高 启

（佛山市顺德区北滘镇城建和水利工程建设中心，广东 佛山 528300）

建设项目管理主要是为实现工程建设全过程顺利实施而产生的，通过有效的建设项目管理手段，不仅能圆满完成既定的建设目标，还为企业项目高效完成提供扎实保障，同时作为主要的策略和手段为企业等建设提供了扎实的基础保证。但是经济全球化发展的今天，国内建设项目无论是规模还是复杂程度都成倍增加，这就为项目管理提出了更加高的要求和更加细的管理思路。只有通过对项目管理的不断革新发展才能满足日益严苛的项目管理要求，适应社会工程建设项目管理的需要[1]。

1.1 管理模式综述

建设工程项目管理是为保障工程建设项目顺利实施为总体方向，通过在项目管理过程中采用合适的管理思路和模式，合理有序地进行组织协调相关工作进行系统化管理[2]。建设项目管理包括诸多管理工作和内容，总体流程如图1所示。

图1 建设项目管理总体流程图

建设项目管理是实现项目投资完成而为业主方提供回收价值并得到增值的投资管理。主要有如下几个方面的特性：①是一次性的，项目管理确保一次必须成功，项目失败会产生严重的经济社会效益损失，必须避免出现问题导致项目失败，一次性成功是项目管理开展的重中之重；
②是综合性的，因建设项目管理是针对工程建设项目全过程的管理，因此其以建设项目的全过程为研究对象，具体包括前期可研、勘察设计阶段、招投标以及施工过程等诸多阶段。每个阶段必须严格控制安全质量、成本进度等要素，因此必须采用综合性项目管理工作才能满足要求；
③有较强的约束性，为切实保障项目建设“多快好省”必须在项目开展之初就要进行预期目标的设定，工期限制、资源利用率等，因此必须加强项目管理有效约束才能保障管理高效[3]。

1.2 国内外主要项目管理模式

国内外在项目建设管理经过了大半个世纪的发展，产生了很多管理模式，其中主要管理模式包括如下几种。

（1）DBB模式。此模式在国际上应用广泛，也是很早应用的一种模式，主要包括设计一招标一建造三个阶段，此模式要求在项目管理过程中必须一步步依次开始进行。此种模式针对业主方可以根据自身项目实际需要选择合适的工程咨询人员、项目管理人员，针对不同的建设环节采用不同的合同管理和风险管理工作，通过合理选择，减少成本，提高效益。

（2）BOT模式。此模式一般为国家或者政府机构主导，以基础设施建设的特许经营为筹码，通过项目融资建设到特许经营，以经营利润来偿还建设期债务。具有有效降低政府机构债务、分散风险、有效吸引国内外优良资金投资参与建设的优势。

（3）EPC模式。此模式为设计-采购-建设三阶段完成的一体化建设方式，自项目决策阶段即开始进行委托项目管理。此模式业主方通过将项目建设从设计到开工建设全权委托给承包商，业主主要负责原则性管理工作，此模式能够通过一体化管理有效提高业主方和承包方的经济效益，提升效率，减少协调工作。

（4）Partnering战略伙伴模型，一般翻译为伙伴关系管理，其要求在项目管理上，业主和建设各方需要互相信任、互相加强沟通交流、共享资源等。通过达成一定的协议关系，充分考虑项目和各建设方的总体利益。合作共赢，保障各个参与方利益的实现[4]。

2.1 项目管理存在问题

通过以上各种主要管理模式介绍可以看出，虽然不同模式都有各自的优点，但是各个也有自身的局限性，有的模式不能很好地适应大型现代化建设工程需要，有的模式构成比较独立，导致各个阶段出现“踢皮球”的问题。项目管理传统模式工作流程如图2所示。

图2 项目管理工作模式工作流程图

2.2 项目管理问题原因分析

产生建设项目管理问题是多方面的，其中主要问题表现在以下几个方面。

（1）项目管理理论和实际出现脱节情况，一是我国项目管理过程中还是粗放式的管理方式，导致整个项目管理水平低下；
二是未结合国内实际情况照搬国外项目管理方式，造成理论与现实脱节，导致项目管理发展缓慢，整体水平不高。

（2）国家有关政策法规不完善，尽管国家和地方政府层面在项目管理方面有很多指导性意见，但是由于实施细节不够完善，配套文件不够健全，同时，不同的意见准则存在矛盾或者缺乏一定的实施作用，导致在项目管理中有很强的随意和变数，因项目不同、因个人理解不同而出现不同的管理结果，影响了整个行业水平的提高和建设项目管理稳定良性循环发展[5]。

3.1 建设项目概况

本项目为佛山市某市政路桥工程，线路全长10.9km，线路包括9.2km的市政道路工程和1.8km市政桥梁工程。线路已于2020年底通车运营。项目由于为线性工程，难度大，涉及线路周边环境复杂，尤其是涉及既有物征迁协调和既有市政道路跨越及改造等工作。项目管理人员通过创新采用DBB+Partnering管理模式，通过专业管理团队，从工程设计施工到现场安全质量进度控制方面都发挥了较好的作用，经建设完成后验收评定，项目质量优良、投资较省。

