第一章项目范围管理概述 二、思考题 1、产品范围与工作范围有什么区别与联系？ 答：在项目环境中，一般项目范围包括项目的产品（产出物） 范围和工作范围。

　（1）产品范围，某项产品、服务或成果所具有的特性和功能 （2）工作范围，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

　区别与联系：

　（1）一般来讲，产品范围的定义就是对产品要求的度量，它是根据客户的需求来进行的，而工作范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础； （2）产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而工作范围 的完成时对照项目计划来进行衡量的； （3）二者共同构成一个项目的范围。产品范围和工作范围的良好结合，可以确保项目目标的实现并获得项目的最终可交付成果。

　2、项目选择决策是什么？它的主要内容有哪些？ 答：项目选择决策时项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首要任务。只有确定了正确的项目，才能进行项目的计划、实施等后续工作。

　项目选择决策的主要内容有：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择等。

　3、项目范围验收指的是什么？它包括哪些方面？ 答：项目范围验收，又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目整体范围或项目阶段和相应的可交付成果进行正式验收的过程。

　项目范围验收的主要内容有：

　（1）工作确认。

　审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的工作都包括在项目工作分解结构中，一切对项目目标无贡献的工作均不包括在项目范围中，保证项目范围的准确； （2）可交付成果审查。

　对项目或者项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查，审核 项目是否按计划或者超计划完成。

　第二章 组织战略与项目管理 二、思考题 1、战略的定义是什么？ 答：组织为了实现其长期使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。

　2、什么是项目？什么是作业？ 答：企业中有组织的活动可以分为两种类型，即项目（Project）和 作业（Operation）。

　企业中的项目可以是企业中的技术改造活动，也可以是开发某个新产品等活动。但所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求。

　作业是指企业中的连续不断、周而复始的活动，是企业中那些重复性的工作。它通常可以借鉴以往的相同工作，如企业日常生产产品的活动。

　3、战略管理的定义是什么？ 答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。

　4、请简要描述战略管理的过程。

　答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。

　（1）战略分析 （2）战略识别 （3）战略选择 （4）战略实施 （5）战略评估 （6）战略创新 5、项目组合的定义是什么？同属一个项目组合的组件一般具有哪些共同的特点？ 答：项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集不一定相互依赖或直接相关。

　 在同一个项目组合的组件一般具有如下共同的特点：

　（1）它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资 （2）它们支持组织的战略目标和细化目标 （3）通常它们都有一些显著的特征，使得组织认为把它们组织在一起进行管理效率会更高. （4）这些组件都可以被定量管理，比如：可以对其进行度量、排序、确定优先级等。

　第三章项目决策 二、思考题 1、项目的需求是如何产生的？如何识别这些需求？请描述一下你的日常生活中识别需求的情景。

　答：项目来源于各种需求和要解决的问题，人们的需要就是亟待解决的问题。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要，常常要通过项目来满足，需求是产生项目的基本前提。

　需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。

　2、为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。

　一份良好的需求建议书能够让承约商或项目团队完全了解客户的需要，使承约商或项目团队准确把握客户所预期的产品或服务的内容和形式，以及对项目的要求、期望的目标、客户的供应条款和付款方式、契约形式、项目时间等。客户为了全面、准确地向承约商表达自己的意图，就需要认真、充分地准备一份好的需求建议书。

　一般来说，需求建议书的内容如下：

　（1）项目工作陈述 （2）项目的目标 （3）项目目标的规定 （4）客户供应 （5）客户的付款方式 （6）项目的进度计划 （7）对交付物的评价标准 （8）有关承约商投标的事项 （9）投标方案的评审标准 3、举例说明项目构思的过程。

　答：一个成功的令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐渐发展的过程。项目构思一般分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。

