文/高梦迪 刘洋

现阶段，高校组织绩效建设中存在的问题，主要有制度化管理不到位、激励特点不突出、缺乏积极的环境氛围等。人力资源管理与组织绩效有着紧密联系，为了更好地解决组织绩效中存在的各种问题，高校人力资源管理部门要反思工作细节，优化部门内的工作部署、工作对接，以提升组织绩效为目标，积极创新人力资源管理模式，不断加强该部门工作质量。在这个过程中，制度化管理、激励措施、环境氛围等，都是值得关注的内容，有利于改善高校人力资源管理部门的工作面貌。

（一）人力资源管理

人力资源管理指的是对人员、对团队的科学管理，这里的人员，通常指具备一定劳动能力的人。建立完善的人力资源管理体系，主要目的在于：①保障利益。通过恰当的人力资源管理措施，可以倡导公平、公正，科普劳动法相关知识，维护每位工作人员的合法利益；
②稳固团队。良好的人力资源管理体系具备协调人员、预防危机的作用，有利于稳固工作团队；
③激励人员。人力资源管理部门可以提供合适的奖励政策，带给组织活力，带给工作人员动力，激励工作人员不断进取[1]。

高校积极开展人力资源管理工作，有益于教学团队、学科建设以及学校的整体发展。近年来，随着各高校管理体系升级，人力资源管理工作也取得明显进步。但在部分高校内仍然存在人力资源管理落后、管理不到位的情况。为了更好地跟进高校人力资源管理工作，相关教职工要结合新环境、尝试新工具，将与时俱进的理念渗透到人力资源管理工作中[2]。

（二）组织绩效

“组织绩效”指的是在一个组织内对工作人员的工作量、工作成果等进行综合评估，从而决定工作人员的待遇、福利。组织绩效的形成，一方面，可以体现组织对个人的密切关注，对个人的工作要求，另一方面，也可以体现个人对组织的贡献度、对组织的心理期望。一套科学的组织绩效体系，带给工作人员的压力非常“适度”，既不会让工作人员感到抵触，也不会让工作人员过于松懈，是大部分工作人员可以接受的一种压力[3]。

在高等院校内部，组织绩效的建立与多方面因素有关，如教育政策、学校管理、教师配合、文化氛围等。透过组织绩效中的各项数据，可以反映高校不同阶段的发展情况，包括：①教学质量。教师的绩效情况，直接与教学工作相关联，一般来说，绩效越好，教学质量也会越高；
②管理质量。绩效的起伏变化，可以从一定程度上反映学校管理质量[4]。当绩效不断进步，说明学校各方面管理工作也在加强；
③科研质量。对绩效的综合评估，通常会涉及科研情况，如果教师绩效比较优秀，在科研领域也不会很落后。

（一）保障组织绩效

通过人力资源管理部门的统一协调，各学科教师之间的关系更加融洽，有利于化解误会、矛盾，消除内部隔阂，促进教学层面的交流、研究，推动高校教学工作不断进步。教学工作的不断进步，是一种积极态势，有利于保障高校设置的组织绩效。在高校人力资源管理部门的安排下，各学科教师可以进行资源对接、活动对接，搭建友好的跨学科合作关系[5]。这样的跨学科合作关系，可以增加办学实力，推动学科建设、教学进步，实现高校设置的组织绩效目标。由此可见，高校人力资源管理部门的科学部署，可以提供一定保障，促使各学科教师顺利达成组织绩效。

（二）提升组织绩效

高校人力资源管理工作的合理推进，有利于提升组织绩效。一方面，通过考核和评估提升组织绩效。在高校人力资源管理工作中，涉及教师考核、课程评估，这对教师来说，是无形的压力，也是无形的动力。为了获得更好的考核成绩、评估结果，各学科教师会更加积极，保质保量地完成组织绩效。高校教师队伍的积极性，可以创造新成绩，提升原有的组织绩效；
另一方面，通过教师激励方案提升组织绩效。在高校人力资源管理方案中，一般会设置专门的教师激励方案。基于教师激励方案，各学科教师将形成一种良性竞争关系，在竞争中合作、在竞争中成长。这样的竞争关系，可以带来积极的工作状态、工作氛围，不断提升组织绩效标准。

