《启示录》读书心得1　　产品管理的三个工作　　本书围绕这三大块去写的。　　人员：定义团队成员的角色和职责。　　流程：反复应用的步骤和成功的实践经验。　　产品：富有创意的产品具有的鲜明特性　　现代软件下面是小编为大家整理的2023年《启示录》读书心得3篇,供大家参考。

《启示录》读书心得1

　　产品管理的三个工作

　　本书围绕这三大块去写的。

　　人员：定义团队成员的角色和职责。

　　流程：反复应用的步骤和成功的实践经验。

　　产品：富有创意的产品具有的鲜明特性

　　现代软件的产品团队：

　　产品经理，评估机会、定义产品。用户体验设计师，功能与设计结合，满足用户需求。项目管理，制定计划、跟进进度。开发团队，产品开发。运维团队。产品营销人员。

　　团队人员配比：五到十名开发配备一名产品经理，十人以上的开发团队需要配备专门的项目经理。

　　如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

　　产品管理与项目管理：

　　产品管理的职责就是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

　　优秀项目经理的七个特点：

　　工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度

　　产品管理人员与软件开发人员相互促进，开发人员帮助完善产品定义，并确认产品开发是否可行。

　　设计产品的基本功能，开发进行再完善，进入开发阶段就不要再进行突发奇想的点子。

　　产品管理上给开发人员预留20%的自主时间。

　　1、产品经理与开发人员的关系：

　　1.1开发人员帮助产品经理定义产品阶段

　　(1)让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑惑，了解问题的严重性

　　(2)向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里

　　(3)让开发人员在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案

　　1.2产品经理配合开发人员工作

　　(1)产品经理要定义的不是最终产品，是满足基本需求的产品

　　(2)进入开发阶段，避免修改产品需求和设计

　　(3)开发阶段遇到问题，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，尽快拿出解决方案

　　2、团队组建：五位精英组成的异地团队，胜过雇佣本地15个*庸的本地人，提高生产效率产生的价值可以轻易超过雇佣本地员工节约的成本

　　3、为避免软件架构达到功能极限，需要为技术能力预留一定的余量。也就是避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长、事务增长、新增功能预留空间，保证产品的技术架构能够满足团队的要求(一般为20%)。

　　4、评估产品机会时，回答如下10个问题：

　　----产品价值：产品要解决什么问题?

　　----目标市场：为谁解决这个问题?

　　----市场规模：成功的机会有多大?

　　----度量指标：怎样判断产品成功与否?

　　----竞争格局：有哪些同类产品?

　　----竞争优势：为什么我们最适合做这个产品?

　　----市场时机：时机合适吗?

　　----营销组合策略：如何把产品推向市场?

　　----解决方案要满足的条件：成功的必要条件是什么?

　　----继续或放弃：根据以上问题，给出评估结论!

　　5、产品原则是产品团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。产品原则可以用作团队内部的指导工具，也可以公开给客户、投资人、合作伙伴等，向公众宣传公司理念。

　　6、制定产品原则容易出现两种错误：1、原则过于空泛，失去指导意义;2、把设计原则误当产品原则

　　7、每当团队内部出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。即使大家已经达成共识，也应该在讨论开始前予以强调，最好把目标优先级顺序写在白板上

　　8、产品评审团不制定公司的商业战略，而是在给定商业战略前提下，提出与之匹配的产品战略。产品评审团职责：1、评估产品机会;2、决定是否开始定义产品的解决方案;3、决定是否开发产品;4、决定是否发布产品

　　9、市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定研发产品的方向。

　　10、市场研究需要了解如下几个关键问题：

　　----谁是目标用户

　　----用户会怎样使用产品

　　----用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里

　　----用户为什么选用你的产品

　　----用户喜欢产品的哪些特点

　　----用户希望如何改进产品，增加哪些功能

　　11、人物角色主要用途：

　　----有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户

　　----避免产品团队把自己需求当成用户需求

　　----有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方

　　----方便向团队描述产品的目标用户是谁

　　----和产品原则一样，帮助团队成员达成共识

　　12、产品三项验证：可行性测试(技术条件)、可用性测试(方便使用)、价值测试(用户渴望)

　　13、版本更新用户使用习惯挑战较大，可考虑*滑部署。*滑部署三种：1、发布并行版本，旧版本保留一段时间后撤除;2、区域性逐步部署;3、增量部署，更新项拆分成几个较小部分逐步发布

　　14、创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径

　　15、每款产品都有特定的实现模型，但用户脑子装的是概念模型。如果实现模型和概念模型不一致，用户就会感到失望，找到用户失望的地方，就找到了创新的机会

　　16、需要向苹果公司学习的四点产品经验：硬件为软件服务;软件为用户体验服务;用户体验为情感服务;产品为真正的需求服务

　　17、只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受。(满足了什么情感需求?他们是通过什么途径满足了这些情感需求)

《启示录》读书心得2

　　可以将产品的开发开发分为人员、流程和产品三块。

　　人员是指负责定义和开发产品的团队成员。

　　流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。

　　产品是指富有鲜明特性的产品。

　　好产品的具有如下规律：

　　1，产品经理任务是探索产品的介值、可用性和可行性。

　　2，定义产品需要产品经理、交互设计师和软件架构师通力合作。

　　3，开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员关注的是实现模型，而用户关注的是概念模型，最终开发出来的产品则所欲表现模型。

