方面：（1）利益相关者满意：主要的利益相关以及他们的愿望和要求；（2）利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要

　求；（3）战略：采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求；（4）流程：能够执行组织战略的流程；

　（5）能力：能够运作组织流程的能力。

　 考点 7、关键绩效指标体系的设计（P334-338）

　【核心】

　（一）战略地图。用来描述“企业如何创造价值”，可以建立企业的关键绩效指标，也可以把战略分解为一系列的“战略性衡

　量项目”，是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。战略地图的另一个作用是提炼企业层面的 KPI。

　 （二）任务分工矩阵。为完成任务分工而设计的工具。任务分工矩阵可以根据部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的

　衡量项目落实到各部门。

　此矩阵的另一个作用是分解企业的 KPI，同时要注明承担部门对企业 KPI 的承担程度（用百分比表示承担的权重）。

　 （三）目标分解鱼骨图。其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门 KPI。

　 （四）设计关键绩效指标体系的原则。1、明确性原则（Specific）；2、可测性原则（Measurable）；3、可达成原则（Attainable）；

　4、相关性原则（Relevant）；5、时限性原则（Time-based）。

　 考点 8、岗位职责指标的设计（PRI）（P339）

　【核心】

　岗位职责指标：根据部门和岗位工作说明书的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果与 KPI 有相交叉的地

　方，应该划为 KPI 的范围。

　 考点 9、工作态度指标的设计（343）

　【核心】

　工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。不管岗位高低、能力大小、考

　评的重点是工作的认真程度、责任度、努力程度、是否有干劲、是否有热情、是否忠于职守、是否服从命令。考评项目有：

　 积极性、工作热忱、责任感、纪律性。

　 考点 10、岗位胜任特征指标的设计（343）

　 【核心】

　岗位胜任特征指标，指胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标，基于岗位胜任特征模型而获得。主要着眼于员工能力

　素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。PCI 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。

　 考点 11、绩效指标库（P345-346）

　【核心】

　每个指标都会包括编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。

　 标库的建立可以按照企业层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二三层面分别为部门和班组的 KPI、PRI、

　NNI，第四层面为各岗位的 KPI、PRI、PCI、WAI、NNI。

　 重点看：计分方式：百分率法、区间计分法、0-1 法、减分考评法和说明法。1.百分率法：考评得分=实际分/标准分×权重分

　数。2.区间计分法：按照区间划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确计算。3.0-1 法：主要对强制性指标而设定的。

　 4.减分考评法：主要针对 NNI 所设计的考评计分方式。5.说明法：需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种

　情况对应的计分方法。

　 考评周期：（年度、半年度、季度、月度、周考评、日考评）企业级：年度考评与半年度考评；部门级：季度考评与年度考评；

　班组和员工级：月度考评与年度考评；绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。

　 考点 12、绩效考评管理机构（P347-349）

　【核心】

　（一）绩效管理委员会（由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成）委

　员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，

　设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；处理设计绩效管理但现行政策未规定的重大事项等。

　 （二）绩效日常管理小组。委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。

　 （三）绩效考评管理机构的职责

　1.考评模式的选择、创新与组织流程的设计。2.考评指标体系的设计。3.考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调。4.考评

　主体的选择与培训。5.绩效信息的收集与整理。6.数据统计分析和管理。7.考评结果的管理。

　 考点 13、员工绩效考评的一般程序（P355-356）

　【新增】7 步

　1.确定考评指标、考评者和被考评者；2.明确考评方法：根据考评指标、考评者以及被考评者的关系，选择合适的考评方式和

　方法；3.确定考评的时间（月度考评在下月初进行；季度考评在下季度前 10 天进行；半年度考评在每年 7 月初进行；年度考

　评在 12 月份中下旬进行）；4.组织实施考评：自上而下进行；5.核算考评结果；6.绩效反馈面谈与申述；7.制定绩效改进的计

　划。

　考点 14、团队绩效考评的流程与方法（P360-361）

　【新增】4 方法

　1.当客户满意度是团队的主要驱动力时，用客户关系图法；2.当重要的组织绩效目标必须得到团队支持，用组织绩效目标法；

　3.当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系不甚明了时，用绩效金字塔法，出发点首先是要明确业绩的层

　次；4.当团队的工作具有清楚明确的流程，用工作流程图法。

　 考点 15、团队绩效考评指标的确定方法（P361-362）

　【新增】4 类指标+6 个步骤

　（一）指标：1.主要指标（完成团队职责比较重要的指标，设置不同百分比权重）；2.辅助指标；3.整体指标（包括职能实现

　类指标、团队建设类指标、业务提升类指标、健康运作类指标、客户满意度指标等）；4.否决指标（不占权重）

　（二）提取流程：1.公司的团队绩效管理专家组根据已确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，最

　重要是绩效考核标准的确定；2.专家组成员分别与各团队负责人就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求团队意见，并整

　理汇总；3.召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总的团队关键绩效指标；4.专家组整理出不同职系团队的标杆指标；5.

　参照标杆团队的关键绩效指标，团队主管领导与团队负责人共同商定本团队的关键绩效指标；6.高层领导班子成员讨论确认

　各个团队的关键绩效指标后，正式实施。

　考点 16、绩效反馈面谈的类型（P365-366）

　【新增】4 类型

　（一）单向劝导式面谈。优点：采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识

　不强的下属。缺点：但这种单向性的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使

　沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。适用

　于评估绩效计划目标的实现程度。

　 （二）双向倾听式面谈。优点：可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。（双向倾听式面谈要求参加者事先准备

　一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）。缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标。

　 （三）解决问题式面谈。应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，抓住主要矛盾，提出解决问题

　的具体措施和办法。适用于促进员工潜能开发和全面发展。

　 （四）综合式绩效面谈。优点：在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。

　 考点 17、绩效管理系统总体评估的内容（P372）

　【新增】5 方面

　1.对管理制度的评估；2.对绩效管理体系的评估；3.对绩效考评指标体系的评估；4.对考评全面、全过程的评估；5.对绩效管

　理系统与 HRM 其他系统的衔接的评估。

　 考点 18、绩效管理系统的评估方法（P373-374）

　【新增】4 方法

　1、座谈法（针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出调整改进建议）；2、问卷调查法（有利于掌握更详细更真实的信息）；