（三）完善组织绩效

高校人力资源管理部门可以定期进行组织绩效教师调研，通过多个渠道，广泛搜集教师群体的反馈，用于组织绩效的设置。比如：教师对组织绩效的理解程度如何、教师对组织绩效的接受程度如何、教师对组织绩效的体验程度如何等，这些搜集而来的信息都可以作为一种有效依据，融入组织绩效的设置中，不断完善高校组织绩效的设置。高校人力资源管理部门还可以开展组织绩效教师研讨会，将教师集合起来，研讨组织绩效的设置问题，从教师视角，增添一些新内容，剔除一些脱离实际的内容，优化组织绩效的设置，建立一种更科学、人性化的组织绩效方案，使组织绩效的要求和标准，更贴近教师群体的实际情况。总体来说，无论是组织绩效教师调研还是组织绩效教师研讨，都是对组织绩效的一种完善。

（一）制度化管理不到位

从制度化管理的角度来分析，有些高校设置组织绩效后，达成情况如何？教师反馈如何？这些问题，都没有以制度的形式去跟进，长此以往，组织绩效可能会成为一种空洞的摆设，并没有发挥应有的作用。如何建立组织绩效考核制度，这是高校人力资源管理部门要认真规划的工作。除此之外，有些高校制定组织绩效标准后，只要教师达到标准，就可以获得相应的奖励，并没有采取必要的监督措施。教师通过多长时间达到组织绩效标准？通过什么方式达到组织绩效标准？如果不对这些细节进行制度化监督，可能会出现不公平、不规范问题，影响高校人力资源管理部门对组织绩效的最终评定。

（二）激励特点不突出

组织绩效的设定，是为了更好地激励高校教师。目前，有些高校设定的组织绩效，只是一种目标引导，激励特点不突出。具体表现在：一方面，缺乏激励措施。对已设置的组织绩效，有些高校教师很难达到，内心也不愿意去努力。这样的表现，与激励措施有一定关系。如果人力资源管理部门缺乏强有力的激励措施，高校教师很难重视组织绩效，组织绩效存在与不存在，都不能带动教师的工作热情；
另一方面，激励措施不合理。有些高校虽然已经设置激励措施，但标准太高，超出大多数教师的能力范畴，教师不会为此去追求相应的组织绩效。这样的激励措施，让教师望而却步，或者说，让教师感觉不到真正的关怀，属于一种“不接地气”的激励，起不到激励教师的作用。

（三）缺乏积极的环境氛围

如果不创造合适的环境氛围，高校教师很难专注于教书育人，很难长期保持饱满的工作热情，不利于达成组织绩效。但在实际情况中，有些高校忽视了环境氛围对组织绩效的影响。例如，有些高校人力资源管理部门从不组织评价活动，达成绩效的教师与未达成绩效的教师，都处于同等状态，人力资源管理部门既不会表扬，也不会提醒、督促。长此以往，很难提升高校教师对组织绩效的重视程度。此外，有些高校内部的宣传平台，侧重于知识科普、学生生活，很少宣传优秀教师。对绩效出色的教师来说，适当的宣传，其实是一种认可和关怀，可以很好地激励教师，并树立榜样。未来如何将评价活动、宣传活动融入高校人力资源管理部门，并与组织绩效建立合适的联系，这是高校人力资源管理部门要慎重思考的问题。

（一）加强制度化管理

高校人力资源管理部门要加强制度化管理，从考核出发，高校人力资源管理部门可以建立“组织绩效考核制度”，分阶段考核组织绩效相关工作，对不合适的组织绩效标准，进行及时调整。同时，对教师反馈的各种问题进行及时处理，保证各个阶段组织绩效的合理性，以及达标率，逐步完善高校组织绩效的设置。从监督出发，高校人力资源管理部门可以制定“组织绩效监督制度”，重点监督组织绩效的达成过程，包括达成时间、达成方式、达成结果等，强调公平性、规范性。基于监督制度，高校教师可以更好地注意细节，采取正确的方式、积极的态度，努力达成各个阶段的组织绩效。

