卢瑛琦

江西日报社（江西报业传媒集团）作为江西省委机关报和全省新闻主力军，在媒体深度融合的大潮前用互联网思维加快报业集团深化改革，充分发挥“报、刊、网、端、微、云、屏”融合发展的全媒体传播矩阵优势。在此过程中，遇到了一些人才队伍建设的难题和挑战，但也引进、培养出了一批“提笔能写，持筒能讲，举机能拍”的全媒体人才。本文将以江西日报社（江西报业传媒集团）［以下简称“报社（集团）”］为例， 调查传统媒体人才队伍的现状及变化趋势，指出传统媒体人才队伍建设中存在的共性问题，介绍打造全媒体人才队伍的主要做法，提出在优化全媒体人才队伍方面的举措建议。

以江西日报社为例，报社现有在职干部职工1316人，人员数量较多，人才队伍结构复杂，近年来人员数量变化较大，但逐渐趋于稳定（见图1）。本文收集了江西日报社（江西报业传媒集团）2015年-2022年5月的有关人员数据，将从性别、年龄、学历、职称、岗位等不同维度分析传统媒体人才队伍的现状及变化趋势。

图1 2015年-2022年5月报社（集团）在职职工人数统计图

从性别角度看，近8年来，男性职工数量远多于女性职工，近3年的人数差距逐渐缩小（见图2）。经分析，男性职工中工勤技能人员占比较大，多数一线印刷、发行、技术岗位均以男性职工为主。

图2 2015年-2022年5月职工性别分布图

从年龄结构看，40岁以下职工人数总体呈下降趋势，而40岁以上职工人数总体呈增长趋势（见图3）。

图3 2015年-2022年5月各年龄段人数变化趋势图

从学历层次看，大专及以下学历人员在逐步减少，但仍占总人数的三分之一；
研究生学历以上人员数量有上升趋势，但占比仍较低（见图4）。

图4 2015年-2022年5月各学历层次人数变化趋势图

从取得职称情况来看，未取得职称的人员占多数，其中大多为聘用职工，高级职称人数保持稳定，中级职称人数逐年上升（见图5）。

图5 2015年-2022年5月各级专业技术人数变化趋势图

从岗位结构看，采编人员始终是主力军，行政后勤人员在逐步减少，2020年之后采编经营两分开成果显著，一批采编人员转岗经营，经营人员在报业集团实质化运行后有大幅度增加（见图6）。

图6 2015年-2022年5月各类岗位人数变化趋势图

由于体制机制等原因，传统媒体普遍存在员工年龄梯度不合理、青年人才储备不足，新媒体采编运营、技术研发推广、产业经营管理人员缺乏等问题，缺少高学历、专业性、年轻化的人才，特别是采编与全媒体运营技能双全的高层次、复合型人才严重短缺。本文将通过宏观层面和数据分析做具体探讨。

（一）宏观层面

第一，传统媒体人才队伍的综合素质不足以适应媒体深度融合的需要。存在的问题主要有以下几方面：一是优秀人才难以引进和留住。江西地处中部内陆地区，经济发展水平较周边省份偏弱，大型企业、单位较少，对优秀人才的吸引力有限。加之当前经济发展的不稳定性增加，传统媒体的利润收入随之受到极大影响，有的甚至是断崖式下滑，必然影响到人力成本支出，直接体现于员工的总体收入减少，具备市场竞争力的优秀人才必然朝向有吸引力的岗位流动。二是人才队伍结构不合理。主要表现在员工年龄结构偏大、新媒体人才占比低、运营管理人才较少、融媒体岗位人岗匹配度不高。

第二，全媒体人才队伍建设的进展速度跟不上技术和市场变化的速度。一是部分老员工的思想观念和技能水平还没有转换和提升到全媒体时代的发展步伐中来。部分员工还比较缺乏市场化意识和数字化转型思维。二是党媒属于事业单位，其编制、薪酬总额受政策限制，缺乏自主权，现有优秀人才无法即时入编；
薪资体系固化，非按劳取酬，干好干坏、干多干少都一样，这样的薪酬状况很难吸引优秀的社会人才和留住现有的成熟型人才。三是用工情况复杂，人员身份不一。所聘用的新闻人才已逐渐成长为业务骨干，但是由于政策限制，这部分人员又无法进入编制内，导致他们缺失归属感，同时又缺乏有效的人员评价体系。四是传统媒体业务大幅度萎缩，新媒体业务开展力度不足，而且对人员专业培训的力度还不够强。