　3、查看工作记录法（检验管理系统中考评方法的适用性和可行性）；4、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果

　分析）。

　 考点 19、绩效管理系统总体评估的指标设计（P375-376）

　【新增】4 大类

　（一）系统构建指标。（1）高层支持程度；（2）转换条件的具备情况；（3）绩效管理系统构建目的的恰当性；（4）绩效管理

　系统层次划分的合理性；（5）各层考评指标划分的合理性。

　 （二）系统实施指标。1.实施绩效管理系统机会成本的大小。2.绩效信息客观完整的程度。3.考评公平公开的程度。4.绩效反

　馈的面谈满意度。5.绩效改进方案的实操性。

　 （三）系统整体指标。1.绩效管理系统内部各环节设置的合理性；2.绩效管理系统各层次整合的有效性；3.绩效管理系统内部

　循环的有效性；4.绩效管理系统对绩效的改进提升程度；5.绩效管理系统与企业其他方面的关联程度。

　 （四）信息系统指标。1.信息系统的经济性；2.信息传递的及时性；3.系统界面的满意度；4.信息系统的实用性；5.信息系统

　的安全稳定性。

　 考点 20、平衡计分卡的内容（P382-385）

　【核心】4 方面

　（一）财务方面。强调要从股东及出资人的立场出发。包括成长、维持及收获三大战略方向，形成三个财务性主题：收入-

　成长、成本降低-生产力改进、资产利用-投资战略。

　财务绩效指标：收入增长、成本减少、生产率提高、资产利用、投资战

　略、经济增加值、投资报酬率、资产负债率等指标。

　 （二）客户方面。客户方面绩效指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。

　 （三）内部流程方面。内部业务包括：革新过程、运营过程、售后服务过程；内部业务指标：企业创新能力的指标、企业生

　产经营绩效指标、企业售后服务绩效指标。

　 （四）学习与成长方面。将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度等

　指标，考评员工的潜能技术结构和企业文化的现状与变化。学习与成长方面指标：员工能力指标；企业信息能力指标；激励、

　授权与协作指标 。

　 考点 21、作为战略管理工具的平衡计分卡（P387-388）

　【核心】5 过程

　 （一）建立企业使命、愿景、价值观和长期目标。以平衡计分卡为导向，考虑企业使命、愿景，从平衡计分卡的四个方面考

　虑企业的使命愿景。

　 （二）对企业所处的内外部环境进行分析。从平衡计分卡的四个角度入手，分别运用 SWOT 分析、PEST 分析、价值链分析等

　一系列战略分析工具。

　 （三）制定企业战略目标。在战略分析的基础上，分别制定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略目标体系。

　 （四）战略执行与跟踪。首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在企业平衡计分卡的基础上，再分解制定部门、班组

　和个人的平衡计分卡。

　 （五）战略的评估与控制。每一年企业都要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估企业战略的制定效果，对战略

　执行进行反馈。

　 考点 22、平衡计分卡的应用（P389-P391）

　【核心】3 前提+2 障碍

　（一）企业应用平衡计分卡的前提：1.企业的战略目标能够层层分解；2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因

　果驱动关系；3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、

　岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评想配套的人力资源管理的其他环节等。

　 （二）设计与应用平衡计分卡的障碍。

　 （1）技术上的障碍（指标的创建和量化；平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；平衡积分卡各项指标的权重如何设置；

　平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系；如何实现组织考评与个体考评的衔接）。

　 （2）管理水平上的障碍（组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认识方面的障碍）。

　 考点 23、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系（P391-P396）

　【核心】5 步骤

　设计程序：1.建立企业的愿景和战略；2.围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业级

　平衡计分卡；3.利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡；4.设计岗位（个人）平衡计分卡；5.将企

　业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系，即建立企业的 KPI 库。

　 细化为如下具体的工作步骤：（一）建立企业愿景与战略（运用战略管理工具，如 SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分

　析等）；（二）平衡计分卡的设计（保证平衡计分卡的每一个要素都是影响企业战略成功的主意因素，并且设定的指标体系能

　够揭示指标之间的因果关系。明确指标的种类：1.业绩指标和驱动指标；2.财务和非财务指标；3.内部和外部指标）；（三）部

　门平衡计分卡的建立；（四）岗位（个人）平衡计分卡设计；（五）企业 KPI 库的建立。

　 考点 24、平衡计分卡数据库处理（P396-397）

　【核心】3 步骤

　（1）确定平衡计分卡的评价指标的权重。指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。（2）数据综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即先计算最底层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。（3）数据的比较分析。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。

　第五章 薪酬管理

　考点 1、薪酬的形式（P406-407）

　【核心】4 种基本形式

　薪酬包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金支付

　的形式（如基本工资、绩效工资、激励工资等），企业还通过福利和服务如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得

　一定的非货币性薪酬。薪酬主要包括四种形式：

　 1、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映员工的工作岗位或技能价值，忽略员工个体差异。2、绩效工资：依据

　工作行为和已取得的工作业绩。3、激励工资：也和业绩直接挂钩，短期激励工资通常采取非常特殊的绩效标准；长期激励工

　资把重点放在员工多年努力的成果上。我国的国有企业也开始推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激

　 励的薪酬制度。激励工资与绩效工资的区别：（1）激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为；绩效工资侧重于对过去

　业绩的认可；（2）激励工资是一次性付出，绩效工资是基本工资的辅助形式，是对基本工资持久性的补充和增加。4、员工福

　利保险：大约占企业人工总成本的 30%以上。

　 非货币收益：包括赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习机会，成功接受新挑战等。

　 考点 2、薪酬战略（P409-416）

　【核心】3 目标+4 构成+6 因素

　（一）含义。注意 P409 图 5-1，经营战略与薪酬策略调整的关系。

　 （二）目标。1、效率目标：效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、

　工作绩效、客户满意度等；③劳动力（人工）成本的增长程度。2、公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整