　（1）准备阶段 项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作的阶段。

　（2）酝酿阶段 酝酿阶段一般包括潜伏、创意出现、构思诞生三个小过程。

　（3）调整完善阶段

　项目构思的调整完善阶段，是指从项目构思的诞生到项目构思完善这一过程。它又包含发展、评估、定型三个具体的小阶段。

　注：举例子。例子要按照上述阶段列举，且在每个阶段都有体现。

　4、阐述项目选择过程。

　答：一个标准的项目选择过程应该包括五个阶段：项目构思阶段、可行性研究阶段、自我评估阶段、专家评估阶段、排序注册阶段。

　项目选择时，可以严格遵照这个过程实施，也可以不完全地遵守这一流程。

　（1）项目构思阶段 这个阶段的主要任务是从项目构思开始，收集有关信息，为项目的初步形成做准备。这个阶段主要围绕以下四个问题而产生。我们需要做什么样的东西？我们做这个东西的依据是什么？我们为谁做这个东西？这个项目大概的费用和所需时间是多少？ （2）可行性研究阶段 在分析了以上四个问题后，临时的项目团队开始进入第一次正式的工作程序---对项目进行可行性研究。这个阶段主要有以下五个步骤组成。

　a.对项目做一个大概的描述； b.具体描述成立该项目的原因和需求； c.描述项目团队的组成； d.编写可行性研究报告； e.把以上几个部分融合在一起写出一份项目建议书，对拟建的项目做一个总体轮廓的描述。

　（3）自我评估阶段 项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进行自查，对项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审查和评估。

　（4）专家评估阶段 这个阶段是项目选择过程中最重要的阶段。项目团队在提交了项目建议书后，将由专门的管理机构根据固定的评估程序和标准对项目建议书进行讨论和审核，对于合格的项目予以批准。

　（5）排序注册阶段 这个阶段主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建议书得分的多少进行排序。在多项目的情况下，评审委员会根据项目建议 书得分的多少由上至下分配资源。对于个别项目，项目评审委员会可以根据所评出的结果进行分析，根据组织的实际情况来决策。

　第四章项目启动与项目目标 二、思考题 1、说明项目目标的确定过程和如何描述项目总目标。

　答：项目目标的确定过程 （1）情况分析 目标设计是以环境和系统上层状况为依据的。情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设计的基础和前导工作。经验表明，正确的项目目标设计和决策需要良好的计划条件、良好的环境和大量的信息。

　（2）问题定义 经过情况分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问题进行界定和说明（定义）。项目构思所提出的主要问题和需求表现为上层系统的症状，而问题定义是目标设计的诊断阶段，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。

　（3）提出目标因素 分为两个方面，一方面是目标因素；另一方面是目标因素的确定。

　a.目标因素，通常由两方面决定：一是问题的定义；二是有些边界限制也形成项目的目标因素。

　b.目标因素的确定。提出的目标因素应尽可能明确、具体、并尽量可能定量化、可以进行分析、对比。

　（4）目标系统的建立 在目标因素的基础上进行集合、排序、选择、分解和结构化，形成目标系统，并对目标因素进行定量描述。

　（5）研究目标系统各因素之间的关系 目标因素按性质可以分为：一是强制性目标，即必须满足的；二是期望的目标，即尽可能满足的。目标因素之间经常有矛盾，但在目标系统设计时，必须解决这个问题。

　项目总目标描述：

　在项目实施的开始，项目经理最主要的任务是准确地界定项目的总目标，通过对总目标的分解便可得到项目实现的目标体系。在对项目目标描述的时候就应该确定项目的总目标，而总目标的描述应该具体、明确，并尽可能定量化。项目总目标的确定，通常包括以下几方面：

　（1）工作范围 即可交付成果，交付物的描述主要是针对项目实施的结果--- 产品。

　（2）进度计划 说明实施项目的周期、开始及完成时间。

　（3）成本 说明完成项目的总成本。

　2、为什么要编制项目章程？项目章程的主要内容有哪些？ 答：为什么要编制项目章程，因为：项目章程是一份有项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。其目的是正式批准项目，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源用来开展项目活动。完备的项目章程可以使项目利益相关者避免许多在项目初期遇到的及随后可能出现的问题。

　项目章程的主要内容有 （1）项目需求。

　（2）项目的成功标准和项目目的。

　（3）项目产品。

　（4）项目的具体目标。

　（5）指定项目经理。

　（6）明确项目里程碑。

　（7）主要项目利益相关者的识别。

　（8）项目的组织权力结构。

　（9）项目的外部环境描述。

　（10）项目的主要风险。

　（11）项目的预算和预期的投资回报。

　3、试分析项目目标之间的平衡关系。

　答：在实际的应用领域中，对于不同的项目而言，无论项目大小及类型如何，其基本目标通常表现为三个方面：时间、成本以及技术性能。

　实施项目的目的就是要充分利用可获得的资源，使得项目在一定的时间内，在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的提高，因此三者之间往往需要进行一定的平衡。

