陆 浩

（南京南瑞水利水电科技有限公司，南京 211106）

近年来，我国制造业企业致力于转型升级。2015年国务院制定了“中国制造2025”，推动中国到2025年迈入世界制造强国行列。党的十九大以来，党中央紧抓“高质量发展”，要求深刻把握经济长期发展趋势，全面贯彻落实新发展理念，努力在质的大幅度提升中实现量的有效增长。在智能制造和高质量发展时代背景下，制造业企业成本管理必须摆脱传统粗放管理模式，不再仅围绕会计核算以降本节支作为唯一管理目标。创新驱动不仅包括技术创新，还包括管理创新，深化细化成本管理、创新成本管理方法刻不容缓。要充分应用管理会计理念，全方位梳理经营管理业务内容，运用数字化等技术手段，开展成本预测、控制、分析与考核精益管理，建立覆盖全员、全流程、全环节的成本管理系统，切实提高企业资源利用效率效益。

（一）成本精益管理理念缺乏

根据系统论理论，成本管理是企业管理的一个子系统，贯穿于企业内外部生产经营全过程。成本管理应注重公司整体与局部、局部之间、公司内部与外部的有机联系。完善的成本管理体系应当是自上而下的统筹设计，至少应包括成本战略与预算制定、产能布局、生产采购计划与执行、成本核算与分析、营销定价等。但是，目前大部分制造业企业缺乏系统性的成本精益管理理念，基层员工缺乏成本意识和动力，认为成本管理与自己没有关系，是管理人员应该考虑的事情。这种管理理念现状导致成本管理碎片化、协同性差，成本管理流于表面，在公司发展过程中必将遇到瓶颈或长期发展后劲不足。

（二）成本精益管理水平不高

一是企业经营管理应当以完善的制度和标准的流程作为基础，但是大部分企业的成本管理因流程不连续，导致缺乏完整系统的成本管理制度和具体可操作的行为准则，全面成本管理多为空中楼阁，难以落地。二是现在的企业大多采用多元化战略，主业涉及多条产品线，但成本管理逻辑较为单一，创新性、灵活性不足。三是随着间接费用金额越来越大，合理的间接费用分摊逻辑越来越重要，目前大多数企业的成本分摊逻辑较为单一或粗放，对于不同类别的业务多采用统一的费用分摊逻辑，难以准确归集或分配费用，无法真实反映不同业务盈利能力，与营销报价等环节脱节，决策支撑能力不强。四是完善的业绩考核体系利于实现经营管理的“导向”和目标落地。目前，大部分企业缺少成本精益管理激励机制，导致成本管理动力不足。若没有塑造好成本精益管理文化，再完善的成本管理制度和流程都难以达到预期的目标。

（三）信息化或数字化水平低

现代企业逐步建立起涵盖生产采购、会计核算、项目管理等内容的ERP信息系统，企业信息化水平在不断提高，初步实现了业财融合。但是，目前信息化主要以流程为驱动，不同的业务模块之间壁垒较多，存在信息孤岛的情况。各业务环节成本管理的重点不同，导致成本信息整体质量差，甚至存在账面数据与实际业务差距较大，根本无法满足产销链条较长、作业环节较多的企业成本管理。同时，成本管理信息的统计和计算多靠人工处理，除耗费大量人力外，数据计算的准确性和及时性不足，导致偏离实际业务结果，难以基于目前信息化水平进行科学的成本分析、预测与动态监控。

（一）理论基础

本文认为，财务会计和管理会计的职能融合是成本管理的理论基础。财务会计的主要目的通常被认为是基于《企业会计准则》等向利益相关者提供可靠的财务信息，而本文认为其最根本的目的是根据财务信息的反映进行合理的组织生产力，以不断优化经营管理。管理会计职能相对明确，是企业管理的一部分，目的是支撑管理决策、实现价值增值，主要内容包括成本管理、预算管理、投融资管理、绩效考核管理等。从财务会计和管理会计目标的角度看，两者根本目的是一致的，都是为企业经营管理提升服务，两者相辅相成，融合是必然趋势和客观要求。成本精细化的核算、归集、计划和分配是财务会计和管理会计共同的重要目标，在准确成本核算的基础上，高质量开展成本分析、预测和管控，高水平反映损益质量、支撑经营决策，可以实现成本精益管理的良性循环。

（二）实践意义

如今竞争范畴已发生重大变化，已不再局限于同行业企业本身之间的竞争，已延伸到围绕上下游供应链的竞争；
且竞争的核心不再是将产品销售出去，而是如何最大化满足客户的需求和价值要求。企业内部价值链成本管理活动包括基本活动和辅助活动，覆盖生产、运输存储、市场销售和服务，同时还将采购、技术开发和人力资源管理等纳入管理范围。通过对价值链业务分析，可以区分增值和非增值作业，明确责任、加强内部协同，最大限度删除或减少非增值作业，不断增加增值作业的效率和效益，形成全面动态成本管理。企业外部价值链主要针对供应商、客户和竞争对手，加强与供应商、客户的合作，以互利共赢为目的，确保合同标的价格、质量、供货效率具有竞争力。充分分析竞争对手销售、产品、采购及研发能力等方面情况及优势，找出应对措施，不断优化企业内部价值链作业，内外部价值链成本管理不断融合，加强成本分析及过程管控，实现成本效益最大化，将大力提升企业核心竞争力。

