文/邵光曜（山东高速集团有限公司）

建筑行业的崛起本质上其实是我国社会进步的象征，各个省市都在积极规划城市化建设，自然就会有很多建筑方面需求。而且近十多年来，除了少数大型建筑企业外，还涌现出大量中小建筑企业，使得建筑行业市场竞争更加激烈。各企业为了获得更多竞争优势，获取更多经济效益，必然要想办法加强经营优势，其中加强成本管理就成为企业经营者不可忽视的重要话题之一。然而在实际建筑企业工程项目调研中发现，因为工程项目的建设周期长、建设地域差异大、资金投入量大、财务核算人员有限等原因，导致实际建筑企业成本管理工作效率和质量都极低，还有较大的提升空间。所以为了提高企业盈利水平，稳定扩大市场份额，本文主要对建筑企业成本管理问题展开讨论。

建筑行业在我国国民经济中占据着重要地位，建筑行业整体经济在国家总经济中占比较高，所以，为了促进国家整体经济的增长，就要重视建筑企业的发展。建筑行业有着自身的独特性，所以在应用成本管理工具过程中也要重视具体工程项目特征。建筑工程企业有着流动性，各项目地点会随时变化，相关的工作地点也会随之改变；
有着不确定性，容易受到自然环境及不可抗力的影响，增加项目建设成本，比如暴风雨天气、赶进度夜班施工、露天设施损耗大等；
有着较长周期，中间有相关工作人员离职，成本核算工作难度就会增加；
单项性，不同的项目所涉及的质量、技术、结构设计等都有所差异，所以对应的成本要求也不同。所以建筑工程企业成本管理就是要对每个项目的施工环节进行管控，在保障其质量稳定的前提下，尽可能减少经营成本，从而使企业获得更大市场竞争优势[1]。

（一）企业重发展轻成本管理

建筑工程企业成本管理方面存在问题的根本原因在于领导层对成本管理工作的忽视，现阶段，多数建筑工程企业高层人员会把注意力放在业务规模扩张、工程项目谈判等方面，对于成本管理缺乏一定的关注度。所以多数企业高层经常会问：项目进度怎样？项目招投标结果怎样？项目可获利多少？都是围绕着项目利润考虑，并不会在意项目实际施工期间成本管控情况。导致各项目负责人也会一味地关注项目进度、招投标项目数量，错误地认为只要项目开展数量多，最终利润也会多，根本不会花费更多精力注意项目施工期间产生的成本费用是否合理、是否需要及时调整成本管理措施等。建筑工程企业多数员工认为，在实际工作中尽量不浪费，尽量节约就是合理的成本管理，并不会结合企业整体的效益综合考虑，甚至少数项目负责人会一味地加快进度，为了接手下一个工程项目，反而增加了赶工成本费用。

例如J企业同样类型的三个工程项目进行施工，在施工期间产生的成本费用及最终获得的收益都存在较大差异，虽然最终收益呈现上升趋势，但是并没有引起工作人员的重视，也没有采取相应的调控措施，任由差异存在，不利于企业后续成本管理质量和效率的提升（如图1）。

图1 J企业三个工程项目成本收益情况（单位：万元）

（二）现有成本结构设置不合理

建筑工程企业成本管理结构设置不合理主要体现在：其一，直接成本费用的持续增加。在工程项目建设期间，占比最大的成本费用是人工成本和材料费用，这两个环节缺乏有效的成本管理，就可能出现人力资源浪费、材料浪费、材料损耗增加等问题，从而增大企业工程项目直接成本费用。出现这种问题的主要原因在于企业成管理体系不健全，相关工作人员成本管理意识差。其二，因为技术落后或少数人员成本管理专业能力差，导致各环节成本增大。各环节成本管理的直接负责人是财务人员，如果工程项目财务人员专业技能差，或者道德素养低，缺乏先进的成本管理技术手段，没有足够的综合素质胜任成本管控岗位，就会造成各环节成本的增加。也会因为错误的决策导致项目返工，造成更多成本浪费。其三，其他方面的成本增大。例如在实际施工过程中，难免会遇到暴雨、暴雪、雷雨等不可抗因素，导致施工进度减慢，增加了不必要的人工成本。或者在工程建设期间，由于部分员工安全意识差，自身安全防范不足，造成损伤，既影响了施工进度，又会因为安全事故增加施工成本[2]。