　项目范围管理就是要寻找可以产生最大效益的项目实施范围或规模，从而确定其相应的成本。

　（1）当进度要求不高时，质量要求越高，则成本越高； （2）当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢； （3）当质量标准不变时，项目的进度过快或过慢都将导致成本的增加。

　所以，管理的目的是谋求快、好、省的有机统一。

　4、项目目标确定的原则是什么？ 答：确定项目目标的原则是SMART原则。SMART是英文单Specific （具体的）、Measurable （可考核的）、Attainable （可达到的）、Relevant （相关的）、Time-bound （有时限的）的首字母组合，代表了有效地项目目标应该具有的五种属性。

　（1）Specific，具体的 研究和实践都证明，具体的目标比那些泛泛的“尽最大能力”之类的目标要有效。比如，描述生产线的生产能力，按照这一原则就应该描述为“生产线的生产能力提升3-5%”；而“生产能力得到极大的提升”就是一个不具体的、不具有操作性的目标。

　（2）Measurable，可考核的 按项目目标可以考核的性质将目标分为定量目标和定性目标。项目目标必须是可考核的，而是目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。大多数的定性目标也是可以考核的。

　（3）Attainable，可达到的 目标应该是可达到的。项目团队应该根据自身的能力和资源的可及情况来考虑实现目标的可能性。目标的可达到性一方面要保证确定的目标应该是能够实现的。另一方面，目标的设定也应该具有一定的挑战性。

　（4）Relevant，相关的 目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的，以避免出现项目目标实现了但是“项目效果不好”的情况。比如，生产线的生产能力得到3-5%的提升，而不是“该生产线的产品能够满足广大客户的需求”。

　（5）Time-bound，有时限的 项目目标应该具有时限性。目标设定应该有一个明确的实现时间，这样才能促使项目团队的成员将更多的精力投入到实现目标的项目工作中去。

　第五章项目范围定义与分解 二、思考题 1、如何制定项目范围说明书？ 答：项目范围说明书是一份保证项目所有的利益相关者关于项目范围达成共识的说明性文件，是未来项目决策的主要依据之一，是未来开展项目工期、项目成本和项目资源等方面管理的基础文件之一。同时，随着项目的开展，项目范围说明书也需要做一些修改或更新，以便能够及时地反映项目范围的变更情况。制定项目范围说明书要 完成如下内容：

　（1）项目目标 （2）产品范围说明书 （3）项目要求说明书 （4）项目边界 （5）项目可交付 （6）产品验收准则 （7）项目制约因素 （8）项目假设 （9）项目初步组织 （10）初步确定的项目风险 （11）进度里程碑 （12）资金限制 （13）费用估算 （14）项目配置管理要求 （15）项目技术规定说明书 （16）批准要求 2、项目范围规划的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：项目范围管理规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目。

　1.依据 （1）项目管理计划 （2）项目章程 （3）组织过程资产 （4）成果说明书 （5）环境因素 （6）项目许可证 2.工具与技术 （1）专家判断 （2）成果分析 （3）成本效益分析 （4）项目方案识别技术 （5）样板、表格、标准 3.结果 （1）项目范围说明书(初步) （2）项目范围管理规划 （3）辅助性细节 3、项目范围定义的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的许多组成部分（即项目可交付成果），最终定义和界定项目产出物范围 的项目管理活动。

　1.依据 （1）项目管理规划 （2）项目章程 （3）组织过程资产 （4）需求建议书 （5）初步范围说明书 2.工具与技术 （1）专家判断 （2）成果分析 （3）成本效益分析 （4）项目方案识别技术 （5）利益相关者分析 （6）工作分解结构 3.结果 （1）项目范围说明书 （2）项目范围管理规划（更新） 4、项目范围分解的依据、工具与方法以及结果有哪些？ 答：实际上是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围进行进一步细化和分解的项目范围管理工作。