　体性薪酬战略必须确保的目标。对内公平（干什么活拿什么钱、一岗一薪、同岗同薪）、对外公平（员工获得等于或高于劳动

　力市场价格的薪酬水平）、对员工的公平（体现在员工绩效与激励工资上的公平性，多劳多得、少劳少得、不劳不得，员工的

　绩效与激励工资能充分体现员工贡献率）3、合法目标：遵守国家和地方的法律法规。

　 薪酬目标是评价企业薪酬战略及其管理制度有效性的重要参照标准。

　 （三）构成。1、内部一致性：同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。内部一致性是影响薪酬水平的决

　定性因素。2、外部竞争力：企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。

　 一是确保薪酬足够吸纳和维系员工；二是控制劳动力成本。3、员工的贡献率：企业相对重视员工业绩水平。4、薪酬体系管

　理：保持企业薪酬战略方向正确，促进薪酬战略目标实现的基本保障。

　 （四）影响因素分析：1、企业文化与价值观；2、社会、政治环境和经济形势；3、来自竞争对手的压力；4、员工对薪酬制

　度的期望；5、工会组织的作用；6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。

　 （五）设计技术

　薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位有关信息，并在收集整理处理岗位信息的基础上，

　进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。

　 企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时的步骤：首先，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围，进行薪酬的市

　场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何。其次，利用上述信息，根据企业自身的财力

　和预算，对被调查岗位的薪酬水平做出正确定位。最后，根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和

　竞争力的报价。

　 企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助一些专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等。

　 考点 3、构建薪酬战略的基本步骤（P416-417）

　【核心】4 步骤

　 1、评价整体性薪酬战略的内涵（掌握企业文化与价值观、企业外部环境、社会政治与经济形势、全球化竞争压力、员工或工

　会组织需要等信息）；

　2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；（注意看 P417 表 5-1，薪酬战略与企业发展战略

　的关系）

　3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化；（提出薪酬的具体政策和策略，设计具体薪酬制度及实施步骤、技术和技巧等）

　4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，应根据实施过程中发现的问题和不足，及时进行必要修正，并根据企

　业发展战略的变化进行必要的调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。

　 总之：对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价是制定薪酬战略的第一步；做出薪酬的目标、内部一致性、外部竞争力、

　员工贡献和薪酬管理等五种薪酬决策，是构建薪酬战略模型的第二步；第三步是通过制定薪酬体系来实现薪酬战略；第四步

　是对薪酬战略重新做出评价和调整，使该战略各个工作步骤形成环状的循环结构。

　 考点 4、现代西方工资决定理论（P422-425）

　【核心】4 理论（3 决定理论+人力资本理论）

　（一）边际生产力工资理论（最广泛流行的工资理论）。

　 1.静态社会的特征：①在整个经济中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通

　 的协议操纵；②假定年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；③假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设

　备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；④假定完全没有分工，对同行业的工人只有单一的

　工资率，而不是多标准的工资率。

　 2. 根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。即工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际量决定的。

　 （二）均衡价格工资理论（均衡价格=需求价格=供给价格）。

　 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作用。马歇尔提出了均衡价格工资理论，认为：工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。从需求看，工资取决于劳动力的边际生产力。从供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。

　 （三）集体谈判工资理论。

　 集体谈判工资理论认为：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法：①限制劳动供给②提高工资标准③改善对劳动的需求④消除企业在劳动力市场上的垄断。企业的让步曲线向上倾斜，工会的抵制曲线向下倾斜。经济因素才是最终决定工资的因素。

　 （四）人力资本理论（不是工资决定理论，但它对工资具有影响）

　人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：第一，有形支出，又称直接支出、实际支出。主要投资形式包括：教育支出；保健支出；劳动力流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。第二，无形支出，又称为机会成本，指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收人。第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本。

　 它是指诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。

　 考点 5、对劳动力供求模型的理论修正（P426-429）

　【核心】需求 3 理论+供给 3 理论

　（一）对劳动力需求模型修正的三种理论：

　 1、薪酬差异理论（负面特性包括：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成果的机遇少等）；

　2、效率工资理论（高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度

　认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配置）；

　3、信号工资理论（两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相

　当，但它没有与业绩挂钩的奖金）。

　 对劳动力供给模型修正的三种理论：1、保留工资理论；2、劳动力成本理论；3、岗位竞争理论。

　 考点 6、薪酬策略（P431-433）

　【核心】4 策略（传统 3 策略+混合型）

　（一）跟随型薪酬策略（企业最常用的方式）。该策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业

　吸纳员工的能力接近竞争对手的水平。

　 （二）领先型薪酬策略。该策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。

　 （三）滞后型薪酬策略。该策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速。但如果企业能保证员工在未来可以

　得到更高的收入（如年终分红、股票期权、期股、员工参股等），那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而提高企

　业的劳动生产率。

　 （四）混合型薪酬策略。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平

　的报酬。

　 考点 7、激励理论（P433-434）

　【核心】4 理论

　（一）需要层次理论。马斯洛：人的需要由低到高分为五种类型。生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，主要依

　靠外部条件或因素满足；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，主要依靠内在因素满足。1、生理需要：食物、水、掩

　蔽场所等；2、安全需要：如脱离危险的工作环境和经济安全，不解雇的承诺或合适的退休计划等；3、社会需要：包括情感、

　 归属、被接纳、友谊等；4、自尊需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等，外在的尊重，如地位、认同、受重

　视等；5、自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想等。

　 （二）双因素理论。赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：前三个层次是比较低级层次的需要-保健因子，只有在原有

　水平很低时才会起激励作用，后两个层次是比较高级层次的需要-激励因子。

　 （三）需要类别理论。

　分为成就需要（提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用）、权利需要（提供权利、地位

　对权利需要高的人具有激励作用）、亲和需要（亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级关系、同事间合作