（三）成本管理方式较为滞后

对于现阶段建筑工程企业来说，因为多数都偏向于关注项目利润，忽略成本管理工作，所以对于成本管理方面的信息化建设也基本处于初级状态，仅仅是从市场中引入现成的信息化软件，与企业实际经营情况存在一定差异，也没有配备专门的信息化系统操作和维护人员。所以实际上企业成本管理工作都是由人工执行，并没有发挥信息化系统的动态实时监管优势。传统的手工成本管理工作，多数都是在项目结束后才进行各环节成本核对、信息汇总、分析等，多少都会存在一定的滞后性，而且人工进行各环节成本数据收集，也会造成一定的错误率，精准度有所降低。经营者根据现有成本管理结果也无法做出准确判断、决策，从而可能会阻碍企业正常经营发展[3]。

（一）构建完善的成本管理网络

1.全员分层次进行成本管理工作

建筑工程企业成本管理工作并不仅仅是财务人员的工作职责，还需要上级董事会、股东、监理会及基层工作人员的全体参与，构成一个完整的成本管理网络架构，各岗位有各自的授权、审批、执行、反馈、监督等职责。具体可以分为三个层次进行成本管理工作：其一，最高决策层次，认真履行决策、授权管理职责。对于建筑工程项目中存在的任何重大决策，比如工程设计图纸确定、工程建设采用技术手段、施工大型设备等，都要经过决策层的审批、下达决策[4]。其二最高决策层完成相应的重大决策后，要由中高层管理人员负责下达至各项目负责人。中高层管理人员要对重大决策进行精细化分解，拟定各工程项目实际施工方案、计划、目标、方向等，以及合适的建设团队成员安排，充分调动企业人力资源，合理分配其他各方面资源。其三是执行层次，上一层次制定好相应的施工方案、目标后，分配至各职能部门，各部门人员认真履行各部门职责。比如施工部门要考虑现有技术手段、设施设备是否满足项目需求，是否需要购置，如何购置、购置多少等，采购部门也要在管控其成本的基础上制定精细化的采购规划。

2.增强全体员工成本管理意识

一方面，人力资源管理部门要加强对所有岗位员工成本管理意识的培训力度。培训要有差异性、针对性，对于不同岗位成本管理培训内容也要有所差异，确保各岗位员工在培训中可以学到知识，并应用在日常工作中。必要情况下可高薪聘请专业的成本管理学专家为企业员工开展相关知识讲座或交流。另一方面，企业要把成本管理思维融入企业文化中，让员工在潜移默化中接受成本管理思维，并提升自身成本管理意识。

（二）构建动态化的全过程成本管理体系

1.实现全过程成本管理

成本管理质量的优劣直接决定建筑工程企业核心竞争力，成本合理化控制是建筑工程企业管理的重难点，为从本质层面显著提升成本管理水平，有必要落实和贯彻全过程成本管理模式，以各细节为核心着力点，形成更具个性化、特色化成本管理模式，进而减少各项费用成本，获取较佳的经济效益。全过程成本管理用于建筑工程企业中，有利于全方位贯彻岗位责任制，将成本相关责任落实于各岗位中，调动人员工作主动性和积极性，将成本超节成效与人员晋升、薪酬等做好挂钩，倒逼人员形成全员成本观念，树立精细化成本管理理念。建筑工程企业全过程成本管理中，最重要的三个部分是动态成本管理、实际成本管理和实际支付成本管理。把这三部分落实，企业就可以实现全过程、动态的成本管理，也可以及时发现工程施工中出现与预期存在偏差的环节，并对产生原因进行分析，确定其偏差是否合理，如果不合理制定相应的调控措施，上级审批后才可执行调整规划。

2.应用作业成本法实施成本管控

其一，运用战略成本分析方法之前要分析战略成本。建筑工程企业可以采用价值链分析和标杆分析两种方法。前者是对具体项目而言，并且涉及项目所有经营环节。还要从SWOT角度分析其优劣势、机遇和挑战等状况[5]。后者是对已经完成的竞争对手项目活动进行分析，取其精华，学习借鉴成本管控优点，从而改善自身成本项目管理。其二，建设完整的作业成本管理体系。完整的作业成本管理模型构建流程：准确识别核心作业→把所有费用归集到同一成本管理库→选取合适的成本动因→精确计算成本库及成本分配率→合理分配作业库中整体费用→精确汇总成本。具体作业成本管理方案的设计组织结构及内容如图2所示。

