孟 娜

（中复神鹰碳钎维股份有限公司，江苏 连云港 222000）

企业作为当前我国市场经济中最重要的，同时也是规模最为庞大的市场主体，其经营目标是在市场中最大限度地获取经济利益。为实现其最终经营目标，成功构建全面预算管理机制，实现对于企业日常生产、经营过程中的成本、费用的有效管控是每一个企业都必须面对的问题。

（一）全面预算管理背景下企业组织机构设置有待调整、企业组织架构有待完善

较为完善的组织结构与企业内部全面预算管理工作息息相关，它是预算管理工作在当前企业内部持续推进的重要保障和组织基础。本着决策、执行、监督相互独立、相互制衡的原则，各企业应当在企业治理结构中明确企业实控人与企业管理层的具体责任和权利，在各企业中真正建立健全法人治理结构。

而以监事会、董事会为企业治理核心的双重治理结构作为公司预算管理的基础组织保障，与企业的有效治理息息相关，同时也是企业中预算管理机制有效运行的重要保障。但是，部分企业的董事会成员多由公司主要股东派驻人员担任，董事长也为主要股东所控制，在少数企业中甚至存在着总经理兼职董事长的问题。这种情况无疑使得公司董事会、监事会的独立性在极大程度上遭到破坏，作为企业实际管理人员的总经理一旦控制董事会，掌握董事会权利，便会在极大程度上架空董事会，使之形同虚设，导致董事会、监事会对于企业的监督、约束作用事实上处于缺位状态。与之相应地，一旦监事会被企业管理层和主要股东所控制，则其内部监督职能也必将被削弱。

有鉴于当前国内企业登陆一级资本市场过程中对实际控制人的有关要求，直接在客观上导致了当前我国大多数企业中实际控制人、治理层（董事长或董事）、高级管理人员（总经理等）高度重合的局面，在一些经营规模较小的企业中此类问题尤其突出。这种在企业股权比例中广泛存在的“一支独大”的问题，使得控股股东在企业日常经营、管理活动中集行政管理、监督约束、决策等多种权力于一身，造成了董事会、监事会为控股股东控制的客观现实。这种公司股权结构尚待优化，治理结构有待完善的客观情况，导致企业预算管理机制的构建缺乏必要的组织基础，实际工作中各类预算管理措施也难以得到有效落实，极大限制了企业预算管理工作发挥其应有作用。

除此之外，有鉴于当前“一股独大”的股权结构问题，部分独立董事在行使其监督权的过程中倾向于从自身利益出发，完全服从于大股东的安排，甚至在董事会会议中从不发表意见，沦为“花瓶董事”。这种情况也在某种程度上对其监督职能造成了阻碍，不利于企业预算管理工作的顺利推进。

（二）企业预算编制、执行工作考核指标有待完善

在当前部分企业中，存在着“预算管理就是算成本、算奖金”的错误管理观念，这种管理观念使得企业的预算管理工作仅停留在企业各个部门内部，严重限制了企业预算管理工作的覆盖范围，阻碍了企业管理水平的进一步提升。

企业管理人员应当意识到，推进预算管理工作、建立完善的预算管理体系，需要通过行之有效的管理机制，为其提供必要的保障。而这套管理机制，包含预算编制、执行考核等各项流程，需要对整个预算过程进行长期的监控与约束。在以往的管理过程中，许多企业将预算管理视作简单的指标化管理，而忽视了长期的监督考核工作。这意味着预算编制与实际工作差异较大，后续的考核约束更是无从谈起。这种缺乏长期监督机制的预算管理工作，难以形成管理闭环，导致企业无法针对预算进行持续的评价，最终影响预算的后续优化。

目前，大多数企业的预算编制数据均是参考历史数据，再结合当年企业实际需求，综合得出预算计划。但是这样得出的预算编制实时性较差，对企业当下所处的市场环境未考虑到位。以企业固定资产投资为例，在新一轮预算编制中，其投资关系到企业日常的运营，如新车、电脑、基础办公设备等，这些资产的运行能力直接关系到企业工作效率，尤其是电脑、车辆类带有一定科技因素的固定资产，如果只参考历史数据进行预算编制，其配置很有可能不如从前，相关的折旧、摊销也会产生影响。从预算管理的实际作用来看，预算会为企业经营决策提供量化的数据作为管理参考。这种只参考片面数据进行的预算管理工作，所影响的不仅是编制的合理性、指标的科学性，更重要的是会影响企业的实际运行效率，造成企业运营中成本的过度消耗，加剧资源的浪费，进而拖累企业管理效率。