（一）加强顶层设计，系统搭建成本精益管理体系

成本精益管理涉及企业全员、全流程、全环节，系统性问题，需全局筹划。公司管理层应持续加强重视，全面动态梳理内外部价值链全流程，完善成本管理制度，规范标准化业务流程，强调每个岗位都与成本管理息息相关，塑造全面成本管理文化。将成本管理嵌入到投资与研发、采购、生产装备、储存和发运、销售等流程中，明确不同环节的成本管理目标。围绕客户需求实现技术创新、提高产品价值，遴选供应商加强战略合作，建立以效益提升为目的的成本精益管理体系。

（二）精益间接成本费用分摊

成本管理的主要方法有作业成本法、标准成本法、目标成本法等，应把这些理论方法具体落实到经营实践中，而不能仅停留在理论研究上。随着各类资源成本的增长，间接费用金额越来越大，合理将间接费用分摊到产品成本中，对产品盈利能力核算和经营管理决策至关重要。目前，大部分企业按照机器工时、人工工时等标准进行分配，而生产过程中机器与人工工时等基础数据准确性差，导致间接费用统计及分配较为混乱。作业成本法的原理是成本消耗作业、作业消耗资源，根据企业内部管理情况，可细分产品及技术的研发、合同设计、物资的计划与采购、检验、生产装配、仓储与包装运输、安装调试、售后服务等作业环节。对应制定作业动因，结合标准成本法，基于历史数据及优化目标，测算每项作业的价格标准和用量标准，经供需双方逐笔确认，科学准确分摊间接费用。管理部门和销售部门的部分费用也可以细分作业、寻找动因，并分配到不同产品或产品线。例如，投标费用可直接对象化归集，销售人员人工及差旅费用可按照合同额、合同毛利等标准进行分配。作业成本法在运行过程中，同样可识别出增值作业和非增值作业，制定优化措施，逐步实现流程改进和效率效益提升。同时，结合目标成本法，深化成本预算管理，做好营销报价支撑，充分发挥成本管理数据应用。

（三）科学制定成本精益管理考核体系

平衡积分卡通过财务、客户、内部流程与优化、员工学习与成长4个维度，促进业绩管理与战略目标的实现。成本精益管理理念贯穿平衡积分卡4个方面，结合成本管理现状，针对4个维度逐条分析目前存在的不足和优势，对照战略导向和精益成本管理目标，针对次品率、返修率、关键里程碑达成率、客户满意度等设计合理的非财务指标体系，加强周转效率、成本投入产出率等效率效益指标考核，实现战略目标、成本管理与绩效考核的贯通和长效成本精益管理机制。

（四）成本精益管理与数字化充分融合

数字化转型是当前经营发展的大势所趋，“大智移云物区”为数字化转型提供了技术支撑。成本管理的数字化，应当以数据为驱动，建立以产品销售或项目执行为主线的成本精益管理平台，贯穿需求设计、采购计划与实施、生产装配、仓储运输、外包服务、安装调试等不同业务模块，并设有产品研发、市场营销、供应商管理等公共模块。开发精益成本管理数字化中台，统计各环节成本管理数据，多维度分析成本管理效率效益，对成本计划执行情况、存货采购合理性、运营周转效率、重点研发投入等实时监控，对非增值作业增长、增值作业效率下降等情况及时预警，实现对成本的计划、分析、考核与风险等方面实时监控，以数据为驱动，不断提高成本精益管理数字化水平。

（五）提高财务管理人员水平

在数字化转型和高质量发展的背景下，核算会计的大部分工作将被数字化手段替代，以致未来的财务人员结构将发生重大变化，核算会计占比将大幅下降，而推进业务协同、偏于管理会计的业务会计占比将大幅提高。这就要求：一是各企业和财务人员不断提高认识，通过优化财务组织机构、工作内容调整等方式，尽早布局、做好规划，加强对数字化转型、成本管理等的重视程度和人力资源投入。二是深入业务，内部培养成本管理综合性人才。加强业财协同，不断优化财务人员培训培养机制，理论与深入业务一线相结合，全面掌握成本管理理论与实践知识；
以支撑公司战略、服务业务发展为考核导向，完善内部考核及职级晋升机制，持续提高财务人员管理能力。三是走出去、引进来。充分调研数字化转型和成本管理领域先进企业，加强财务人员的交流；
聘请中介咨询机构，结合自身经营管理和业务特点，合理引进先进做法，科学系统搭建成本管理和财务数字化体系。重视人才引进，加强对管理会计和数字化等方面具有丰富经验的财务人员引入，以点带面，不断优化财务人员队伍。

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