下面是小编为大家整理的2022年度渠道策略案例分析,供大家参考。

　一、案例材料

　日本爱普生公司是生产电脑打印机的一家大型该公司。在公司准备扩大其产品线、增加生产经营各种计算机时，公司总经理杰克沃伦对现有的经销商有些不满意，也对他们向零售商店销售其新型产品的能力有一些怀疑，他准备秘密招聘新的经销商以取代现有的经销商。为了找到更合适的经销商，沃伦雇佣了一家招募公司，并给他们这样的指示：

　1、寻找在经营褐色商品和白色商品方面有两层次分销经验的申请者。

　2、申请者必须具有领袖风格，他们愿意并有能力建立自己的分销系统。

　3、店门每年的薪水是8万美元底薪加奖金，公司提供375万美元帮助其扩展务，他们每人在出资25万美元，并获得相应的股份。

　4、他们将只经营爱普生的产品但是可以经销其他公司的软件。

　5、 每个分销商都配备一名培训经理并经营一个维修中心。

　招募公司在寻找候选人时遇到了很大困难。虽然收到了近1700封申请书，但大多数不符合爱普生公司的要求。招募公司通过黄页（电话簿上用用黄纸印刷的商业电话号码）得到了一份经销商的名单，在通过电话联系，安排其与有关人员见面。在做了大量的工作之后，列出了一份最具资格的人员名单。沃伦一一与这些人员见面，并为其12个配销区域选择了12名最合格的候选者，替换了现有的经销商，并支付了招募公司25万美元的酬金。由于招募是暗中进行的，原来的经销商对此事一无所知。当杰克沃伦通知弹门在90 天内完成交接工作时，经销商干到非常震惊，他们与爱普什公司共事多年只是没有订立合同。但是，沃伦必须更换经销商，因为他认为现在的经销商虽然干了好多年，但是缺少经营爱普生新产品和扩展新渠道的能力。

　二、案例问题

　（一）爱普生公司选择中间商的标准是什么？你认为其标准是否可以进行补充与完善？

　（二）你认为招募公司在操作程序和方法方面，有哪些成功经验值得借鉴？

　三、案例分析

　（一）爱普生公司选择中间商的标准以及其标准可进行的补充与完善

　巴克林定义说，营销渠道就是执行者把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者手中的所有活动的一套组成机构。市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业最重要的资源，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更多的“活眼”，提升更大的发展空间。在变革风暴席卷之前，先知先觉，并且以先进理念指导，以科学方法先为的企业才能把这套组成机构的功能发挥得淋漓尽致，并在日后的激烈竞争中把握更大的制胜筹码。所以说，中间商的选择对于一个企业来说至关重要，其选择的标准主要有：

　1、资产实力。中间商及零售商应有良好的财务状况, 有一定的资金实力和抗风险能力。

　2、经营能力。中间商及零售商应拥有覆盖程度较高的销售网, 具备较强的销售功能和服务功能。

　3、辅助功能。中间商及零售商在运输、仓储等方面的设施和管理须符合跨国公司的标准。

　4、资信状况。中间商及零售商应具有良好的经营作风和经营业绩。

　1.爱普生公司选择中间商的标准主要有

　1．1中间商的实力

　即考察它有没有经营爱普生公司产品的最基本能力。主要考察中间商的销售队销售业绩和市场覆盖状况等情况，案例中要求其中间商有能力建立自己的分销系统。必须在经营褐色商品（如电视机等）和白色商品（如冰箱等）方面有两层次（从工厂到分销商再到零售商）分销

　1．2中间商的管理效率

　即考察中间商的战略发展、领导能力方面的发展。具体可以对下游管理的能力，对自己企业的物流、人流资金流、信促销等的管理水平等方面进行考察。案例中要求其中间商应具有领袖风格和分销经验。每个分销商都配备一名培训经理并经营一个维修中心。

　1．3中间商的产品组合

　要求其中间商只经营爱普生公司的产品。包括所经营的产品类别、档次和品牌等。

　2. 选择中间商的标准可以进行补充和完善

　一般来讲，当目标市场购买者众多、分布面又广的时候生产商往往需要采取渠道分销期产品时，就有一个选择中间商的问题。选择中间商其实是选择商品分校的合作者或战略伙伴。因此，企业要着眼于长期的合作，着眼于共同开拓市场所可能带来的利益，根据市场的性质、双方的经营实力、市场的环境及国家的法律与政策等方面的要求来考虑对中间商的选择问题，为此应建立一定的原则和标准来对中间商进行选拔，选择的标准主要包括以下几个方面：