　关系对亲和需要高的人有激励作用）。

　 （四）期望理论。维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价 ( 某员工对所获薪酬的偏好强度 ) 、期望 ( 员工对

　努力完成工作任务的信念强度，可用概率表示）、工具 ( 一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念 ) 。公式: 动机 = 效价×

　期望×工具。

　 考点 8、薪酬制度的评价（P437）

　【新增】3 目的+9 特征（员工 5/企业 4）

　（一）评价薪酬目的：1、不断完善企业员工的薪酬激励方案；2、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；3、充分发挥

　薪资福利制度的保障与激励职能。

　 （二）优化薪酬制度的特征：1、从劳动者角度，薪酬制度应达到的要求：①简单明了，便于核算；②工作差别是他们所认同

　的；③同工同酬，同绩效同酬；④至少能保证基本生活；⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2、从企业的角度，应

　达到的要求：①提高企业的经济效益；②发挥员工的劳动能力；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的

　劳动力。

　 考点 9、评价企业薪酬制度的步骤（P437-438）

　【新增】3 步

　（一）薪酬调查。首先进行员工薪酬满意度调查，可采用调查问卷方式，直接面谈的方法，还可以请专业咨询公司进行满意

　度调查、薪酬的市场调查。（二）调查分析。首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程。其次，要掌握企业工资总额和有

　关的财务数据；最后，要明确企业薪酬制度和各类员工的薪酬水平。（三）对工资方案进行评价。主要内容：1.对工资方案管

　理状况的评价。是否每年一次工资调查；是否听取员工意见；是否定期修订等。2.对工资方案明确性的评价。工资表是否明

　确；在工资提升和发奖金时是否进行人事考核；各种规章是否完备；津贴种类是否过多。3.对工资方案能力性的评价。是否

　采用工作工资或能力工资；是否进行职务分析与职务评价；是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。

　 4.对工资方案激励性的评价。是否根据目标（生产量）、利润额等确定业绩工资或奖金；奖金是否采用利润分配或业绩奖励方

　式。5.对工资方案安全性的评价。工资水平是否达到生活费水平要求；工资水平是否达到一般水平；工资的提高率是否高于

　劳动生产率的提高率；工资总额占销售额或总成本的比例是否合适。

　考点 10、经营者年薪制的职能（P447-448）

　【新增】4 职能

　经营者年薪制的本质特征决定了年薪制的核心是把经营者的利益与员工分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。

　 这一特征决定了年薪制具有特殊职能。1、补偿职能：①劳动的复杂性；②劳动的非时限性；③劳动的风险性；④劳动的创造

　性；2、激励职能：主要产生于按劳分配原则。3、核算职能：特别核算有效劳动的消耗。4、约束职能：用完善的制度将经营

　者收入分配纳入规范化的轨道。

　 经营者年薪制设计应突出的特点：1、核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利

　益。2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3、

　能够较好地体现企业经营者的工作特点。

　 4、使经营者的收入公开化、规范化。

　 考点 11、经营者效益年薪的确定（P453-457）

　【核心】4 模式

　（一）G 模式：效益年薪与企业利润挂钩。经营者的效益年薪即是其经营的风险收入。核定其效益收入时，将经营者风险收

　入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超过核定的实现利润基数中，根据企业实际

　 情况，分档提取。

　 （二）S 模式：效益年薪与企业多种效益指标挂钩。效益收入=增值年薪+奖励年薪。增值年薪最多不得超过基本年薪的 3 倍。

　 （三）WH 模式：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩。效益收入 = 风险收入+年功收入+特别奖励。

　 （四）WX 模式：效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩。效益收入 = 风险工资+重点项目责任奖励

　考点 12、风险抵押金（P459-460）

　【核心】5 模式

　1、G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金留存企业，存入经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，

　连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。

　 2、N 模式：必须缴纳风险抵押金，作为基础年薪标准的 50%，由经营者本人在批准实行年薪制后一个月内向企业主管部门一

　次性缴纳。

　 3、Y 模式：经营者上岗时以基本年薪的 2 倍的数额交纳风险抵押金（包括转增部分）专户存储，离任审计后连本带利一次性

　结算。

　 4、WX 模式：按规定缴纳。经营者每年风险工资收入的 20%-50%应用于增加风险抵押金。

　 5、J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。

　 考点 13、团队薪酬需考虑的因素（P461-462）

　【新增】3 因素

　（一）企业发展阶段。

　 1.在始创期，企业组织结构较为松散，较少应用团队组织模式，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，

　较少应用团队薪酬；

　2.在成长期，企业资金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协调不同部门之间的矛盾，此时可

　开始应用团队薪酬；

　3.在成熟期，企业规模更大，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管

　理的有效性；

　4.在衰退期，企业资源不断减少，其开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，此时企业大都不会

　应用团队薪酬。

　 （二）团队的类型。

　 1．平行团队是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。一般不主张实行标

　准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或一些非货币性奖励。

　 2．流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职性、长期性的特点。通常向流程团队支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，兼顾市场薪酬率和工作评价结果。

　 3．项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，其成员的来源、等级、能力和专长都有所不同，一般以项目

　周期为存续时限，可考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度。

　 （三）团队规模。一般团队的理想规模应是 3～7 人，最多不宜超过 25 人。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜

　用团队薪酬制度。

　 考点 14、团队薪酬设计的原则（P463-464）

　【新增】5 原则

　1.激励与控制相结合。2.个人绩效与团队绩效相结合。3.内部公平与外部公平相结合。4.固定薪酬与浮动薪酬相结合。5.经济

　薪酬与非经济薪酬相结合。

　 考点 15、不同团队薪酬模式的设计（P464-465）

　【新增】3 模式

　（一）团队宽带薪酬模式设计

　团队宽带薪酬模式设计的主要思路是：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确

　定团队宽带薪酬体系。

　（二）自助式团队薪酬模式设计

　企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队也可以根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层

