Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

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　六个标准的实施步骤与成功关键

　六标准差的实施步骤与成功关键

　「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一般，成为顾客要求供应商展现其稳定品质的一项手段。透过SIGMA指标，可将企业品质管理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。

　6 Sigma 管理的实施条件

　◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的品质管理』和『以数据为依据的基本原则』。

　◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对於经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。

　建构 6 Sigma 系统架构

　Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出於自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最後走向失败。

　6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。

　倡导者：确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责品质专案计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。

　黑带导师：在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。

　黑带人员：在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产

　绿带人员：利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完训练後，成为各单位6 Sigma的种子教师，将6 Sigma实施的手法运用在日常作业中，且每一位绿带人员必须要完成一个专案项目才能结束培训，通常课程训练时间约二星期。

　6 Sigma有效的实施程序

　由6 Sigma推动委员会，建立全面品质保证体系，设定短、中、长期品质目标计划，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最後透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉6 Sigma品管方法运用在工作上，推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势，以下将简介其各实施程序的作业重点及注意事项：

　1. 依belt层级分级进行6 sigma 教育训练

　作业重点：视公司资源(人力素质、软硬体设备)及产品特性，分层级施予必需及适合的基本统计运算、品管手法及品保工具。

　2. 成立6 sigma推动专案及执行程序

　(1)公司成立6 Sigma专案，可运用现有的ISO品质系统，以总经理为倡导者，管理代表为黑带导师或黑带人员，各部门主管为绿带人员，现场品管圈为专案小组，建构成符合企业文化的改善架构。同时成立 6 Sigma委员会，指派专案负责人（最好专职），定期审查推动成效，拟定相关奖励办法及举办期末观摩，各部门主管为6 Sigma推动成效审查委员。

　(2)各部门成立跨功能6 Sigma专案小组。

　(3)活动由小组负责人推动，绿带教导、黑带指导。

　【选择专案计画品质改善的议题原则】：

　◎有意义且容易管理◎议题范围不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提◎与公司营运目标一致

　3. 重新审视公司作业链 (working chain)

　作业重点：

　(1)以顾客需求为导向，审查提供顾客输出物（quality、cost、delivery 及相关支援服务等）的工作流程价值，找出不符合顾客需求的工作环节。

　(2)确认各部门输出入界面需求、对象及订定部门绩效衡量指标，重新审视部门作业流程，应用QFD手法将顾客需求项目，转换成各部门工程参数，透过细部的工作流程展开及分析，可发掘出工作大伙都在做却相互重叠的部份，也会找到模糊不清没人管的部份，据此可重新界定工作界面，划分权责，将部门输出与输入明确定义，无论是样件还是文件，都要交待的清清楚楚，都明了相互间的需求，才能做出顾客想要的产品。公司里上游部门的产出，都会是下游部门的原料，上游部门视下游部门为顾客，抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作，下游部门视上游部门为优良供应商，原料进料免检，内部的中卫体系自然成形，部门本位才能消除，整体战力才能发挥。

　4. 各部门提送 6 sigma专案

　作业重点：

　诊断及发现问题点及订定改善目标如：◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 现况值◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 目标值

　5. 筛选 6 sigma专案

　作业重点：改善范围选定（可能为普遍性各部门均发生）再专注以该部门作为代表范例◎与那些部门有关(业务、研发、生产、厂务、品保---等)◎与那些工作道次有关◎选择这个部门及道次的原因，是否有代表性改善方法能应用到相关部门◎解析与确认和问题点相关之工作流程(细分至单位、场所、站别、人员等)◎排列改善之优先次序

　6. 各部门 6 sigma专案活动

　执行步骤：

　Step1：确认您所产出的产品或所提供的服务Step2：确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目Step3：确认您的需要（即提供顾客满意的产品或服务所需的资源）Step4：定义执行此项工作的流程Step5：对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次Step6：藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善

　作业重点：

　(1)运用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.

　(2)优先排序 Prioritize，明确部门所负责的工作流程为何谁是该流程负责人成员有哪些人哪一项流程必需改善的优先度最高是如何决定的数据在哪里

　(3)如何进行这项改善流程

　(4)什麽是这项流程的绩效量测指标为何选定这项指标这项量测系统有多精准绩效指标的选择有哪些

　(5)什麽是顾客给你的绩效冲量指标过去的表现是好还是坏数据在哪什麽是这流程改善的目标

　(6)流程中所有的变异来源有那些发生在何处逐步分析。

　(7)哪些变异来源可以控制 如何控制用什麽文件化的控制

　(8)哪些变异来源与你的资源供应者有关如果有，是谁我们如何去处理

　(9)什麽是影响绩效衡量平均值及变异量的主要变因列出佐证数据及资料。

　(10)绩效衡量与变因之相关性为何，变因间有相互interact如何判定举证说明

　(11)如何设定此变因可使绩效衡量最适化 如何知道举证说明

　(12)为了设定最适化关键变因，在绩效衡量中有何种变因存在如果太大你能查觉吗举证说明

　(13)在过去的活动中对流程到底有多少的改善如何知道举证说明

　(14)经过6 Sigma改善活动的努力，为公司省下或产生了多少时间／金钱举证说明

　以下我们以一般公司的人资部门为公司召募人才为例，说明六希格玛如何运用在像人事管理等支援性部门。

　Step1:确认您所产出的产品或所提供的服务

　◎列出您工作的部门：人力资源部◎列出您工作部门的产品或服务：人力召募，人资管理，教育训练---等◎选择一项需改善的项目：人力召募

　Step2:确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目

　部门产品招募人才

　相互同意的关键性需求Critical Requirements(OUTPUTs)

