杨发峻，姜韶阳，刘巧林，焦小亮，邹 英

(1.中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072；
(2.成都天府新区科技投资有限责任公司，四川 成都 610042)

经过近几十年高速发展，中国国内基础设施领域积累了巨大产能，但市场竞争越来越激烈，一些中资企业面临业务萎缩、公司可持续发展难以为继的困境。另一方面，在国际工程承包市场如非洲、亚洲和拉丁美洲等发展中国家则面临基础设施落后、建设能力不足和建设资金缺乏等发展困境，与中国过剩的基建产能和强大的投融资能力具有良好的互补性。基础设施建设对上下游产业带动性强，对保障就业和民生具有重大意义，因而受到国家层面的高度重视。为了鼓励企业积极发展海外工程业务，加强国际产能合作，中国政府提出了“一带一路”倡议，设立了亚洲基础设施投资银行、丝路基金和中非合作基金等金融支持机构，许多中国工程企业也纷纷转向国际市场寻求发展。

由于国外工程领域法律法规、工作习惯以及语言文化都与国内情况不同，一些中国工程公司在开展国际业务时面临着经验和业绩缺乏，国际人才不足，前期市场经营和后期项目建设管理不协调、不匹配等困境，造成项目履约风险高、甚至赔钱赚吆喝等现象。此外，传统综合设计院相比施工单位还面临着国际市场进入时间晚、施工资源缺乏和施工管理能力不足，但设计和采购能力强等特点，具有一定的特殊性。作者结合自身国际工程市场开发经验和项目建设管理经验，对传统综合设计院开展国际工程承包业务提出以下几点思考。

1.1 树立牢固的合约意识

国际工程领域广泛采用国际咨询工程师联合会FIDIC(即“菲迪克”)出版的合同标准格式，由于缺乏专业技术力量，大多数业主主张采用EPC交钥匙合同格式来执行国际工程项目，此类合同大多数采用了固定总价计价，除非极个别不利情况，大多数情况下不对合同价格进行调整，几乎全部风险由承包商来承担，因此这个合同格式对承包商是十分不利的。许多国际工程经验不足的中资工程公司，对这种合同模式下潜在的风险缺乏足够认识，导致在后期合同执行过程中陷入被动局面。这一方面是前期市场经营人员对国际工程全过程风险认识不足造成的，也有部分中资企业盲目照搬国内工程领域经验，在激烈的市场竞争下简单套用国内“低价竞标，高价索赔”的思维定式，付出了惨痛的代价，出现了许多经典国际工程项目巨亏案例。

树立牢固的合约意识，对合同条款要有敬畏意识。除非在合同中有明确细致的索赔条款依据，要想在国际工程领域索赔成功是具有相当大难度的。这一方面是由于项目业主为政府机构时，业主方实际执行机构层级较低、授权十分有限；
另外一方面原因是索赔审核需要调整项目政府预算，需要更高层次的部委联席会审批，流程十分复杂，一些业主甚至因此拒绝接收承包商提交的索赔函件。在笔者经历的国际工程项目管理中，咨询工程师就多次强调承包商挣的每一笔款项都需要有严格的合同依据，任何形式的索赔都会按十分严苛的标准进行审核。这就要求在前期项目谈判签约阶段牢固梳理合约意识，在商务谈判阶段就严格把关，把履约风险降到最低，对前期市场经营人员提出了十分高的要求。

1.2 在合同谈判时注重工程技术标准选择

由于许多发展中国家沿用欧美工程建设标准，对中国标准不熟悉、不信任，虽然近年来政府间合作项目，中国输出了许多中国建设标准，也有一些成功案例，但整体而言中国工程建设标准在国际工程市场接受度仍相对较差。此外，由于咨询工程师对中国标准不熟悉、不信任，且一些中国标准缺乏标准的翻译文本等因素，在实际履约过程中，中国标准较难获得接受。因此，在项目谈判阶段，一般会在合同条款中模糊规定为“本项目采用项目所在国标准，西欧或美国标准，或者与之等同的中国标准”。在实际项目建设过程中，由于咨询工程师更熟悉英美标准，因此常常利用其强势地位要求中国承包商按照项目所在国标准或英美标准来执行项目。当承包商申请采用中国标准时，咨询工程师常常要求中国承包商进行中外各个标准之间对比，以证明拟采用的中国标准是高于或者等同于英美标准的，最终往往由于中国工程师外语能力不足、项目工期压力较大等原因不得不妥协接受了欧美标准，导致项目执行难度加大、成本上升。