图2 建筑工程企业作业成本管理方案设计

（三）建立成本管理保障体系

1.清晰划分成本管理责任与考核体系

其一，要明确成本管理责任。制定精细化的成本管理制度体系，对各部门、各岗位制定明确的成本管理职责，后续任一环节中成本管理存在问题，都可以及时追溯到责任人。完善制度体系既是一种行为约束和引导，也是一种激发员工责任意识的媒介。为了保障各环节成本管理职责分配合理，可以邀请各部门负责人，共同座谈，对其责任划分提出相应意见，并不断完善成本管理制度体系。其二，要健全考核机制。考核是保障成本管理各环节工作效率和质量的有效手段，尤其是动态化成本管理模式。健全的成本管理考核机制首先要有覆盖面广的考核指标，其次要确保考核能够公平公正的落实，最后是成本考核的结果能够被充分应用。

2.制定完善的奖惩机制

人才是未来企业发展的根本因素，企业有完整的人才团队，才能在市场竞争中占据一席之地，各环节工作效率的提升也需要专业人才的支持，所以要重视人力资源管理，重视员工个人潜能的挖掘和价值的体现。奖惩机制也是鼓励员工提升自我综合技能的有效方式之一。对于员工成本管理工作执行结果的奖惩激励可以从四方面着手：物质奖励（实用奖品、奖杯等）、精神奖励（荣誉证书、职称等）、薪酬奖励（奖金、额外业绩红包等）、工作奖励（安排重要性工作内容等）。对不同员工采用不同的激励方式，借助激励方式促使员工对企业有认同感和归属感，更好地利用自身专业技能为企业发展献计献策。

3.搭建信息化成本管理平台

现代化企业经营管理过程中，为了更好地顺应时代发展需求，必然要引进先进的信息化成本管理系统。在已有信息化技术软件基础上，融入所有业务经营环节，比如项目施工信息、销售信息、采购信息、施工进度、材料信息、设施信息、财务信息、人力资源信息等，实现成本管理一体化操作。信息化系统的建设既可以实现各业务环节的全过程动态监管，也可以利用信息系统的自动识别、分析、预警机制，提前预测相关风险[6]。另外要注意建筑工程企业成本管理信息化系统的建设并不是短期内可以完成的，而是需要长时间的资金、人力、物力等方面投入。所以企业要有足够的后盾保障，才能成功建设信息化技术平台。

（四）综合利用成本核算方法

建筑工程企业承接项目体量大、投资多，应积极变更传统成本核算方法，引入先进的成本核算理念和方法，支持人员以我国相关规范和要求作为基准，高质量创新成本核算，进而确保成本核算精准性及可靠性，为建筑工程企业管理者提供完整、可靠的信息，促使整个决策制定更合理。应始终结合建筑工程企业自身实际状况，选用作业成本核算方法，以资源核定动因，将资源实际耗损科学、合理配置于不同业务和活动实施中，按照标准化成本目标耗损，显著提升成本信息精准性，更有助于利用成本信息开展精细化管理和决策。可联合使用多种成本核算方法，展示各类方法的优势，确保各个方法相辅相成，系统性考量不同部门实际状况，确保成本信息的真实性及完整性，为建筑工程企业管理者制定科学、合理决策做支撑。

总而言之，建筑工程企业成本管理工作效率对企业实际运行效率和长远发展都有着重要意义。本文对建筑工程企业成本管理期间实际存在的问题进行了详细探究，也相应提出了改进对策，分别从构建完善的成本管理网络、构建动态化的全过程成本管理体系、建立成本管理保障体系三个层面改进。希望可以助力更多企业解决类似的成本管理问题，实现降本增效的战略管理目标。因为本人实际工作经验有限，以及研究本论题的时间和精力有限，所以本文的研究仍然处于较浅层次，未来还会在该论题上深入探究。另外，相关企业在运用本文成本管理对策时，要有所斟酌，充分考虑自身实际经营情况，避免盲目应用造成实质性经济损失。

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