　进行协商，这就是自助式团队薪酬模式的基本思路。能最大限度满足团队及成员的个体化需求，突出团队及员工的主导作用，

　更多注重非现金报酬。

　 （三）团队薪酬的目标管理模式设计

　团队薪酬目标管理模式的具体做法是：设置双目标管理模式，一个是工作目标，另一个是薪酬目标。

　 考点 16、团队薪酬设计的流程（P466）

　【新增】3 步

　第一步：建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普

　遍的样板性标准。

　 第二步：确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。

　 第三步：确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。薪酬总额在团队中的分配方法包括以下三种：①团队成员

　平均分配奖金，该方法可加强成员间的团队合作，在不能明显区分个人绩效的情况下适合采用这种方法；②团队成员根据贡

　献大小分配奖金，有时可以将一部分奖金平摊，而另一部分奖金则按照贡献大小分别支付；③按照团队成员基本薪酬的百分

　比支付奖金，这种方法应用较多。

　 考点 17、股票期权的特点（P469）

　【核心】5 特点

　1.股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司无权干涉。期权是一种额外的奖励，重在激励，而没有约束

　作用。2.这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。3.股票不能免费得到，必须支付“行权价”。

　 4.期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低激励成本。5.股票期权

　的最大特点在于，它将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现经营者与投资者利益的高度一致。

　 考点 18、股票期权的设计（P470-474）

　【核心】

　1.参与范围：ESO 主要对象是公司经理，扩大到公司决策层成员和科技开发人员。

　 2.股票行权价：一般有三种形式：低于现值，高于现值，等于现值。

　 3.行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。

　 4.赠予时机：一般在经理人受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。

　 5.所需股票来源：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。

　 6.执行方法：（1）现金行权。个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权。证券商为个人购买股票，并将其存入经理人个人蓝图账户。（2）无现金行权。个人不需以现金或支票

　支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经理人个人蓝图账户。（3）无现金行

　权并出售。个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权前，须以书面形式通知公司表示期权行使及行使的股份数量，每次

　通知单必须附有按行使价计算的相应股份认购汇款单。公司接到附有审计员确认书的通知单及汇款单 28 日内，将把相应的股

　份全部划拨到获受人的账户上。

　 考点 19、期股（P475）

　【核心】3 特点+4 区别（期股与股票期权）

　特点：1、期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；2、期股既可以出资购买得到，也可以通过

　赠予、奖励等方式获得。

　 3、经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。

　 区别：1、购买时间不同。期股是当期购买行为，股票权益在未来兑现；期权是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，

　可以即买即卖。

　 2、获取方式不同。期股既可出资购买，也可通过赠予、奖励等方式获得；期权在行权时必须通过出资购买才能实现。3、约

　束机制不同。期股既有激励作用，又有约束作用。期权只有激励作用，没有约束作用。4、适用范围不同。期股适用于所有企

　 业，期权只适用于上市公司。

　 考点 20、期股的设计（P476-477）

　【核心】

　1.适用范围：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。

　 2.激励对象：S 模式、B 模式：董事长和总裁、总经理。J 模式：可以是企业的经营者群体。

　 3.主体：对经理期股激励的主体是公司董事会。

　 4.期股的形成：（1）在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股；（2）通过企业股权

　转让形成经营者的期股；

　（3）企业增资扩股中形成经营者的期股；（4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份。

　 5.获取方式：以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件，期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财产的多少

　成比例的。

　 6.红利兑现及用途：S 模式。经营者期股每年所获红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、

　贴息和低息贷款；一部分应按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金。B 模式。经营者的期股每年所获红

　利，要按协议规定全部用于补入所认购的期股。

　 J 模式。期股每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息。

　 考点 21、员工持股股金来源（P485）

　【新增】5 来源

　1.员工个人出资购买；2.历年工资储备金结余或公益金结余；3.企业担保员工个人贷款；4.用企业的奖励基金和福利基金直接

　奖励给优秀员工；

　5.科技人员科技成果折股。

　 考点 22、专业技术人员薪资制度设计的原则（P485-486）

　【新增】5 原则

　1.人力资本投资补偿与回报原则；2.高产出高报酬的原则；3.反映科技人才稀缺性的原则；4.竞争力优先的原则；5.尊重知识、

　尊重人才的原则

　考点 23、成熟曲线（P488-489）

　【新增】

　成熟曲线最初主要用来确定从事专业技术工作的人员的工资率；反映了专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关

　系，目的在于衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度。在 5-7 年中，曲线陡峭上升，然后趋于平缓，最后甚至轻微向

　下倾斜。成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。

　考点 24、福利的作用（P492-494）

　【新增】企业 5+员工 4

　（一）对企业的作用：1、可以为企业合理避税；2、可以为企业减少成本支出；3、成为企业吸引和保留人才的有效工具；4、

　可以起到提高员工工作效率的作用；5、福利设计可以起到激励员工的作用。

　 （二）对员工的作用：1、增加员工的收入；2、解决员工的后顾之忧；3、保障员工的身心健康和家庭和睦；4、能够增加员

　工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展做贡献。

　 考点 25、员工福利模式的选择（P508）

　【新增】

　员工福利计划的设计是保证福利制度发挥作用的重要环节。

　 （一）确定员工福利计划的水平：1、市场领先型模式；2、市场匹配型模式：此为最常见的福利计划模式；3、市场落后型模

　式

　（二）确定员工福利项目的内容：1、经济型福利模式；2、非经济型福利模式

　（三）确定员工福利计划的灵活性：1、固定福利模式；2、弹性福利模式

　第六章 劳动关系管理

　考点 1、集体谈判的范围论（P516-518）

　【核心】

　1、集体谈判中工会的最初工资增长要求（通常高于竞争工资率以上某一点）决定谈判双方不确定性范围的上限；工会的坚持

　点（底线）是集体谈判工资增长的最低要求。谈判双方的不确定性范围的水平与谈判时期的宏观经济状况、谈判单位所处行

　业的特点、外部环境以及劳动力需求弹性和供给弹性有密切联系，不确定性范围不是固定的，而是可变的。

　 2、双方坚持点之间有个重叠区，这个重叠区便构成可能不经产业行动而达成协议的实际交涉区。集体谈判的关键在于双方坚

　持点的确定，以及集体谈判的结果靠近哪一方的坚持点的问题—集体谈判结果越接近某一方的坚持点，越能表明其对方获得

　利益。注意看 P517 图 6-1

　3、集体协商坚持点的决定因素：（1）宏观经济状况；（2）劳动力供求情况与雇员组织程度；（3）企业货币工资支付能力；（4）

　其他工会组织集体谈判结果的影响效应。

　 考点 2、集体协商的特点（P524）

　【核心】

　1、谈判本身的不确定性。谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判结果是什么、谈判中是否会出现产业行动或关闭企业等