因此，企业预算管理机构和各部门预算管理人员在预算编制工作中，应当充分考虑当前企业实际管理运营水平。影响预算管理指标的因素，包含了企业所处的外部环境因素，以及企业内部经营涉及的内部管理因素。因此，预算管理指标的制定，不能够忽视这两个方面的考量。如果企业设置的预算指标过高，那么预算收缩加剧，很大程度上会限制企业拓展经营业务，进而削弱企业在市场活动中的竞争能力，拖累企业的管理效率。同时，预算管理指标过低又会使得预算管理工作失去其本身的管理意义，在一定程度上造成企业内部资源的闲置、浪费，不利于压缩成本、费用，进而造成企业产品成本居高不下，企业盈利能力难以提升。

（三）企业全面预算工作执行水平亟待提升

预算执行作为预算管理工作落实的重要保障，在很大程度上决定着企业全面预算管理的具体效果。即便部分企业已在预算编制工作中取得较大进步，其预算编制工作已较为完善，但预算执行环节仍可能成为其全面预算管理工作最终实施效果的重大制约因素。

当前，部分企业既定预算执行情况仍存在很大的改善空间，预算执行刚性程度较低、企业预算期间实际支出随意性较大的问题依然较为突出，究其原因，多为企业在预算执行过程中缺乏较为有效的预算实时动态管控机制。企业内部对于既定预算执行管控工作缺乏必要的认识，导致预算期间对预算支出计划的必要、合理管控工作处于缺位状态，以至于实际预算执行工作进度滞后。与此同时，相关企业预算管理人员对于“有预算不超支、无预算不采购”预算执行原则的理解存在误区，对既定预算中有关预算项目随意进行拆分组合，极大模糊了各预算项目之间的界限，削弱了预算管理工作的权威性，以至于既定预算中基本预算支出项目与专项预算支出项目互相混淆，预算支出管理流于形式，进而使得企业全面预算管理机制很难得到落实。

（四）全面预算在实施过程中的调整不及时

全面计划执行过程中的管理调整也很重要，一般计划的制定仅为了达到目标而完成了单一项目的规划，但由于计划的不确定性较强，再加上企业在整个的运作周期经历过的管理变动也较多，后期阶段若不重视计划管理的调整，则必将导致计划的执行结果与想法脱节。但要真正正视计划方案调整工作，就必须保持目标和方法的稳定性，不能随意调整。全面成本管理体系的调整，由于涉及相对规范的程序内容，而公司实际经营中的环节又具有较多的不确定性，也造成了相应问题的出现。正因执行部门严重抵触计划调整程序，往往在计划执行过程中有意规避了市场变化、企业经营条件等因素影响，或者单纯地依据原预案实施调整，使计划方案未能取得预想的成效。如果企业管理者既不关注编制程序，更不关注计划调整的重要性，那么目标管理形同虚设，企业资源短缺、生产效率降低、业务信息扭曲等影响企业发展，最后造成企业管理的整体失控。因为不了解情况，会造成各部门都希望自己工作顺利，所制定的部门计划内容也会因为主观因素较强，在制定过程中往往没有很好地协调，实际制定的计划成果往往和预想差异很大，在调整过程中，也不注意问题焦点和宏观手段，往往希望做到计划内容和实际经营目标相符，所以硬性地对每个部门的计划内容进行了统调，而不顾及现实、不分解具体的经营事务，造成了后期调整事务比较频繁，也往往对实际经营成果没有保障。

（一）调整企业组织机构设置、完善企业组织架构

从当前资本市场中出发，“一股独大”是目前我国企业，尤其是部分中小型企业中使得公司法人治理结构流于形式的重要原因之一。公司为了解决企业公司股权结构中“一支独大”的客观问题，一方面，企业需要在内部进行相应的股权改革。目前我国二级资本市场仍然不够成熟，各类机构、基金成为二级资本市场中最主要的参与者，因此，倘使企业主要股东直接在二级资本市场中减持、抛售证券，则很有可能造成有关股票价格的剧烈波动。同时，资本市场也恐怕难以承受如此的波动，造成恐慌性抛盘，进一步使得相关股票价格下跌。由于这种现实情况的客观限制，公司可以通过向少数股东定向增发股票，或者由外部引入战略投资人等方式稀释原有股东的股权，进行现实意义上的股权转让，使得相关企业的股份大幅分散，有效改善过去企业中“一股独大”的问题，进一步改革优化公司股权结构。