　　4，用户体验设计就是交互设计、视觉设计(硬件上，叫工业设计)。

　　5，功能(用户需求)和用户体验密不可分。

　　6，产品创意必须尽早地、反复地接受用户试用和反馈，获取用户体验。

　　7，为了验证产品的价值和可用性，必须尽早、反复地请目标用户产品创意。

　　8，采用高保真的产品原型是全体成员获取用户需求和用户体验的最佳方式。

　　9，产品经理的目标是在最短时间把握复杂的用户需求，即确定产品的基本要求-价值、可用性和可行性。

《启示录》读书心得3

　　产品管理的三个工作

　　本书围绕这三大块去写的。

　　人员：定义团队成员的角色和职责。

　　流程：反复应用的步骤和成功的实践经验。

　　产品：富有创意的产品具有的鲜明特性

　　现代软件的产品团队：

　　产品经理，评估机会、定义产品。用户体验设计师，功能与设计结合，满足用户需求。项目管理，制定计划、跟进进度。开发团队，产品开发。运维团队。产品营销人员。

　　团队人员配比：五到十名开发配备一名产品经理，十人以上的开发团队需要配备专门的项目经理。

　　如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

　　产品管理与项目管理：

　　产品管理的职责就是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

　　优秀项目经理的七个特点：

　　工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度

　　产品管理人员与软件开发人员相互促进，开发人员帮助完善产品定义，并确认产品开发是否可行。

　　设计产品的基本功能，开发进行再完善，进入开发阶段就不要再进行突发奇想的点子。

　　产品管理上给开发人员预留20%的自主时间。

　　1、产品经理与开发人员的关系：

　　1.1开发人员帮助产品经理定义产品阶段

　　(1)让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑惑，了解问题的严重性

　　(2)向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里

　　(3)让开发人员在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案

　　1.2产品经理配合开发人员工作

　　(1)产品经理要定义的不是最终产品，是满足基本需求的产品

　　(2)进入开发阶段，避免修改产品需求和设计

　　(3)开发阶段遇到问题，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，尽快拿出解决方案

　　2、团队组建：五位精英组成的异地团队，胜过雇佣本地15个*庸的本地人，提高生产效率产生的价值可以轻易超过雇佣本地员工节约的成本

　　3、为避免软件架构达到功能极限，需要为技术能力预留一定的余量。也就是避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长、事务增长、新增功能预留空间，保证产品的技术架构能够满足团队的要求(一般为20%)。

　　4、评估产品机会时，回答如下10个问题：

　　----产品价值：产品要解决什么问题?

　　----目标市场：为谁解决这个问题?

　　----市场规模：成功的机会有多大?

　　----度量指标：怎样判断产品成功与否?

　　----竞争格局：有哪些同类产品?

　　----竞争优势：为什么我们最适合做这个产品?

　　----市场时机：时机合适吗?

　　----营销组合策略：如何把产品推向市场?

　　----解决方案要满足的条件：成功的必要条件是什么?

　　----继续或放弃：根据以上问题，给出评估结论!

　　5、产品原则是产品团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。产品原则可以用作团队内部的指导工具，也可以公开给客户、投资人、合作伙伴等，向公众宣传公司理念。

　　6、制定产品原则容易出现两种错误：1、原则过于空泛，失去指导意义;2、把设计原则误当产品原则

　　7、每当团队内部出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。即使大家已经达成共识，也应该在讨论开始前予以强调，最好把目标优先级顺序写在白板上

　　8、产品评审团不制定公司的商业战略，而是在给定商业战略前提下，提出与之匹配的产品战略。产品评审团职责：1、评估产品机会;2、决定是否开始定义产品的解决方案;3、决定是否开发产品;4、决定是否发布产品

　　9、市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定研发产品的方向。

　　10、市场研究需要了解如下几个关键问题：

　　----谁是目标用户

　　----用户会怎样使用产品

　　----用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里

　　----用户为什么选用你的产品

　　----用户喜欢产品的哪些特点

　　----用户希望如何改进产品，增加哪些功能

　　11、人物角色主要用途：

　　----有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户

　　----避免产品团队把自己需求当成用户需求

　　----有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方

　　----方便向团队描述产品的目标用户是谁

　　----和产品原则一样，帮助团队成员达成共识

　　12、产品三项验证：可行性测试(技术条件)、可用性测试(方便使用)、价值测试(用户渴望)

　　13、版本更新用户使用习惯挑战较大，可考虑*滑部署。*滑部署三种：1、发布并行版本，旧版本保留一段时间后撤除;2、区域性逐步部署;3、增量部署，更新项拆分成几个较小部分逐步发布

　　14、创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径

　　15、每款产品都有特定的实现模型，但用户脑子装的`是概念模型。如果实现模型和概念模型不一致，用户就会感到失望，找到用户失望的地方，就找到了创新的机会

　　16、需要向苹果公司学习的四点产品经验：硬件为软件服务;软件为用户体验服务;用户体验为情感服务;产品为真正的需求服务

　　17、只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受。(满足了什么情感需求?他们是通过什么途径满足了这些情感需求)