　抵制行为、谈判双方是否能够达到各自目的等，都存在着不确定性。2、谈判未来的不确定性。未来社会的经济活动状况、企

　业本身的销售与利润、今后的消费品价格水平，以及为保证雇员的生活水平而需要增加的工资数额等。集体谈判还有另外一

　个特征是：谈判问题的特殊复杂性。

　 考点 3、集体协商谈判策略（P525-529）

　【新增】

　（一）含义。恰当地选择协商谈判策略是协商谈判成功的重要条件之一。1.谈判策略是在谈判中扬长避短和争取主动的有力

　手段。2.谈判策略是维护自身利益的有效工具。3.灵活运用谈判策略有利于顺利通过谈判过程的各个阶段。4.合理运用谈判策

　略有助于促使谈判双方尽早达成协议。

　 （二）应用。

　 1、系统的掌握相关信息。（1）地区、行业、企业的人工成本水平；（2）地区、行业的平均工资水平；（3）当地政府发布的工

　资指导线、劳动力市场工资指导价位；（4）本地区城镇居民消费价格指数；（5）企业劳动生产率和经济效益；（6）企业资产

　保值增值；（7）上年度企业工资总额和平均工资水平；（8）其他与工资集体协商有关的情况。

　 2.创造和谐的协商谈判气氛。

　 3..妥协与让步。妥协是关键，让步是策略。第一种让步方式：一次到位，不留任何余地，然后坚守底线，再也不改变。第二

　种让步方式：分两次做等比让步，每次让步幅度较大，而且是均等让步。第三种让步方式：四次等比让步，在理论上成立，

　但只会刺激对方产生进一步让步要求的心理。

　 第四种让步方式：递增式让步，让步幅度递增，刺激并强化对方产生让步要求的心理。第五种让步方式：开始递减，最后又

　增加让步幅度。此种方式的效果具有不确定性。第六种让步方式：递减式让步，遏止了对方可能产生的无限制让步的要求。

　 考点 4、劳工问题及其特点（P530-533）

　【核心】

　（一）劳工问题及劳工阶层

　1、德国社会学家 M ·韦伯提出划分社会层次结构的三重标准，即财富——经济标准，威望——社会标准，权利——政治标

　准。

　 2、美国社会学家、结构功能主义的代表 T 帕森斯主张以职业作为分层的标准。

　 3、第二次世界大战以后，西方社会学中对社会分层的研究主要表现为对职业声望的测量，由此出现了一个庞大的中间阶级，

　即管理者阶层。

　 （二）劳工问题的特点

　1、客观性。劳工问题的存在是一种客观现象，独立于人们的主观意志之外，它的产生发展有其自身规律性。2、主观性。并

　不是所有的劳动关系运行中的矛盾现象及其事实都会构成劳工问题，只有在特定的利益群体或权力阶层旧社会劳动关系运行

　 中的矛盾事实作出反应之后，劳动关系运行中的矛盾事实才会成为劳工问题。3、社会性。劳工问比并不是由于某一个别劳动

　者的原因而产生，是一种社会问题。

　4、历史性。

　 考点 5、突发事件的表现形式（P534-536）

　【核心】

　在劳动关系领域，突发事件是组织运行过程中危机的表现。其重要表现形式是：重大劳动安全卫生事故、集体或团体劳动争

　议、群体性突发事件和其他突发事件。群体性突发事件或称劳资冲突是指有一定人数参加的，通过没有法定依据的行为对企

　业的生产经营及社会秩序产生一定影响的事件。

　 （一）重大劳动安全卫生事故。1. 重大的工厂安全技术事故：

　⑴ 厂房、建筑物和道路的安全事故； ⑵ 工作场所、爆

　炸危险场所，危险化学品、放射性物品等危险物品的生产、经营、储存、使用单位的安全事故； ⑶ 机器设备的安全事故；

　⑷ 电气设备的安全事故 ⑸ 动力锅炉、压力容器的安全事故。2.矿山安全事故。矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷、爆炸等。3.建筑安装工程安全事故。施工现场、脚手架、土石方工程、机电设备等的安全事故

　（二）重大的劳动卫生事故。因未能有效执行国家劳动卫生规程，致使较多的劳动者发生职业危害或其他重大的劳动卫生事故。如有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声和强光刺激、电磁辐射危害、中暑、冻伤，以及职业病防治不力等导致的突发事件。

　 （三）重大劳动争议。包括重大的集体劳动争议和团体劳动争议，特别是订立、变更集体劳动合同争议以及履行集体合同争议。

　 （四）劳资冲突。这类突发事件绝大部分属于劳动者为维护自己的合法权益而采用的集体抗争行为。分为两大类：1.尚未严重激化的群体性事件。

　 2.矛盾严重激化的群体性事件。

　 （五）其他突发事件。劳动关系的当事人或负有重大职责的职工不履行或不适当履行劳动合同、集体合同或内部劳动规则规

　定的义务，违反法律法规而给企业带来重大影响的事件。

　 考点 6、重大劳动安全卫生事故处理对策（P541-545）

　【新增】

　（一）重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提：在企业全体职工中树立牢固的“事故”意识。

　 （二）编制应急预案：1.编制应急预案的基本要求（8 项）；2.制定部门应急预案；3.编制生产经营单位的应急预案：①综合应

　急预案。②专项应急预案（对于某一种类的风险，生产经营单位应根据存在的重大危险源和可能发生的事故类型，制定相应

　的专项应急方案）。③现场处置方案（对危险性较大的重点岗位，生产经营单位应制定重点岗位的现场处置方案）。

　 （三）应急预案的评审、论证与备案。（四）应急预案的实施：1.应急预案的宣传教育；2.应急预案演练；3.应急预案修订。

　 （五）企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求：1.事故报告。死亡事故报至升级政府主管部门、劳动行政部分；