　1.依据 （1）项目范围管理规划 （2）组织过程资产 （3）项目范围说明书 （4）批准的变更请求 2.工具与技术 （1）WBS样板 （2）工作分解技术 3.结果 （1）项目范围说明书（更新） （2）项目WBS图及相关文件 （3）WBS词典 5、如何制定项目WBS？ 答：（1）了解项目环境，明确项目的目标 （2）明确项目的主要可交付成果 （3）根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法 （4）核实工作分解的充分性 （5）核实工作分解的正确性 （6）制定WBS词典，进行工作单元编码 （7）让项目利益相关者审阅和评估WBS （8）根据WBS开始项目的各项计划工作 6、如何建立项目工作责任分配矩阵？ 答：工作责任分配矩阵是一种将WBS与项目组织结构建立起联系关系的结构。它是把所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。

　工作责任分配矩阵是一种矩阵图。工作责任分配矩阵的编制步骤如下：

　（1）确定WBS中所有最低层次的工作包，将其填在责任分配矩阵列中。

　（2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。

　（3）针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责 （4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担着 （5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。

　7、WBS的方法有哪些？ 答：WBS的运用结构应以等级状或树状来构成。根据实践和研究表明，在项目范围管理中运用WBS的时候，主要有以下三种方法。

　1、类比法以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的WBS。

　一般来说，重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目在运用 WBS的时候可以使用类比法。

　2、自上而下法 这是构建WBS的常规方法，即逐步将工作分解成下一级的多个子项，这个过程就是不断细化工作任务。自上而下实际上是一种系统思考法，这种方法需要项目团队必须具备比较全面的项目经验，项目经理具备一定的系统思维能力和相关的知识。

　3、自下而上法 自下而上法实际上是对项目工作分解的一个先发散后归纳的过程。

　自下而上法就是让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有关的各项具体任务，然后对各项具体任务进行分析和整合，再归纳总结到一个整体活动或WBS的上一级内容中去。

　第六章项目范围控制与验收 二、思考题 1、项目范围控制的依据有哪些？ 答：（1）项目范围管理计划 （2）项目范围说明书 （3）项目WBS （4）绩效报告与工作绩效信息 （5）批准的变更请求 2、项目范围控制的工具有哪些？ 答：（1）范围控制系统 （2）偏差分析 （3）进度报告 （4）计划调整 3、项目范围控制的结果有哪些？ 答：（1）范围变更文件 （2）纠正措施文档 （3）经验教训文档 （4）调整后的基准计划 4、项目范围验收的步骤是什么？ 答：(1)确定需要进行范围验收的时间。

　(2)识别范围验收需要哪些投人。

　(3)确定范围正式被接受的标准和要素。

　(4)确定范围验收会议的组织步骤。

　(5)组织范围验收会议。

　5、项目范围验收的结果是什么？ 答：（1）验收的可交付成果 （2）请求的变更 （3）推荐的纠正措施 6、什么是项目范围变更控制系统？ 答：项目范围变更控制系统是一套事先确定的修改项目范围时应该遵循的程序，它规定了项目范围变更的基本控制程序、控制方法和控制责任等，其中包括必要的表格和其他书面文件、责任跟踪和变更审批制度、人员以及权限、范围文件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、项目范围变更申请和审批系统等。

　7、项目范围变更控制与项目变更总体控制是什么关系？项目 范围变更控制的主要内容是什么？ 答：关系：

　项目范围变更控制系统应该与全程变更控制系统结合在一起使用，尤其要与适合于控制产品范围的系统结合在一起。

　在项目执行过程中，要对项目的进展情况进行监控，对实际与计划之间的偏差进行分析，如果偏差不利于项目目标的完成，就要及时采取纠偏措施。

　项目范围的变更会引起成本、进度、质量等项目目标的变化，因此，项目范围变更控制系统应该与项目的其他变更控制系统结合使用，以此对项目进行整体管理。当项目按照合同执行时，项目范围变更控制系统必须按所有相关的合同规定执行。

　内容：

　1、依据 1)项目范围说明书 2)项目WBS 3)项目范围管理计划 4)绩效报告与工作绩效信息 5)批准的变更请求 2、工具与技术 1)范围控制系统 2)偏差分析 3)进度报告 4)计划调整 3、结果 1)范围变更文件 2)纠正措施文档 3)经验教训文档 4)调整后的基准计划