鉴于上述情况，建议在合同阶段利用大多数项目由中国提供融资的优势地位，通过金融机构向项目业主施加影响，力争将合同条款中关于建设标准的表述更改为“本项目采用项目所在国标准，或中国标准，或西欧与美国标准”，去掉“与之等同的”字眼，以便在项目执行过程中能够掌握主动。

1.3 在合同谈判时严控设备和材料报批规模

在国际工程市场经营过程中，特别是对采用EPC/交钥匙工程的项目，在市场谈判阶段大多数设计深度达不到施工图设计深度，因此一般仅列明了主要设备的核心技术参数。与此同时，在前期市场经营阶段，由于业主和承包商尚未建立起信任，一般在合同中约定“项目所有的设备和材料技术参数均要经过咨询工程师或业主代表审批同意后方可生产，业主代表或第三方检测公司验货合格后方可发货”。笔者了解到在其他一些国际工程项目中，咨询工程师大多采取图纸不获批不准施工，设备出厂验收报告不获批不准发货，严控付款审批等手段降低自身风险、规范承包商行为，导致项目工期压力十分巨大。

由于国际工程项目执行过程中，设计、采购和施工往往同时进行，各个环节环环相扣，对承包商的项目管理能力要求较高，稍有不慎将导致随后工作延迟等连锁反应。在笔者所在的项目中，咨询工程师根据此条款将设备和材料生产发货步骤划分为“项目图纸审批→招投标流程→中标厂家提交详细的技术规格书→咨询工程师审批同意技术规格书→厂家生产设备→承包商提交检验计划→第三检测公司验货出具验收报告→物流运输→业主现场质量检查”等步骤，并以此来拆分每个流程款项支付比例。中间每个环节均需要花费较长时间完成，而咨询工程师在审核设备的技术规格书时，往往又要求提交与其配套的安装方案、测试报告等资料，国内许多厂家不适应这样的流程，编制英文资料能力差。在此情况下，由于工期压力大，不得不选择采用英文资料齐备、更值得信任的国际大品牌设备厂家，导致项目成本大幅度增加。此外，在当地零星设备和材料采购过程，由于采购数量较少，咨询工程师要求提交的报批资料太高，许多当地供应商甚至拒绝为项目供货。

考虑到上述流程十分长，且采用EPC合同模式的初衷是要充分发挥承包商的主观能动性、给予承包商一定的选择权力来加快项目按时完工，因此可以在商务合同谈判阶段，将设备和材料报批范围限定在合同中，列明主要核心设备，而不是全部设备和材料，以减缓后期项目执行面临的巨大资料报批压力。

1.4 成本测算要做细做实，以缓解建设期现金流压力

在笔者参与的国际污水处理厂建设项目中，要在南侧道路下地埋污水处理管道，需开挖当地道路，施工期间的设备和材料运输车辆不得不从北侧道路通行。突如其来的交通荷载大幅度增加，导致北侧道路破损十分严重，当地市政管理部门据此提出索赔。而在和项目业主签订的合同中，仅对南侧道路建设进行了成本核算和报价，对北侧道路修复计价漏项，导致项目产生额外成本且无充分理由向业主索赔。此外，在笔者经历的EPC总承包交钥匙工程中，对于价格清单仅有一页纸，大多数单体采取总价计价，导致在项目执行过程中，咨询工程师对承包商进度款审核时具有权限过大，强行压低前期基础处理、主体结构等付款比例，提高后期装饰装修标准和付款比例，按照不对等比例对价格进行拆分，承包商现金流压力巨大。因此，需要在合同谈判阶段就对成本进行核算，要统筹考虑施工方法和工序，做到不漏项、少漏项；
此外还需要将在合同条款中将价格清单尽量做细做实，并在维持总价不变的前提下，对首先开展的工作适当高报价、对后续工作适当低报价，通过适当不平衡报价来降低项目建设期现金流压力。

在前期项目实施策划阶段，传统设计院牵头国际总承包项目时，往往选择将设计和采购部分自行来承担，将施工任务分包给施工单位来执行，以利用其施工能力形成优势互补、合作共赢的局面。但国际工程总承包不是简单的将EPC工作拆分为设计、采购和施工三部分，更重要的是将三部分资源进行整合形成合力，否则将发生互相推诿扯皮，施工单位指责设计图纸提供不及时、采购设备到货不及时，设计院指责施工单位无法按图施工、未能提前策划好施工区域和施工顺序等现象。为解决上述问题，笔者对传统设计院开展国际工程总承包在履约策划和分包标段划分时提出一些想法。具体如下：

