刘 昕

近年来，随着数字时代或智能时代的来临以及数字经济的发展，人力资源管理数字化转型的呼声也越来越高，但对于到底什么是人力资源管理的数字化转型，人力资源管理数字化转型的内涵是什么，以及如何实现人力资源管理数字化转型，并未达成共识。本文围绕这一问题谈谈个人的理解和思考。

谈到人力资源管理数字化转型，很多人容易简单地将其理解为人力资源管理的数字化，即借助各种数字化手段来实施组织的人力资源管理。这种理解将重心放在了“数字化”这个概念上，而不是将“数字化转型”作为一个整体来理解。实际上，人力资源管理的数字化转型有三个层次。

第一个层次是人力资源管理的信息数字化。这一阶段的主要任务是将原有的一些存在于纸面或以实物为载体的各种人力资源管理信息或资料转化为电子化人力资源信息。主要用于搜集、存储、分析和报告人力资源的相关信息的早期人力资源信息系统（HRIS）便属于此类，这是一种相对简单和静态的人力资源管理数字化。

第二个层次是人力资源管理的业务数字化。即将招募甄选、绩效管理、培训开发、薪酬管理等各种人力资源管理活动或流程实现动态的电子化管理，它改变了人力资源管理工作形式，使得组织的人力资源管理效率更高、速度更快，但它并没有改变原来在线下完成的那些人力资源管理工作的内容和工作方式，属于传统的人力资源管理职能的数字化。

第三个层次是人力资源管理的数字化转型。它并不是要简单地将原有的人力资源管理流程加以自动化处理，而是要真正实现人力资源管理的战略性数字驱动，即以提升组织经营绩效为目标，有效运用各种人力资源管理的理论、数据和分析方法等，对原有的各种人力资源管理流程进行更为精准的优化甚至重塑，强化企业效能，改善员工的工作体验或提升他们的幸福感。需要指出的是，人力资源管理数字化转型确实需要利用物联网、大数据、人工智能、云计算等各种最新的技术手段，但这些技术手段也只不过是帮助组织以更为便捷和有效的方式实施人力资源管理而已，至于人力资源管理理念、人力资源管理策略以及人力资源管理的具体内容及其有效性衡量标准等，并不是由这些技术本身去决定的。因此，一谈到人力资源管理数字化转型就想到那些炫酷的技术手段和技术呈现形式，实际上是对这个概念的一种误解。此外，人力资源管理数字化转型并不仅仅局限于人力资源部门负责的人力资源管理职能的数字化，而是意味着整个企业的人力资源管理功能的数字化，它对一家企业的组织文化、领导力以及组织的人力资源管理工作都提出了更高的要求，要求各级领导者和管理者、专业人力资源工作者以及员工在涉及人力资源管理或人才管理的问题上，都要有数字化意识，并且能够运用相关的数字化工具来进行更为科学有效的决策、分析或判断，真正发挥赋能员工和激活组织的作用。总之，人力资源管理数字化转型涉及领导者和管理者、人力资源专业人员以及员工这三类人，同时也服务于这三类人。

人力资源管理数字化转型通常需要完成三个层级的技术支撑。首先是人力资源管理的量化（HR Metric），即对员工、员工团队或整个企业员工群体的相关信息及其工作效果以及企业人力资源管理活动的有效性等方面的信息进行搜集、整理和量化处理，确定相应的衡量指标或衡量方法，获得相应的数据或证据。其次是人力资源管理的解析化（HR Analytics），即依据一定的人力资源管理原理、实证研究结论、企业的实际情况以及人力资源管理专业人员的经验等，挖掘经过量化的各种人力资源管理数据之间以及人力资源管理数据和组织绩效尤其是财务绩效之间的关系，发现人力资源管理的特定规律，提升人力资源管理的战略性、针对性和可靠性。最后是人力资源管理的智能化（HR Intelligence），即运用5G技术、机器学习、各种算法、虚拟现实技术、云计算等各种智能化手段，不断优化提升人力资源管理各个场景的管理效率及其有效性，在提升员工工作效率的同时，改善他们的工作体验。

人力资源管理的数字化转型最重要的两大思想基础是战略性人力资源管理和循证人力资源管理(evidence-based HRM)。

所谓战略性人力资源管理，是指以企业的愿景、使命和战略为导向，通过战略性的人力资源规划、人才管理、领导力开发、组织设计以及绩效管理、薪酬管理等各种人力资源管理活动或实践组合，不断提升组织效能，强化企业竞争优势，最终达成战略目标的过程。有别于传统的与战略缺乏联系以及内部协调性较差的职能型人力资源管理，战略性人力资源管理强调两个方面：一是人力资源管理战略以及人力资源管理实践与组织的战略和文化之间的一致性或契合度，也称外部一致性或外部契合度，它强调人力资源管理对于企业绩效尤其是财务绩效的贡献度；
二是人才管理、人力资源规划、招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等各种人力资源管理职能或管理实践之间的一致性或契合度，也称内部一致性或内部契合度。如果人力资源管理不是以强化企业竞争优势和战略为导向的，那么运用再尖端的科技设计出来的数字化人力资源管理系统也是没有意义的。因此，人力资源管理数字化转型的前提之一是首先必须达到战略性人力资源管理的各项要求。