　 重大伤亡事故（造成 10 人以上 30 人以下死亡，或者 50 人以上 100 人以下重伤，或者 5000 万元以上 1 亿元以下直接经济损

　失的事故）报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门。2.事故调查。事故调查分为一般事故调查和死亡或重大伤亡事故配

　合调查。3.事故处理。事故调查组提出事故处理意见和防范措施后，企业事故领导小组及其主管负责处理。

　 考点 7、劳动争议诉讼的特征（P549-550）

　【新增】4 特征

　1、劳动争议诉讼是权力的公力救济方式。不同于劳动争议协商解决的自力救济方式、各类调解组织以调解解决劳动争议的社

　会救济方式，也不同于劳动争议仲裁委员会通过社会救济与公力救济相结合的仲裁方式解决争议，劳动争议诉讼是权利的公

　力救济方式，具有公权性。

　 2、劳动争议诉讼具有强制性。表现在案件的受理上，更突出反映在裁判的执行上。在解决劳动争议的各种程序中具有最强权

　威性。

　 3、劳动争议诉讼具有严谨的程序性。4、劳动争议诉讼是解决劳动争议的终结性程序。

　 考点 8、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件（P552）

　【新增】5 条件

　 1.提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。当事人因故不能亲自起诉的，可以直接委托代理人起诉。2.必须是符

　合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得直接向法院起诉。3.必须有明确的被告、具

　体的诉讼请求和事实依据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。4.起诉时间，必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民

　事诉讼法》规定的时效期间，否则法院不予受理。5.起诉必须向有管辖权的法院提出。不服劳动争议仲裁裁决的劳动争议案

　件一般应向仲裁委员会所在地人民法院起诉。未经仲裁的特定给付之诉向劳动合同履行地的法院起诉。劳动合同履行地不明

　确的，向用人单位所在地的法院起诉。

　 考点 9、劳动争议诉讼的基本流程（P552-553）

　【新增】

　（一）提起诉讼。劳动争议当事人提起诉讼时，应当提交书面起诉状。原告委托了诉讼代理人的，应提交授权委托书。（二）

　受理。人民法院接到诉状后，应当在 7 日内进行审查。（三）预交诉讼费用。原告在接到法院预交诉讼费用通知后 7 日内缴纳

　诉讼费的，案件进入审理程序，否则法院裁定按自动撤回起诉处理。（四）庭前准备。人民法院在立案之日起 5 日内将起诉状

　副本送达被告，被告在收到之日起 15 日内提出答辩状，也可以不事先答辩。合议庭组成人员确定后，人民法院在 3 日内告知

　当事人。提交证据，也可能在开庭时再提交。人民法院应当在开庭 3 日前通知当事人开庭的时间和地点。（五）开庭审理。（六）

　调解。（七）判决。

　 考点 10、劳动争议诉讼应当关注的事项（P554-567）

　【核心】

　（一）劳动争议诉讼的当事人

　《劳动争议调解仲裁法》第 22 条规定：发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人。劳务派遣单位

　或者用工单位与劳动者发生劳动争议的，劳务派遣单位和用工单位为共同当事人。

　 （二）诉讼请求

　1、确认之诉。2、给付之诉。3、变更之诉。特点：第一，当事人之间对某一民事法律关系的存在无争议；第二，在法院做出

　的变更判决生效前，原法律关系仍然存在。4、反诉。特征：①当事人具有特定性。②诉讼请求的独立性。

　③诉讼目的具有

　对抗性。

　 （三）诉讼时效期间

　诉讼时效期间的起算主要包括三种情形。其一，从知道或者应当知道权利被侵害时起计算；其二，明确约定履行期限的债权，

　自期满之日的次日起算；其三，未约定履行期限的债权，自权利人主张权利时起算，若给予宽限期，则从宽限期届满的次日

　起算。

　 （四）关于工伤认定争议的诉讼

　1、职工发生事故伤害或按照职业病防治规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日起或者被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内，向统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。

　 2、工伤认定材料：提出工伤认定申请应当提交下列材料：①工伤认定申请表；②与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关

　系）的证明材料；③医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）。

　 3、社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内做出工伤认定的决定，并书面通知申请工伤认定的职工或者其

　近亲属和该职工所在单位。对受理的事实清楚、权利义务明确的工伤认定申请，应当在 15 日内作出工伤认定的决定。

　 考点 11、工作压力的概念（P572）

　【核心】3 模式

　（一）以反应为基础的模式。人面临压力的反应包含了三个阶段：报警反应阶段；抵抗阶段；消耗阶段。

　 （二）以刺激为基础的模式。该模式关注压力的来源是什么。认为工作组织中的压力源主要有：1.工作本身因素（包括工作

　太多或太少以及太复杂等）；2.组织中的角色（包括角色模糊、角色冲突，对人或事负有责任等）；3.职业发展（包括提升过快、

　提升不足、社会地位低下等）；4.组织结构与气候（包括在决策中缺乏参与，领导对工作限制太多、干涉人际交往等）；5.组织

　中的人际关系（包括与上级、同事相处是否融洽等）。

　 （三）交互作用模式。

　 该模式以上述两个模式为基础，认为个人紧张的产生，除了压力源存在之外，还必须满足两个条件：①个人感觉到对自己需

　 要和动机的威胁；

　②自己不能对压力源进行有效应付两方面。

　 考点 12、压力的来源（P573-574）

　【核心】3 类来源

　（1）环境因素（经济、政治、技术的不确定性）；（2）组织因素（角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、