2.1 避免把施工任务全部委托给一个分包商

设计院常常和一些有实力的施工单位通过签订战略合作协议加强长期合作，但在实际执行过程中合作顺利与否依旧与施工分包的项目管理团队有很大关系。就笔者了解到，施工单位对建设项目部一般采取责任承包制，即在在公司总部提取一定的管理费后，项目建设部对剩余费用具有较大的分配权。在此制度下，施工单位的现场管理团队有较大动力积极索赔来增加收入，这对设计院牵头的总承包管理团队反索赔工作形成挑战。

此外，与国内施工企业充分竞争情况不同，由于国际工程进出场费用较高、施工周期较长和工期压力大等特点，在实施过程中对配合度较差的施工单位很难及时更换，而作为总承包牵头方在主合同下又面临着巨大工期压力，容易夹在中间左右为难。因此，往往在合同签订以前，设计院作为甲方处于主动地位，但在实际施工过程中，一些施工单位反而在合同变更索赔上十分强势，不满足其要求就故意拖延施工进度甚至威胁停工。为避免上述不利情况，建议在前期分标阶段引进2～3家单位同时承担施工任务，促进其形成竞争制约关系。

2.2 高度重视设备和材料仓储保管条款约束性

在项目策划和分包合同谈判阶段，由于设计院一般不承担具体的施工任务，为方便工作开展，将甲供设备和材料的卸货、仓储保管等任务纳入施工单位的工作范围。但前期往往缺乏对此项工作的具体安排，没有根据设备和材料的属性提前谋划好，在分包合同清单中也没单独出项计价，在合同条款中对此缺乏约束性条款。

在项目执行过程中，由于主要设备和材料由设计院牵头的总承包单位提供，施工单位对于重要设备和材料建立临时仓库事宜拖延扯皮，导致一些重要设备和材料露天存放，发生生锈和破损现象，但其推说是甲供材料质量问题，恰巧在合同中对此缺乏惩罚性条款。为避免发生此类情况，应在分包合同谈判阶段就对关键设备、不宜露天存放的设备和材料仓储保管问题进行研究，并在合同计价中对设备材料仓储保管工作单独列项，在合同条款中规定约束性、惩罚性条款。

2.3 对设计优化节约成本的预期进行合理管控

许多中资企业在前期竞标阶段由于竞争压力较大，往往采取低价中标，寄希望于后期项目执行过程中通过设计优化、索赔等方式来节省成本。在项目履约过程中，咨询工程师为了降低自身责任大多会拒绝对设计方案进行优化，咨询工程师甚至认为其职责就是监督承包商严格按照合同的技术方案和商务条款完成项目履约，仅对质量负责不对工期负责。此外，大多数情况下咨询工程师的服务费用额度是根据工期长短来核定的，一些咨询工程师出于私心甚至有意拖延工期。

在个别情况下，咨询工程师勉强同意设计优化方案以后，业主也有吃亏心理，要求咨询工程师做好设计方案优化前后的成本对比，通过后期提高其他设备标准或者增加辅助设施等方式将节省的费用找补回来。此外，施工单位往往以设计优化后方案与原合同方案不同为由向设计院牵头的总承包单位提出高额索赔。在此情况下，节省成本的方案较难实现，在前期项目成本测算和履约策划阶段对此预期要进行合理管控。

2.4 选择设备和材料供应商时应增加国际工程经验权重

在项目设备和材料供应商选择时，除了关注其价格和生产能力等核心因素外，还需要增加其国际工程经验的考虑权重。一些供应商缺乏国际工程经验，对国际标准缺乏认识，对国际工程流程陌生，缺乏能够胜任资料编制的专业人才，盲目套用国内项目工作习惯，无法按时提供合格的英文文件，导致在项目执行过程中资料报批无法通过审核。在后续其他国际工程项目选择设备和材料供应商时，应将国际工程经验纳入一定的权重进行考虑。

2.5 建立合格二级施工队伍库

设计院在牵头开展总承包业务时，引进施工单位的主要目的是充分利用其施工能力，降低项目施工风险。但在项目实际执行过程中，许多施工单位自己实际承担的施工工作也仅仅是其中一部分，再次分包现象十分普遍。在遇到施工难题时，施工单位也让分包单位直接找总包协调解决。而施工单位再次分包给二级施工队伍的价格较低，导致二级队伍成本压力大，时有偷工减料的现象。