然而，仅仅强调战略性人力资源管理这个大方向仍然是不够的，如何使人力资源管理在这个大方向上做得更好、相关人力资源管理决策的质量更高、人力资源管理工具和方法的应用产生的效果更佳，还需要借助循证人力资源管理的思维与方法。循证的概念最早是由医学专家们提出，加拿大医学家萨基特（Sackett）将循证医学定义为“慎重、明确和明智地以当前的最佳实践为依据来确定患者的治疗方案”，强调应当根据医生的临床实践、研究证据以及患者的需求三者之间的完美结合做出治疗决策。此后，循证思维开始在公共政策以及管理等领域得到广泛运用。

循证人力资源管理就是循证思维在人力资源管理领域中的运用。美国知名人力资源管理教授加里·德斯勒将循证人力资源管理定义为审慎地将最佳证据运用到人力资源管理实践的过程，即运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究等，对人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。循证人力资源管理强调的是批判性和分析性的管理哲学，即用可获得的最佳证据代替个人经验和盲目的模仿，摒弃“拍脑袋决策”的直觉式思维，使人力资源决策牢固建立在实实在在的证据之上。循证人力资源管理在管理实践中有时又被称为基于证据（数据/事实/数据/算法）的人力资源管理或人力资源决策、数字驱动的人力资源管理以及人员（人力资源管理/人才）解析（People/HR/Talent Analytics）。

作为循证人力资源管理中的一个核心概念——证据，也不仅仅指我们通常意义上所说的那种狭义的数据，而是包括各种得到认可的管理理论；
通过在学术上经得起检验的方法取得的最佳科学研究成果或实证研究结果；
关于特定组织的事实、衡量指标及其指标评价结果；
人力资源管理从业人员的经验和判断等等。它强调各项人力资源管理决策一定要有充分的证据作为支撑，同时也强调运用科学的方法对于人力资源管理决策的实施效果或人力资源管理实践的有效性进行评价。比如，企业应当通过搜集相关事实和数据回答这样一些问题：“人力资源管理对于企业的经营绩效到底做出了多大的贡献？”“哪一种招募渠道能给公司带来更多的有效求职者？”“现有的甄选程序和方法是否为公司雇用到了理想的绩优员工？”“新的培训计划到底使受训员工的生产率提高了多少？”“优秀员工离职的根本原因是什么？如何才能预防优秀员工的流失？”等等。

循证人力资源管理之所以构成人力资源管理数字化转型的重要理论基础，根本原因就在于人力资源管理数字化转型要求企业的人力资源管理不仅是战略的，而且必须是科学的。战略性人力资源管理理论解决了人力资源管理数字化转型的方向和战略性问题，而循证人力资源管理则解决了人力资源管理数字化转型的科学化和证据化问题。对人力资源管理中存在的很多问题的分析以及解决方案的决策，都需要建立在理论指导、分析模型建构以及数据、事实、经验和案例等证据的搜集、筛选和分析的基础之上，然后才能借助各种智能化的工具和形式来进一步进行表现、完善以及迭代升级，从而最终达到人力资源管理数字化转型的高级阶段。可以说，没有循证人力资源管理的支撑，所谓的人力资源管理数字化转型无非就是用新瓶装旧酒，尽管各种管理场景和表现形式变得更生动或更完美，但其内容却仍然是建立在主观判断和个人经验基础上的传统人力资源管理那套东西。比如，现在有些企业正在利用人工智能的方式对求职者进行面试，有些系统会自动提问并对求职者的回答进行打分，有些系统甚至能够抓取求职者的上万种面部表情以及语速等相关信息，对求职者的表现进行综合打分，从而实现对求职者的初步筛选。尽管这些工作是由人工智能系统完成的，但应当对求职者提出哪些问题、求职者回答的不同内容以及他们的语速、语言表达习惯等到底有什么含义以及应当对求职者的表现进行综合赋分等等，却首先必须基于科学的面试原理和相关研究结果来做出设计。再比如，企业可以设计一套算法来预测员工的离职概率，可以设计出一套自动信息抓取系统通过自动运算来报告员工的离职可能性，甚至可以就重要员工存在较大离职可能性的情况向人力资源部门以及管理层自动报警，但在设计这套系统之前仍然必须搞清楚哪些因素对某种特定类型员工的离职存在较大的潜在影响，影响的可能路径是怎样的，影响的程度有多大，没有经过这样一些循证研究，即使设计出来一套算法，也未必具有精准性和有效性。

