考核之前,领导与部门负责人、部门负责人与员工就执行绩效计划要逐级进行不断沟通。在 这一过程中，要特別重视部门负责人与员工之间的沟通以及部门负责人对员工的监督和指 导。但现实的绩效管理工作中这项工作往往却是脫肖的，许多企业的领导、部门负责人往往 只把绩效考核看作考核部门的事，一旦计划制左完就万事大吉，缺乏必要的沟通培训，缺乏 对本部门员工的监督，只等绩效周期结朿或者年底进行评价和考核。

　事实上，如果没有沟通这个阶段的铺垫，企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这 一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地逐级进行沟通、交流，对员工工作上的优点和缺 点要能够及时交换意见,确保一级管理一级，一级对一级负责，环环相扣，不断提升,这样不 仅有利于员工的工作能够达到预期的目标要求，而且有利于员工和上级之间的融洽关系，有 利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级, 往往是导致企业绩效管理和考核工作陷入僵局和困境的最主要原因之一。绩效管理是一个持 续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来 工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的部门、部门负责人及员工都融入到绩效管理系 统中来。

　如果在绩效管理过程中，部门或企业与员工之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩 效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导苴解决难题感到不满意,对绩效考核的结果感 到不公平等等;这时，领导、考核者和部门负责人就需要针对这些问题与被考核者进行不断地 沟通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和企业的绩效改善。在这一阶段，所有管理人 员还有必要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现,也包括不良的表现。

　在绩效实施过程中，管理层、部门负责人与员工所进行日常沟通可以是正式的，也可以是非 正式的，可以是左期的，也可以是不左期的，形式可以多种多样：如正式的工作总结讲评;发 放正式的信息整改反馈表；泄期同员工谈心;定期召开工作汇报例会：收集和记录员工行为 或结果的关键事件或数据;非正式的疋动与即兴沟通;临时性针对问题的沟通：非正式的表扬 和批评;工作空余时间的闲聊等。这种绩效管理过程对于绩效反馈而谈、对员工进行奖惩甚 至处罚都是非常重要的事实依据。

　在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可方能不断理顺员工的工作情绪和提 升员工的工作热情。要针对员工素质不同的实际情况，切实强化对职工的教冇培训，制订较 为系统的教育培训规划和考核机制，对员工进行网建岗位技能培训，鼓励和引导员工提高综 合素质，适应岗位需求，跟上网建发展步伐。同时通过职务描述、作业指导书、工作分析、 嶄酬设计、绩效考核等方式对员工职责重新左位，建立公正客观、突出关键业绩指标的考评 体系，形成专业的工作团队。