　企业文化、工作条件）

　（3）个人因素（主要包括：家庭问题、经济问题、生活条件、员工个性特点等方面）

　考点 13、工作压力的管理（P578-579）

　【核心】2 方面

　（一）个体水平压力管理的主要策略：

　 1.压力源导向（主要从组织角度予以消除，从个体角度则主要从个人对工作环境的管理和生活方式管理两方面进行）；2.压力

　反应导向（生理、情感、认知）；3.个性导向

　（二）组织水平上的压力管理策略

　1. 任务与角色需求。主要从工作本身和组织结构入手，促进任务、角色的清晰化和丰富化，增强工作自身的激励因素，激发员工的内在工作动机，提高工作满意感，从而减少压力及紧张产生的机会。控制组织气氛；提供控制能力；提供社会支持；强化员工正式的组织沟通；目标设置；工作再设计。2.生理和人际关系需求，主要是为员工创造良好的生理和心理环境。弹性工资制、参与管理、放松训练等。

　 考点 14、员工援助计划的操作流程（P582-583）

　【核心】6 阶段

　（一）问题诊断阶段。1.目的：了解问题现状及原因，为针对性提出科学有效的员工援助计划做准备。2.主要关注的层面：组

　织层面、团队层面和个体层面。3.方法：观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。

　 （二）方案设计阶段。1.以书面形式确立员工援助计划的地位和意义。2.确定服务的主要目标，并向相关人员公布。3.制定具

　体的可操作的实施计划，建立畅通的反应迅速的服务渠道。同时，还需确保咨询资源的充足。

　 （三）宣传推广阶段。分为管理者层面和一般员工层面进行宣传推广。

　 （四）教育培训阶段。分为管理者培训和员工培训两个层面，可采用专题讲座、团体辅导等多种培训方法。

　 （五）咨询辅导阶段。着重于针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。

　 （六）项目评估和结果反馈阶段。及时和科学地进行项目评估和结果反馈，有助于评价企业服务工作质量，总结经验教训，

　不断改进工作。

　 考点 15、工会组织建设的法律保障（P584-585）

　【核心】3 方面

　1、组织建设保障。任何组织和个人不得随意撤销、合并工会组织。会员不足 25 人的单位可单独建立基层工会委员会；职工

　200 人以上的企业、事业单位的工会组织，可设专职工会主席。

　 2、工会干部保护。罢免工会主席、副主席必须召开工会会员代表大会或会员代表大会讨论，非经全体代表过半数通过，不得

　罢免。基层工会专职主席、副主席或委员自任职之日起，劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间。

　 3、工会经费保障。按职工工资总额的 2%向工会拨缴经费。企事业单位无正当理由拖延或拒不拨缴的，基层工会或上级工会

　可向当地人民法院申请支付令；拒不执行支付令的，可依法申请人民法院强制执行。

　 考点 16、我国工会组织的职能（P585-587）

　【核心】2 方面

　（一）维护职工合法权益的职能。通过下列途径实现：1.工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳

　动合同。2.企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见。3.企业、事业单位违反劳动法律、法规规定，有下

　列侵犯职工劳动权益情形，工会可以请求当地人民政府依法作出处理：（1）克扣职工工资的；（2）不提供劳动安全卫生条件

　的；（3）随意延长劳动时间的；（4）侵犯女职工和未成年工特殊权益的；（5）其他严重侵犯职工劳动权益的。4.工会依照国

　家规定对新建、扩建企业和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用进行

　 监督。5.工会有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进行调查，有关单位应予以协助。6.职工因工伤亡事故和其他严

　重危害职工健康问题的调查处理，必须有工会参加。7.企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事

　业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。8.工会参加企业的劳动争议调解工作。

　 （二）其他职能。建设职能、参与职能（工会代表和组织职工参与国家和社会事务的管理，组织职工参与本企业的民主管理

　的职能）、教育职能（工会教育、帮助职工不断提高思想道德、技术业务和科学文化素质，组织职工开展文娱、体育活动，建

　设有理想、有道德、有文化、有纪律职工队伍）。

　 考点 17、企业社会责任的两个国际标准（P589-592）

　【核心】2 标准

　1.企业社会责任国际标准（SA8000）的主要内容：（1）童工（2）强迫性劳动（3）健康与安全（4）结社自由和集体谈判权（5）

　歧视（6）惩戒性措施（7）工作时间（8）工资报酬（9）管理系统。

　 2.ISO26000 是一个自愿性的国际指导性标准，定义的社会责任是：通过透明和道德的行为，组织为其决策和活动给社会和环

　境带来的影响承担责任。核心原则是承担责任、决策透明、道德行为、尊重利益相关方、尊重法规、尊重国际行为标准、尊

　重人权。

　 考点 18、国际劳动立法（P598-599）

　【新增】6 特点+9 内容

　（一）特点：1.国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想是保护各国劳动

　者。2.劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。3.国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国

　根据国情参照实施。4.劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。5.某些国际劳工公约偏离了会员

　国的政治结构、政治体制的特点。6.国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。

　 （二）内容：1.人的劳动不应被视为商品；2.雇员与雇主皆有结社之权力，只要宗旨合法；3.工人应得到足以维持适当生活水

　平的工资；4.工人的工作时间以每日 8 小时或每周 48 小时为标准；5.工人每周至少有连续 24 小时的休息；6.工商业企业不得

　雇佣 14 岁以下的童工，并限制 14-18 岁青年的劳动；7.男女工人同工同酬；8.各国应给予有合法居住权的外籍工人与本国工

　人同样的劳动条件和待遇；9.各国应设立劳动监察制度

　考点 19、国际劳动立法的程序（P602-5503）

　【新增】

　国际劳工组织的最高权力机关是国际劳工大会；决策机关是国际劳工组织理事会；执行机关是国际劳工局，也就是国际劳工

　组织的常设秘书处。

　 程序：第一阶段，确定立法主题。第二阶段，形成拟议草案。第三阶段，审议通过。国际劳工大会设专题委员会对公约草案

　的报告进行两读讨论，最后提交大会全体会议投票表决，表决结果达到 2/3 多数票赞成，新的国际劳工公约或建议书即宣告通过 过。