（一）微软公司战略转型过程中的组织文化和员工行为转变

微软公司在比尔·盖茨时代创造了很多奇迹，但是在鲍尔默担任首席执行官的2000—2014年间，微软陷入增长困境，市值也从高峰期的6 000亿美元跌落到2013年的2 200亿美元。微软公司第三任首席执行官的萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）于2014年2月接任，这时微软公司危机重重，智能手机业务被苹果和谷歌绞杀，云计算业务被亚马逊主导，持续烧钱的Bing搜索引擎市场份额不到6%，平板电脑Surface只有4.5%的市场份额，Windows8成为微软历史上被诟病最多的操作系统，公司收入放缓、股价低迷，与此同时，部门体制僵化、封闭和不合作的企业文化蔓延、人才流失问题严重、创新力不足。面对这种困境，纳德拉随即在微软公司系统地实施了战略、文化、组织以及人力资源管理变革。在此过程中，微软很好地将战略性人力资源管理以及循证管理思维和数字化手段用于推动变革的实施，成为企业人力资源管理数字化转型的一个典范。

纳德拉首先将公司战略从鲍尔默时期的“设备+服务”（devices and services）调整为“云为先+移动为先”（cloud first, mobile first）。接着在分两个阶段对微软的组织架构进行调整2013—2015年仍以Windows操作系统为核心，与硬件业务合并为个人计算机业务，守住现金流，同时发力以云为核心的企业服务Microsoft Dynamics。到2018年更是直接把Windows团队拆掉，全面聚焦“智能云和智能尖端”目标，全部投入智能业务，形成智能云三驾马车 Azure、Office 365、Dynamics 365。

在选择正确的战略，自上而下统筹组织转型和聚焦业务的同时，微软也同样关注组织的文化建设，公司在2015年重新定义了公司的使命、愿景、价值观。新使命陈述被表述为“以赋能为使命：予力全球每一个人、每一个组织，成就不凡”。纳德拉特别重视同理心和成长型思维在驱动微软组织变革过程中的重要性，强调以同理心赋能个人与企业，鼓励员工打破固化思维，形成以客户为中心、开放包容、通力协作、勇于创新的成长型思维。

微软为配合公司的战略、组织和文化变革，非常注意运用数字化手段和循证思维来推动变革从组织层面到人力资源层面的落地。由于文化重塑的最直接目标是员工行为的改变，为了避免文化重塑落空，微软充分利用了相关数字工具和分析方法来推动变革。比如，公司通过基于Office 365的工作场所分析模型（workplace analytics），分析员工在团队内外乃至组织内外的协作网络中的数据，总结不同类型员工的行为特点，挖掘实现组织行为转变以及绩效提升的源动力。比如，微软通过对销售人员的分析发现，高绩效的销售人员具备以下三个方面的特点：一是在客户身上花足够的时间；
二是在组织内形成了庞大而健康的协作网络；
三是在管理人员以及组织内的其他资深员共身上花了足够多的时间，并且能够取得他们的关注。此外，微软还完成了对职场社交平台领英（Linked-in）以及员工组织参与度分析平台Glint的收购，这些也是为进一步完善其组织行为分析所做的布局。

纳德拉以战略、组织和文化重塑为核心开启的企业转型之路取得了巨大的成功，随着微软云服务的发力，公司不仅经营收入大幅度提升，而且到2018年底，围绕重新成为全球市值最高的公司（8 500亿美元），在随后的2019年微软市值超过1万亿美元。而在2021年，微软的市值更是高达2.5万亿美元左右。与此同时，微软的文化也焕然一新，公司内部形成了合作、包容和持续创新的文化生态，员工们打破了原有的惯性思维与行为模式，整个组织实现了云时代的行为转变和技能升级。

（二）谷歌公司基于循证方法驱动人力资源管理实践的不断优化

谷歌作为一家开发并提供大量基于互联网的产品与服务如互联网搜索、云计算、广告技术等的高科技公司，本身就需要与数字化打交道。因此，它也是循证人力资源管理思维的最早践行者之一。该公司提出，要用基于数据和衡量指标的决策方式等取代基于意见和建议的主观决策法，让所有与人有关的决策都基于数据和分析做出，甚至要把在工程技术决策中的严格性同等水平地引入与人有关的各种决策之中。基于数据的人力资源管理也使谷歌员工达到极为惊人的生产率——每人每年创造大约100万美元的收益以及20万美元的利润。