（二）数据分析

一是年龄结构老化。在职人员平均年龄40.85岁，其中，40岁以上人员占比54%，35岁以下人员占比32.6%。在编人员576人，其中，40岁以上人员占比高达82.5%，35岁以下人员仅占8.3%，30岁以下仅有8人。二是学历结构不合理。具有研究生学历的占比10.3%，本科学历占比65.6%，专科及以下学历占比24.1%。对于文化单位而言，研究生学历人员占比较低，而专科及以下学历人员占比过高。三是人员结构不适应全媒体发展。从岗位结构看，纸媒采编人员占比28%，经营人员占比29%，新媒体人员占比9.8%，行政管理服务人员占比15%，印刷产业人员占比12.4%，报纸发行人员占比1.4%，报业延伸产业人员占比4.4%。随着传统媒体的转型升级、新媒体的兴起和发展，能适应全媒体发展的专业技术人才、经营管理人才明显匮乏。四是优秀人才难以引进，成熟人才流失严重。经统计，2018年以来，离职人员达168人，其中包括部分部门骨干以及2020年以后引进的优秀人才。

为了做好人才队伍建设工作，社委会（集团党委）营造了“识才爱才用才敬才”的浓厚氛围，让人才和事业双向奔赴。主要是在引进、培养、使用人才上下了大功夫，以更包容的理念、更开放的模式、更有效的措施释放“引才育才留才”活力。

（一）创新方式方法，全方位引进人才

为了让更多人才走进报社，赴省内外高校开展引才推介活动，主动与中国传媒大学等知名传媒高校联络交流，推广报社（集团）品牌形象，宣传引才优势。为了让更多人才走进报社，破解疫情防控下解决人才需求的难题，首次在报社（集团）试点线上招聘考核，更加灵活地开展引才工作，为报社（集团）节约了工作成本。成功引进“双一流”高校、省内知名高校研究生，及时补充了紧缺岗位的人员需求。加强在社会面猎寻高层次、成熟型人才，以特殊人才方式从同行业单位成功引进数名业务骨干型人才，与在编人员同工同酬，增强其认同感，使其才能为报社（集团）所用。

（二）打破身份限制，优化用人环境

建立开放、灵活、高效的竞争性选人用人机制。打破在编人员、聘用人员的身份界限，推行全员岗位聘任制，以工作能力与岗位匹配度为选人原则，整合采编、经营、行政人员队伍。以制度化、合约化管理为手段，以业绩贡献大小为评价标准，对人才队伍进行优化组合，让有能力、有特长的年轻人有施展才干的舞台。出台《中层管理人员双向交流使用办法（试行）》，打破了学历、身份、年龄等方面的束缚，畅通了报社与集团中层双向交流使用、互聘互认渠道。

（三）拓宽晋升渠道，激发队伍活力

2021年以来，报社（集团）持续破除思想藩篱，打破利益束缚，打出了一系列激励制度的精彩组合拳，让报社（集团）动力活力竞相迸发。全力搭建不同专业、符合职业特色、彰显人人特长的出彩平台，建立“多通道”晋升制度，鼓励聘用职工取得专业技术职称，提升员工待遇增长空间。在新闻采编系列，推行首席记者编辑制度，以岗定薪、以绩取酬，破除排资论辈的观念，让人才脱颖而出。在经营管理和综合管理系列，引入竞争机制，“以实绩论英雄”“以能力定岗位”“以业绩排座次”。逐步实现由传统的“身份管理”向“岗位管理”转变，初步形成了人员能进能出、岗位能上能下、待遇能增能减的竞争性晋升机制。

（四）加大培训力度，着力培育人才

按照精准效能、按需实训的原则，分层次、分类别开展内容丰富、形式灵活的培训，落实“大”培训、全员培训的目标。组织中层干部走出去，到国内知名高校进行系统性脱产学习培训，让中层管理人员开拓视野，丰富知识结构，理清发展思路。邀请国内知名专家学者，开展新闻采编人员全员培训，优化更新采编人员的知识储备。开展专业技术培训，设立专项经费采购相关技术课程与书籍，分类提高职工在视频剪辑制作、办公软件使用、软件开发与运维等方面的技能水平。组织专业技术技能竞赛，检验专业技术人员培训效果，营造干事创业赶超比拼的浓厚氛围。

新形势下，要让报社（集团）成为江西新闻宣传工作人才高地和吸引新闻人才首选地，为报社（集团）“全力打造具有强大传播力影响力感召力引领力创新力的省级党报标杆”提供强有力的人力保障和智力支撑，笔者认为可以从以下几个方面来实施：