　顾客部门研发设计部

　1.找寻具有合适工程背景与经验的人选来面试2.对面适合试人选快速回应3.已具吸引力的待遇及福利招募合适的人选

　◎必须与您的顾客(研发设计部)面谈且相互同意各项需求

　Step3:确认您的需要 (即提供顾客满意的产品或服务所需的资源)

　自己部门的资源需求

　输入来源(资源提供者)

　可让顾客满意的关键性输入元素

　履历表

　104人力银行、猎人头公司、亲朋好友

　面试前经由履历表先期筛选

　初期面试

　猎人头公司、亲朋好友、人资部门

　相互了解所招募的人员是否符合顾客需求

　大量人力资讯

　104 Job Bank、Head Hunter

　丰富多样，容易选取

　协商薪资的授权

　财务部门

　定义招募人员的职务头衔及福利

　Step4:定义执行此项工作的流程◎确认每个步骤的输入及输出◎建立您的作业流程图

　任务描述

　输入INPUTs

　输出OUTPUTs

　1

　澄清顾客的需要

　需求的细节

　2

　查验104人力银行之资料

　需求细节

　履历表

　3

　查验104人力银行之资料

　需求细节

　履历表

　4

　查验猎人头公司之资料

　需求细节

　履历表

　5

　人事部门预审履历表

　履历表

　接受履历表

　6

　人事部门预审履历表并选择适合人选

　接受履历表

　选定人选

　7

　电话及期约

　选定人选

　预备面试的人选

　8

　顾客(研发部门)面试及选定

　预备面试的人选

　核定的人选

　9

　提供应聘书

　核定的人选

　招募人选的相关报告

　Step5:对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次

　◎简化工作流程，降低错误发生机会的方法：─对昜出错作业加强训练─提供工作指导书及在职训练─作业程序及文件标准化

　◎减少召募人才循环时间(cycle time) 的方法─除去无附加价值的活动及重复性的步骤─除去等待或资料存取的时间─找出执行基本工作更有效率的方法─任何有助於减少不适人员应徵的方法 Step6:藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善

　任务描述

　1

　澄清顾客需要

　2

　查验人力银行资料

　3

　查验104人力银行资料

　4

　查验猎人头公司之资料

　5

　人事部门预审履历表

　6

　预审履历表并选定人选

　7

　电话或期约

　8

　面试并选定人选

　9

　提供应聘书

　标示*处表示流程容易出错的步骤，也是需要改进的地方

　6 Sigma 成功的关键因素

　高阶承诺：6 Sigma需具有品管及统计技术的管理特性，参与人员需经教育训练以强化统计技能与品管手法，而生产设备有可能因流程的改革与精进需再行投资，两者都是公司主要的核心资源，欲使两者均能充分发挥，必须有明确的经营理念、使命与愿景。6 Sigma管理活动必须靠人员、组织与领导，高阶经营者是否有强烈的企图心，是企业进行6 Sigma变革所不可或缺的条件。

　绩效产出：实施6 Sigma专案须能够产生效益，才会引起企业经营层的重视。各专案改善议题最好能转换成投资报酬率ROI(Return Of Investment)，专案推动时定期检视ROI执行成效，如此更能验证6 Sigma改善，在力行成本降低、排除无效率及增加附加价值的成果。

　流程架构：6 Sigma系以流程导向，依顾客的需求进行流程分析，了解顾客期望与现况流程之间的差距，思索对策消除流程中的变异，提供稳定的品质，因而才能解决问题与提升竞争力。

　买方市场导向：要维持顾客的忠诚度与满意度，必须随时注意市场的脉动，因此企业要有完整的顾客关系管理(Customer Relationship Management；CRM)流程，搜集消费者与市场的资讯，并将此资讯加以整理、分析与判断，并与企业流程产出进行比较、分析、检讨与改善。

　6 Sigma专职人员：企业要导入6 Sigma，最好选定专人推动并施予必要的统计技术、品管手法及沟通技巧等相关训练，并且以全职的方式组成改善团队，虽然不需要大费周章地成立黑带、绿带等造成特殊权位的阶级，但6 Sigma专职人员对於活动实施的成效具有关键的地位。

　诱因导向：重赏之下必有勇夫，因为6 Sigma基本上与其他品质改善专案不一样，因此在诱因设计上要导引企业往正面的角度去发展，例如GE公司就把施行6 Sigma的成效与管理晋升考核结合，完成6 Sigma专案且达预定ROI者，可以成为企业高阶主管的候选人，企业也可以设立各项奖励办法，让全员积极参与各项6 Sigma工作。