谷歌公司在人力资源管理数字化转型过程中的创新主要包括以下十大方面：

一是关于领导特质和管理者角色的研究。谷歌很清楚优秀的管理者对于达成高绩效和留住优秀员工的重要作用。因此，他们通过“氧气项目”，以团队绩效和团队成员欢乐度为依据找到了优秀管理者和糟糕管理者，并且通过两类管理者之间的显著差别确认出卓越领导者的八大特征。其中，排在第一位的并非高超的专业技术知识，而是阶段性地对员工提供一对一对的教练式辅导，在此过程中表示出对员工的兴趣以及经常提供个性化的反馈。于是，谷歌要求自己的管理者每年都要接受两次下属员工对自己在以上八大特征方面的表现做出评价。

二是创建了人力与创新实验室（PiLab）。这种实验室实际上是由一系列应用实验构成的，用来决定最有效的员工管理以及维持高生产率环境（如让员工最开心的报酬类型）的方法。比如，通过科学数据和实验减少员工在公司餐饮供应中摄入的卡路里数量，以改进员工健康。最终经过多次试错，终于发现缩小自助餐的盘子面积是一种极为有效的提升员工健康的方式。

三是开发了员工保留算法。谷歌公司开发了一种数学算法，成功地提前预测到哪些员工最有可能会出现流失问题，从而促使管理层在员工提出离职之前就提前采取行动，设计出个性化的留住员工的解决方案。而不是等到员工提出离职再被动地设法留住员工，或者更多时候是眼睁睁地看着员工离开。

四是设计了很多人力资源预测模型。谷歌公司开发了很多预测模型来持续改善自己对未来可能出现的各种员工管理问题以及各种机会进行预测的能力，同时运用分析方法来得出更为有效的员工队伍规划，这对于一个快速增长和处于不断变化之中的企业来说极为重要。

五是优化员工队伍的多元化。谷歌公司通过展开各种分析，找到了导致多元化员工（尤其是女工程师）的招募、保留以及晋升等工作开展不利的根源，然后采取了有针对性的措施，在改进员工队伍多元化方面取得了极大的改善。

六是通过有效雇用算法提高员工甄选有效性。谷歌公司开发了一套算法来预测哪些候选人在被公司雇用之后具有取得成功的最大可能性，并且通过分析发现，原来多达15～25次的面试并无太大意义，超过四次以上的面试能够提高的雇用质量是非常有限的，因而应当将面试控制在四次以内，因此为公司减少了大量时间和相关成本。此外为了尽可能避免在甄选过程中出现“拒真”错误，谷歌公司实施的“杰纳斯项目”开发出了一种针对每一个大型职位族的算法，重新对那些过去曾经被拒的简历进行再次筛选，通过面试发现了一些过去被漏掉的人才。

七是分析和计算高绩效员工的价值。谷歌的人员运营专业人才通过分析计算出的优秀工程师和普通工程师的绩效差异竟然高达300倍，这样就可以说服高层管理人员提供更多的资源来雇用、留住和开发卓越人才，获得高层的高度支持。

八是通过优化工作场所设计驱动合作。谷歌公司高度重视跨职能合作，并且认为创新来源于发现（比如学习）、合作以及乐趣三个要素的组合，并且，对“乐趣”的良好管理对吸引、留住员工和促进合作非常重要。为此，谷歌特别关注通过工作场所的设计来最大可能地促进这三个因素的生成。

九是不断促进发现和学习。谷歌通过研究发现，手把手地传授的做法要比传统的教室学习更为有效。公司注重通过轮换、从失败中学习甚至通过邀请名人对员工发表演讲来刺激发现和学习，并且将自我指导性的持续学习以及适应能力视为谷歌员工的关键胜任素质。

十是用数据说服内部客户。谷歌的人员分析团队通过扎实的分析和研究得出的结论，并非要求或迫使领导者和管理者接受自己的方法。相反，他们基于有力的数据和行动建议作为内部顾问来影响高层管理者以及同级经理做出改变，用数据说话，从而改变个人的主观预设意见。

以上分析不难看出，人力资源管理数字化转型是人力资源管理在数字化时代的升级和不断迭代过程。而观察一下我国企业的人力资源管理便可以发现：一方面，相当多的企业还处在传统的人力资源管理阶段，并未真正达到战略性人力资源管理的水平。另一方面，很多企业的领导者远没有形成循证人力资源管理的理念，甚至根本没把人力资源管理当作一个值得尊重的专业领域，凭借经验和直觉进行决策和管理的情况极为普遍。同时，绝大多数人力资源管理工作者也同样缺乏循证人力资源管理所要求具备的那些基本知识和技能，尤其是进行深入的人力资源管理分析的能力。这两个方面的因素恰恰会成为中国企业实现人力资源管理数字化转型的最大障碍。人力资源管理的数字化转型，任重道远，我们必须把握好方向。

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