（一）前置人才挖掘环节

与国内对口知名高校合作共建实习实训基地，主动将人才挖掘环节前移。可以先试点与南昌大学、江西财经大学、江西师范大学等省内知名高校合作建立实习实训基地，向各高校输送“校外导师”，开展各类项目合作。探索公开招收实习生、优秀者留用工作等新模式，提前储备、抢抓“全媒体人才好苗子”。省内试点成功后可进一步扩大范围，与中国传媒大学、复旦大学等高校新闻学院建立良好合作关系。

（二）开拓市场化招聘渠道

一方面，与省市各级人社部门加强常态化工作联系，继续通过“才聚江西智荟赣鄱”江西省引进高层次和急需紧缺人才系列招聘活动，前往省内外知名高校举办校园招聘，引进年轻优秀人才，为报社（集团）全媒体事业发展补充新鲜血液；
另一方面，加强与智联招聘、前程无忧等人力资源服务专业机构的合作，拓宽市场化招聘渠道，扩大宣传广度，提升社会影响力。

（三）技术辅助引才留才

一方面，在招聘过程中，可以与第三方专业机构合作，引入性格测试，提前了解应聘者的性格特征、价值观念、抗压能力、团队精神等系列要素，借助信息数据分析的辅助力量，进一步提升人岗匹配度，更加精准地挖掘高层次全媒体人才，打破“速食化”的人才引进模式；
另一方面，在工作中，可以与专业心理咨询机构或专家合作，开展心理课程讲座，引入心理测评，定期向在职职工提供心理咨询服务，及时疏导职工不良情绪，预防心理安全不良事件发生。

（四）完善住房保障措施

在政策允许范围内，试点采取建设、租赁、发放补贴等多种形式，分类分级对符合条件的人才提供安居保障服务。例如对新引进人才按不同标准发放住房补贴，博士研究生1800元/月，本硕均毕业于“双一流”高校人员1300元/月，“双一流”学校硕士研究生1000元/月，其他学校硕士研究生800元/月。按规定落实引进的文化领域高层次人才和新引进人才及时享受南昌市及各分社所在地市住房保障政策［4］。

（五）优化人才培训方式

在年度培训计划中，针对下一年度重点工作内容设定具体目标、任务。面向新引进人才、各级各类人才实施定制化、差异化培训。注重知识层次的更新和实际工作技能的培训，将“专业培养”的责任压实给各部门（单位）。继续采取“走出去”和“请进来”、理论与实践相结合的方式实施再教育和培训，并在培训之后定期开展岗位技能大赛检验培训学习效果。在青年从业者中定期推出“创客分享会”“学术沙龙”“圆桌学习会”等活动，激发青年职工的创造力、凝聚力、战斗力。

（六）加强人才梯队建设

按照德才兼备、公开选拔、结构优化、优胜劣汰、满足发展需要的原则，抓好后备人员队伍建设。实施“老中青”传帮带计划，可在部门内或跨部门、跨年龄段组成工作团队，注重形成不同层次、不同阅历、不同年龄的人才梯队。建立高层次人才库、新媒体人才库、后浪储备人才库等重点人才库。入库人才坚持高学历、专业型、年轻化、多岗位锻炼等多方面标准，通过年度考核等方式实行动态管理，每年一调整，形成能进能出的良性机制。建立符合中青年人才成长规律的评价使用机制，重点培养有实力有潜力的中青年专业人才，在各类人才项目中加大中青年人才推荐比例。

（七）设立人才专项基金

引导专业技术人才在报社（集团）发展过程中将新闻宣传、经营管理、技术研发等方面的研究成果实现产业转化。各类人才可以单独或跨部门组成团队向报社（集团）自主申报项目，形成项目工作室机制，组成评审委员会对申报项目逐一开展可行性评价。项目一经立项，报社（集团）给予适当人才专项资金扶持。专项基金按照有关财务管理规定，可由人事劳动处（人力资源部）和计划财务部共同监督管理。

媒体融合发展，归根结底是人跟随时代变化迁移的全面发展。未来，报社（集团）应当一手抓新媒体人才队伍的组建；
一手抓现有人才队伍的转型，使大家尽快转变思路，更新知识结构，提升新媒体业务技能。

在推进媒体融合向纵深发展的进程中，报社（集团）应坚持人才兴社（集团）战略，进一步加强对全媒体人才的引进、培养、支持、关心力度，鼓励优秀全媒体人才把初心使命变成锐意进取、开拓创新的精气神和埋头苦干、真抓实干的自觉行动，营造对内迸发凝聚力、创新力、引领力，对外具有吸引力、竞争力、影响力的人才发展环境，奋力谱写人才强省“江报篇章”，助力报社（集团）更好地建设“干在实处、走在前列”的新型主流媒体。

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