（二）重点突出激励性

高校人力资源管理部门要重点突出激励性，激励教师认真开展各项工作，朝着高标准的组织绩效而努力。一方面，制定激励措施。高校人力资源管理部门可以制定合适的激励措施。比如，对达成组织绩效的教师，召开“优秀教师线上、线下同步表彰会议”，公开给予教师表扬，让教师感受到浓浓的人文关怀。同时，对未达成组织绩效的教师，进行“一对一深度谈话”，了解教师的心理状态，以及未达成组织绩效的原因，在提醒中督促，在督促中鼓励；
另一方面，优化激励措施。高校设置激励措施后，可以根据具体的组织绩效达成情况，灵活调整激励内容，不断优化激励措施。比如，开展“优秀教师线上、线下同步表彰会议”难以带动教师，高校人力资源管理部门就可以组织“优秀教师家访活动”，通过对家庭成员的了解，走进教师生活，帮助教师解决更实际的问题。总之，激励措施要适应大部分高校教师，标准不宜过高，形式不必统一。

（三）营造积极的环境氛围

针对组织绩效，高校人力资源管理部门可以定期开展教师评价活动，通过细致的评价，指出教师为什么可以达成组织绩效，同时揭示教师为什么难以达成组织绩效，让达成绩效的教师与未达成绩效的教师深入交流，鼓励那些达成绩效的教师积极发挥带头作用，感染其他教师，营造一种重视组织绩效、追求组织绩效的环境氛围。此外，高校人力资源管理部门要善于借助校内宣传平台，比如，通过广播新闻、抖音视频等，宣传优秀教师，介绍优秀教师的教学理念、教学事迹，以及特色教学成果。通过恰当的宣传，优秀教师可以感受到学校层面的重视、关怀，继续追求高标准的组织绩效。与此同时，其他教师可以学习、借鉴，认真体会达成组织绩效的荣誉感、自豪感。

（一）适当增加投入

适当地增加投入，属于一项保障性措施，有利于高校人力资源管理部门落实组织绩效相关工作。例如，高校增加投入后，人力资源管理部门可以采购更充足的奖励，准时发放给每一位达成组织绩效的教师。而且，随着奖励质量的逐渐上升，对教师的吸引力也会增强，有利于教师踊跃挑战高标准的组织绩效。再如，拥有更多工作经费后，高校人力资源管理部门可以准备不同形式的奖励，分为现金型奖励、礼品型奖励、娱乐型奖励等，让那些达成组织绩效的教师充满期待，随心选择自己真正感兴趣的奖励。总之，高校人力资源管理部门可以通过充足的经费，优化激励措施，保障组织绩效的达标率。

（二）畅通反馈渠道

从保障性视角出发，高校人力资源管理部门可以开通组织绩效反馈邮箱，呼吁相关主体积极反馈信息，表达真实想法。这些反馈信息，可以来自教师，也可以来自学生等评价主体。高校人力资源管理部门可以通过这些反馈信息评估组织绩效的设置，将一些不合理的细节，调整成合适的内容，使组织绩效的设置更规范化，可以突显实际价值。为了更及时地接收反馈信息，高校人力资源管理部门还可以建立组织绩效反馈群，设置专门的群主、管理员，随时查看各个主体的反馈信息，并进行统计、备份，纳入高校组织绩效优化方案。无论是组织绩效反馈邮箱还是组织绩效反馈群，都是为了更好地处理反馈信息，帮助高校人力资源管理部门优化工作，帮助越来越多教师顺利达成组织绩效。

（三）保持定期优化

随着高校的不断发展，教学团队也在不断进步，关于组织绩效的设置，高校人力资源管理部门不能一成不变，要保持定期更新的机制。具体来说，高校人力资源管理部门可以根据教学团队的配置情况，如人数、学历、职称等，合理更新组织绩效的设置。比如，当教学团队的人数越来越多，学历越来越高，内部竞争关系越来越明显，高校人力资源管理部门可以适当提升组织绩效的标准，使其具有更高的标准和更高的要求，起到更好的激励作用。

高校人力资源管理工作的有效部署，直接影响到组织绩效。高校要善于分析两者的关联性，通过人力资源管理工作的升级，进一步提升组织绩效。在这个过程中，高校要继续做好以下几点：一是加强制度化管理，借助各项制度的权威性，规范相关工作；
二是重点突出激励性，给予教师激励、温暖，帮助教师重拾热情；
三是营造积极的环境氛围，让教师以进取为荣，以进取为快乐。高校还要认真部署保障性工作，例如适当增加投入、畅通反馈渠道、保持定期优化等，全力配合相关工作。

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