另一方面，为有效限制“一股独大”趋势的继续发展，也需要各公司对其公司内部治理结构进行不断完善。真正确立以监事会、董事会为企业治理核心的双重治理结构，与此同时，还应在企业治理结构中严格执行不相容岗位分离的要求，有效提升当前公司董事会成员治理能力。在公司董事会中积极推动独立董事制度，真正将企业董事会、监事会建设成能够独立行使权力、履行义务、践行职能的监督、决策机构。

（二）进一步完善预算编制、执行工作考核评价机制

在预算编制环节，除了参考以往的历史数据外，还要对当前企业所处的经济环境进行调查，了解市场物价和政策导向，将二者进行结合再确定预算编制数额，提高预算执行的准确度，有效避免预算超支和预算调整等情况。同时在经济水平提高和企业规模扩大的情况下，企业预算幅度有所波动实属正常，企业可设置正负8%左右的摆动区间，在该区间内，预算管理即是正常运行。

一个完善的评价机制，是针对企业内部预算管理工作建立包含所有工作在内，且具备可量化标准的指标体系、评估流程以及评估策略、激励机制。考核评价机制的作用，并非仅评估预算工作的实际情况，更重要的是通过考核评价的过程，不断激励企业全体员工参与预算管理工作、落实预算执行标准，从而不断向预算目标迈进。预算考核评价机制是对预算管理工作的补充与辅助，因此整个评价体系要与预算目标相一致。其考核的内容、设定的指标以及具体的执行方案，都要与预算管理工作相协调，确保评价内容与企业当前所制定的预算目标相匹配，能够真正起到监督约束的作用。

首先，企业要划分明确的考核工作小组，并确定每个小组对应的考核对象。考核小组由各部门、车间的预算责任岗位人员组成。小组成员需针对自身负责的部门和车间进行预算考核评价，并将考核结果呈报至企业预算管理机构。考核内容包含该部门、车间的预算执行情况、预算执行结果与预算目标之间的差异、预算执行过程中内外部影响因素等。由预算管理机构统一汇总各部门及车间的考核评价报告，并组织报告审核工作。在预算管理机构与管理层共同参与，完成预算考核评价报告的分析与审核后，再将审核结果及调整建议反馈至各部门及车间的预算责任岗位，为后续预算工作优化调整提供依据，形成管理闭环。

其次，报告分析工作的开展是考核评价机制的重点。预算管理机构要与企业管理者共同完成报告的研读与分析。重点分析预算执行与预算目标之间的差异。除了找出差异点外，还需针对差异点进行详细的剖析、探寻差异原因，提出可行性优化策略。对于差异较大的情况，还应要求预算责任岗位参与到预算执行报告分析工作中，要求其对差异情况进行解释，并责成相关部门、车间，及时修正差异漏洞、消除执行过程中的问题点。

（三）进一步强化全面预算事中执行与事后评价，实施全面预算审计，提升全面预算工作执行水准

审计工作既是对整个预算管理过程的总结与审核，同时也是对全面预算管理执行过程的监督与复核。因此，要实施全面预算审计，通过审计工作的分析与审核过程，强化对预算的事中执行监督与事后审核评价。

1.审计方法

企业审计人员，应通过前期调研、查询审计资料，确定审计重点，并制定有效的审计方案。审计过程中，审计人员要充分考量企业经营特性，同时掌握审计期间内预算执行的实际情况。所选取的审计方法要符合企业所处的行业特征，同时要保证审计效率与质量。

2.审计内容

全面预算审计工作的开展，要围绕预算内容来实施。目前，企业全面预算管理工作涉及业务收支、现金流、固定资产、行政管理支出4个部分。因此，审计工作也应围绕这4个部分开展。审计工作要全面、细致，避免遗漏。

3.审计报告

审计报告是企业审计人员通过对预算实施情况的审计与考察得出的审计结论。审计报告包含的数据要全面、准确，与企业预算执行结果相一致。同时，审计报告要提供全面的审计数据，以便预算管理部门根据审计结果分析预算工作的问题，及时优化预算管理工作。

综上所述，全面预算管理作为当前企业管理工作的重要内容，与企业的长期健康发展息息相关。各企业应紧紧围绕全面预算管理工作的相关要求，调整其内部组织机构设置、完善企业组织架构，同时进一步完善预算编制、执行工作考核评价机制，为全面预算管理工作在企业内部的顺利展开打下坚实基础。

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