3.2 项目建设管理相比传统模式的提升

在项目管理过程中，因为DBB模式需要一环扣一环的实施节段，不同节段参与方和利益方各不相同，在业主方、咨询方、项管方、勘察设计单位、施工方、供应商等不同阶段的不同单位形成了一个复杂的管理体系。Partnering协议管理模式则需要一定的合作协调管理体系，不仅需要项目建设管理一环扣一环，还需要各个不同部分互相信任，共同努力。通过信息化手段进行资源信息共享，确定共同目标，避免其中出现合同纠纷和风险发生，利于实现集体利益的目标[6]。

建设项目管理虽然在进行中各方阶段等各不相同，但是都有明确的总体目标，在投资控制、进度控制、安全质量要求方面的总体目标一致。项目参与过程中各方利益关系与项目建设目标关系见表1。

表1 各方利益关系与项目建设目标关系表

根据以上表格统计综合分析可知，在项目建设目标和项目参建方的综合利益目标方面，两方面有冲突矛盾的问题，尤其是在投资控制和进度控制方面矛盾冲突比较大，这是因为参与各方在重点关注自身利益的同时，忽视了项目整体建设管理的利益冲突，导致在项目投资方面、进度控制方面、质量控制目标方面会有一定的争议和矛盾。这样不仅会引起合同索赔等情况发生，还会损害业主方的总体目标利益。

3.3 项目建设管理目标价值的实现

本项目通过采用成熟的DBB+Partnering协议模式，结合本项目实际情况为业主方和承包方提供了符合其最初价值利益的项目管理目标。通过此种管理模式，在保障项目建设过程中的投资目标控制、安全质量控制、进度目标控制等发挥了积极作用。同时此模式在项目进行过程中引用了周期性目标达成评价分析系统。能够对项目目标在整个建设管理过程中进行实时监控、出现问题实时进行纠偏，一系列手段都能够非常有利于达成项目建设管理目标的控制[7]。

在项目投资方面，采用DBB+Partnering模式后，本项目的总项目投资额度相对减少了12%，业主方和承包方在合同和目标利益方面的伙伴关系的建立，使整个项目要价低廉。不用单独请监理方，不再进行单独招标。这不仅仅是费用的降低，承包商将会更大的利润空间的同时，综合管理费也将会降低。产生如此多收益的主要原因就在于通过这种管理模式让参与各方大大提升了自身积极性，包括采用新工艺、新技术、新产品，也包括各方稳定有效的同盟合作关系等。

在项目进度方面，采用此种模式后，项目总的关键线路就能提前确定，项目总工期更可控，项目总工期也会随之缩短，项目工期缩短约3个月，通过战略同盟伙伴关系，使业主只是和承包商进行谈判沟通，全过程项目管理在总包的管理下，沟通将更加有效，相关决策建议也将尽快实施，整个项目管理计划性更强。纠纷争议将更少[8]。

在工程质量管理方面采用此管理模式，业主方和总包方能形成总体的长期战略合作，这将使得工程建设中总包方对设备产品和材料等更加熟悉了解，总包将针对设备产品，从项目设计阶段就可以进行综合优选，设备产品的选择更具计划性，这样也能促进项目安全进度方面的有效提升，总体工程质量优良，无不合格等质量问题出现[9]。

基于DBB+Partnering模式，对业主方项目管理的目标导向控制的积极推进作用，可以给项目各方带来可观的社会经济效益，是非常值得尝试和推广的。

随着我国经济的飞速发展，建设项目要求越来越高，这就要求建设项目管理要不断地与时俱进，不断提升管理水平，才能更好地为工程建设项目服务。传统的管理模式已经不能完全满足当下工程建设项目管理的需要，只有通过不断创新、探索才能让建设项目在安全、质量、进度、投资控制方面取得更好的成效。

文中一方面介绍了当下国内主要采用的几种项目管理模式，另一方面基于已完工的某市政路桥工程项目管理为例，着重介绍了不同管理模式的优缺点和适用性，通过选择合适的管理模式并结合创新采用Partnering合作伙伴模型，创新性地应用并发挥DBB模式和Partnering协议战略合作伙伴的优势，为项目目标的达成提出了一种更高效、廉洁、有效的管理模式。

通过结合已经完成的项目及本项目管理成果表明，此模式在项目管理方面有很大的提升作用。为项目业主方提供的管理服务，有效节约了投资资金，有效提升了工程建设过程中的安全质量，项目工期有了一定的缩短，总包方的利润空间更大。

总之，DBB模式和Partnering战略合作伙伴模型的综合应用为项目建设管理和创新发展提供了新思路，并为项目建设管理创新带来了新方向，有效提升了项目管理水平和层次。

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