鉴于上述情况，传统设计院需要逐渐建立起配合程度高、施工能力强的二级施工队伍库，为后续其他项目施工储备资源，降低中间商赚差价的可能性。同时，不断引进成熟施工管理人才，以老带新等方式补齐施工管理能力短板，建立合格的二级施工队伍库并对其进行动态评估。

2.6 平衡索赔和公共关系，维护二者的关系

长期以来，设计院做工程总承包时往往出于维护好关系的目的而羞于向业主谈索赔，导致业主和咨询不断提出不合理诉求，成本压力越来越大。在项目管理实践中，应坚持“索赔不是目的但是有效的反制手段”，平衡好索赔和搞好业主关系二者的关系，保持合理的灵活性。充分利用好索赔工具，对业主和咨询工程师施加影响力。

3.1 建立市场经营和项目履约人员轮岗机制

由于国际市场经营工作对外语能力的要求较高，导致市场经营工作主要由外语类员工组成。这类员工由于缺乏专业技术知识和完整的项目履约经验，对项目履约过程中的实际情况不熟悉，因此签订的商务合同往往风险考虑不足、可执行性差，导致后期履约被动等情况。

与此类似，一些项目履约人员缺乏对前期项目的外部商务环境了解，外语能力不够导致沟通不畅通，项目履约过程中无法形成对项目全局的认识。同时，一些项目建设人员长期和家人聚少离多，为了项目赶工而长期加班缺乏必要休假以及长期在项目上工作对公司缺乏归属感，导致人才流失。

因此，有必要在公司总部层面建立起市场经营人员和项目履约人员的轮岗机制，从制度层面和激励措施方面规划好员工成长渠道，保障员工发展权力，激发员工干事创业激情和为公司国际业务发展的动力。

3.2 利用信息化手段建立公司项目业绩库

一些设计院平时不注重项目业绩搜集，缺乏系统性业绩整理和信息化上网过程，导致在投标过程中需要类似项目业绩时往往要依靠投标文件编制人员的个人经历和人脉去整理相关资料，而且出现多次找同一业主开具业绩证明函，投标效率低下、中标率较低。为改善上述情况，可以在公司项目业绩库信息化方面更加细化，除了价格等敏感信息需要额外授权以外，其余项目的相关文字信息、图片信息均应通过信息化手段上网方便检索，降低对个人经验的依赖。同时，项目中英文业绩材料应统一规范，整体提升投标文件编制质量和效率。

3.3 利用信息化手段开展项目现场管理

不同于传统国内工程承包，国际工程承包对履约过程中过程记录管理提出了高要求，咨询工程师要求对项目履约过程进行全过程文字记录。在项目建设过程中，中资企业不大重视文档管理，过程管控文件分散在各个部门和不同人员手中，一些人员只熟悉本部门工作，对协同部门进展情况不清楚，导致工作协同度较差，常常发生某个员工调离岗位后相关交接资料不完整、资料丢失或缺乏过程管控文件等现象。因此，可以考虑打造适应于建设项目部工作情况的局域网信息化管理软件，提高过程管控文档管理效率，帮助于履约人员对项目进度形成全局思维。

3.4 建立公司级投议标和分包合同标准模板

结合国际工程中常见合作模式，建立国际工程投标和议标模式下常用文档模板并定期评估更新，减少通用文档重复编制导致的人力资源浪费。同时，还可以建立国内外项目工程可行性研究、项目策划等高频次工作的文档模板，建立对项目业主、供应商和施工分包商等不同主体的常用合同模板，提高工作效率。通过模板化方式将各类项目市场经营和履约过程中积累的经验教训凝结到标准模板中，降低对个人经验的依赖，提升团队整体工作效率和工作质量。

综上所述，传统设计院在开展国际工程承包业务时应从合同谈判阶段就树立牢固的合约意识，利用融资优势提高中国技术标准优先级，把技术规格书报批范围控制在主要设备和材料范围之内，并做到成本测算不漏项，并适当细化价格清单，争取进度款收款有利地位；
在项目履约过程中，应避免将施工任务全部分包给同一个分包商，在分包合同谈判压实分包商的设备和材料仓储责任、增加违约惩罚条款，对设计优化节约成本不要期望过高，在供货商选择时增加国际工程经验权重，并逐步建立起配合度高的二级施工队库；
在体制机制层面，应建立市场经营人员和项目履约人员轮岗机制，利用信息化手段建立公司项目业绩库和开展适合现场管理的信息化系统建设，并将各种常用类型的投议标文件标准化、模板化，降低对个人经验的依赖，提升整体工作效率。

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