　2．1企业文化，包括理念和信誉

　(1)否有共同愿望、共同抱负和共同利益。

　美国营销专家麦克威在对中间商的分析中发现，中间商不认为自己是生产企业雇佣或成为其铸造的经营链条中的一环，他们往往觉得自己是一个独立的市场。正因为他们有这样的身份定位，所以他们都以追求个体利益最大化作为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。这种独立式的“你我”关系造成了企业和渠道貌合神离的局面，很容易形成销售断链的局面，对企业和渠道双方造成损失。由此必须推动原有渠道商进行角色转变，变“你我”关系为“我们”的关系，变油水关系为鱼水关系，把原来的渠道代理商转变为渠道战略（合作）联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，厂家和经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力，实现渠道商与企业的共同发展，形成双赢或多赢的局面。分销渠道作为一个整体，每个成员的利益来自于彼此合作和共同的利益创造活动。从这个角度上将，联合中间商进行分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负具有合作精神，才能可能真正建立一个有效运转的分销渠道。

　(2)经销商是否有现代营销理念。

　营销之父巴克林曾说过：“有了现代营销理念，才能跟得上市场营销环境的变化”。安于现状、贪图安逸、不愿意主动适应市场、不思改进的成员会成为企业发展的最大障碍，只有营销模式新进，具有现代营销理念的成员才能为企业带来长远的利益。

　(3)销售信心。

　考察渠道成员对企业产品的销售前景是否有信心，以及有多大程度的信心。

　(4)是否富有开拓精神。

　中间商要有强烈的开拓意识，积极地开拓市场，进行渠道建设，不断进行通路细耕，扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力

　2．2中间商的实力

　实力即经营能力，及考察中间商有没有经营本企业产品的最基本的能力，包括财务和销售方面的实力。财务实力主要包括财务状况和信用状况。中间商的信誉也十分重要，信誉可从同业口碑、履约率、资信情况、客户对它的评价等方面得到反映。

　(1)中间商的企业信誉。

　中间商的信誉十分重要，不仅直接影响回款情况，还直接关系到市场的网络支持。一旦中间商中途有变企业需被迫重新选择中间商构建新渠道，需要付出巨大的代价。

　(2)中间商的财务状况

　 中间商的财务和信誉状况直接影响着企业的产品是否能通过中间商强有力的财务状况支撑顺利进入目标市场。

　(3 )在经销企业产品时，中间商能提供什么优惠条件。

　中间商在经销企业产品时如果能适时提供一些赠品会增大销售量从此为企业带来利润。

　2．3管理效率

　中间商的管理效率主要取决于他的组织绩效、经营管理水平、对有关商品销售的努力程度，以及企业的稳定性、领导能力等方面。具体可以从以下方面考察：

　(1)中奇偶岸上对下游的管理能力。

　(2)对自己企业的物流、人流、资金流、信息促销等的管理水平，其管理是否规范高效。

　(3)它的团队精神如何。对生产商的政策能否及时正确的贯彻。

　(4)其分销网络有无恶意冲突。

　2．4产品组合

　分销渠道不仅是企业产品的销售出口，也是建立企业形象、商品形象，让消费者产生购买欲望的信息载体。分销渠道是产品市场定位的决定性因素之一。因此企业应选择哪些目标顾客愿意光顾的、能烘托并 帮助建立企业和产品形象的中间商。

　 2．5经销企业的产品，中间商能提供什么样的优惠条件

　 (二)在案例中，值得借鉴的成功经验

　在本案例中，招募公司在操作程序方面采用先广告招聘，进行大范围的搜寻、海选，经初步筛选后再面试、在竞选的步骤，这种做法是值得借鉴的。在寻求渠道成员时，搜寻的范围越大，找到合适的渠道成员的机会就越大。因此一般来说，寻找渠道成员时，搜寻的范围越大越好。而做广告进行广而告之，让有意得中间商都来参与，这边雨企业进行海选，当然，企业还需要贸易组织、出版物、电话

　本、商业展览会等商业途径，以及向顾客和中间商咨询、网上查询等途径来寻找渠道成员。招募公司所采用的方法，即依据委托企业所制定的选择标准或要求，对有意经营的中间商进行甄别初选出符合条件的中间商。企业选择中间商时还可以采取定量确定法，即对“准经销商”进行量化评估然后排序而选出。其量化指标通常是销售量、销售增长率、销售成本等。

　四、总结

　市场是选择中间商最关键的原因。如果 \o "企业" 企业确定了其 \o "产品" 产品 \o "销售策略" 销售策略，选择 \o "间接渠道" 间接渠道进入市场，中间商选择得是否得当，直接关系着生产企业的 \o "市场营销" 市场营销效果。选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的业务 \o "经营" 经营、资信、市场范围、服务．水平等方面的信息，确定审核和比较的标准。选定了中间商还要努力说服对方接受你的 \o "产品" 产品，因为并不是所有的中间商对你的 \o "商品" 商品都感兴趣。

　 \o "投资" 投资规模大，并有名牌产品的生产企业完成决策并付诸实际是不太困难的，而对那些刚刚兴业的 \o "中小企业" 中小企业来说就不是—一件容易的事情了。一般情况下要选择具体的中间商必须考虑以下条件。中间商的市场范围 、中间商的产品政策、中间商的产品知识、中间商的地理区位优势、预期合作程度、中间商的财务状况及管理水平、中间商的促销政策和技术、中间商的综合服务能力等等。

　评 语

　成 绩