张 鹏

近年来，不论中资、外资、中国汽车行业，尤其是以发动机为代表的关键零部件领域，企业间的竞争日趋加剧。一方面，在技术发展达到一定阶段后，企业的后继研发乏力，势必会造成在同类平台上的内卷化。另一方面，随着国际环境的不确定性因素增加，国内企业更加关注于国内市场，进一步加剧了这种内部竞争的趋势。基于此，发动机行业内，为了摆脱这种竞争中的不利局面，各家企业间开始更加重视各种资源的有效投入、各项成本的深度管控，全面预算管理被提上了一个全新的高度。本文将以E公司为例，对发动机行业全面预算管理做进一步的研究，以实现企业整体效益及价值的提升。

发动机行业依托整车厂的配套来扩大相应的产销量，因此，相关厂家的产品发展战略显得尤为重要。上述企业一旦战略出现误判，轻则错失市场，重则深陷危机。发动机行业的全面预算管理上承公司战略，下接绩效考核，其重要性不言而喻。

在一定时间内，企业的资源是相对有限的。将有限的资源，在研发、生产、销售、服务、运营管理等领域来分配，以最小的成本来获取做大的价值，是发动机行业发展的必由之路。全面预算管理是将企业有限的资源做最优化的调配与统筹，并保证企业战略目标，业务计划的实现，获得相对应的收益，实现发动机行业的稳定增长及可持续发展。

随着汽车行业的深入发展，目前对其上游的关键零部件企业，尤其是发动机企业的成本、质量与服务提出了更高的要求，同时也给上述企业带来了更紧迫的经营压力。鉴于此，发动机行业应摒弃之前的单纯追求规模效益，而转向在保持一定规模的同时，应向精益研发、精益生产、精益管理转变，进一步提高各项经营资源尤其是资金资产的使用效率，使其得到最优化的配置，以激发企业最大的创造效能。因此，全面预算管理的理念及相应措施应深深植入到发动机企业的管理实践中去，并找出在全面预算管理实践中所产生的问题，原因，并制定相应的对策，进一步提升企业的整体营运水平。

（一）全面预算管理的思想认识不足

根据往年惯例，集团下属各分子公司会在每年的四季度开始编制次年及次年后三年的战略、业务计划、公司预算等工作，即3+1计划。目前E公司在编制上述计划及预算时，业务部门更多的是等总部财务部门当年下发的集团公司3+1的战略、业务计划、公司预算的总体要求和对分子公司分解的整体指标。子公司相关业务部门根据往年的历史数据，同时结合集团公司当年下达的新的指标，编制新的3+1计划。各业务部门将上述业务预算提交子公司计划财务部后，由财务部汇总各部门的数据后，编制财务预算，并上报集团财务部门。此种预算编制模式的问题在于，业务部门并没有站在公司发展战略的角度，重新科学评估3+1的业务计划的可行性，资源配置的合理性，造成单纯的配合财务部门编报财务预算之用，造成全面预算工作流于形式，甚至于数据失实。因此，应提高全体预算人员的全面预算管理认知，植入全面预算管理是企业战略管理的重要组成部分的理念。

（二）全面预算管理过程控制不到位

全面预算管理的过程控制是保证企业经营目标能否实现的关键环节，同时也对过程管理提出了更高的要求。首先，预算过程管理需要以信息化为载体的软硬件支撑。在传统ERP核心模块已经建立的基础上，还需要将与之相兼容的全面预算管理模块实施上线。全面预算管理相关的体系文件应该与流程管理互为表里，并以信息化的手段内嵌到企业管理的相关流程中去。其次，在完成信息化实施上线的基础上，相应的成本（费用）中心，利润中心对应的全面预算各级指标，需要业务及财务的专业人员管理，并将严格按照年初的业务计划，业务预算，财务预算分解到逐月的每个具体科目中去。非上述关键用户或干系人没有权力控制相关模块中的数据，即不相容职务相分离。

（三）全面预算管理考核机制不健全

发动机行业全面预算管理目标是否能够达成，绩效考核机制的健全与否至关重要。当前，E公司的全面预算管理绩效考核过程存在重考核，轻激励和考核流于形式的问题。不能全面调动广大管理团队及员工参与企业价值创造的积极性，同时容易滋生不同组织，不同人员之间因为业绩指标不达标而产生的推诿扯皮现象。另外，因为全面预算管理中的考核机制尚未健全，相关绩效考核指标没有完全分解到相关组织及人员，或考核指标设计不科学、相关性低、不易量化、考核执行部门工作不到位等原因，最终造成绩效考核流于形式。

（四）全面预算管理调整机制缺失

全面预算管理是建立在对公司战略、业务计划、业务预算科学而准确的基础之上的。鉴于此，全面预算管理需要兼顾预算刚性与可调整性。预算刚性的存在是为了避免或进一步减小预算松弛，维护预算的严肃性。预算的可调整性使得当公司战略、业务计划、业务预算出现一定偏差时，不会因为预算目标的存在而使得资源配置不能得到及时的落地，最终背离公司经营目标。因此，建立及完善全面预算的调整机制显得十分必要。一方面，预算管理过程中，要最大限度的维护期初预算指标得到有力的贯彻和落实。另一方面，当业务实际与预计出现不一致的时候，在一定范围内的调整可以使得公司的生产经营不至于因此而受到停滞，最大程度的保证企业的持续有序的发展。

（一）进一步强化公司上下对全面预算管理的认识

E公司为保持今后的可持续发展，保证公司的增长性，需要以公司的战略为指引，并通过业务计划，业务预算来将具体战略指标分解细化，保证公司战略目标的最终落地。E公司需要将全面预算管理作为实现公司战略的利器，开展并组织公司广大员工进一步加强对全面预算管理的学习与应用，将全面预算管理作为今后企业运营的强大管理工具，充分运用到E公司日常经营的每一处细节中去，做到全过程、全员的、多维度的预算管理。

E公司在推进全面预算管理全员认知的过程中，除了提高全员的重视程度之外，同时，加强员工对全员预算管理的培训和指导也是至关重要的一环。首先，E公司应将全面预算管理作为公司管理制度细化并下发到每一位员工，并以部门为单位不定期组织内部员工召开相关的会议并在集体探讨中学习相关内容。其次，计划财务部作为全面预算管理的组织和牵头部门，应利用不同形式、不同时间全程参与到全面预算管理的培训工作中去，随时为业务部门针对预算管理中存在的问题进行答疑解惑，最大程度的提高业务人员对全面预算管理的认知水平。再者，E公司的宣传部门可以利用各种媒体，如微信、公众号、宣传栏、企业内部报刊、有奖征文等多渠道宣传全面预算管理的理念与细则，使全面预算管理的理念沁润到企业文化的涓涓血脉中去。

（二）构建全面预算管理的体系架构

E公司应成立预算管理委员会，根据今后的3+1企业发展战略，将决策、执行、监督、考核等全面预算管理的工作，作为此委员会的核心工作内容，并明确委员会下属各分支机构的权责利和工作边界。在全面预算管理委员会建立后，不断完善和提升E公司的中长期战略计划、业务计划的预测水平，最终构建业务财务深度融合的预算管理体系架构。

全面预算委员会的成员应包括各组织和部门的关键干系人员。通过制定全面预算管理制度、3+1业务计划，3+1预算总体指标，3+1预算分解指标，3+1预算编写流程；
落实预算与决策、执行、监督与考核等各个环节；
审核和批准全面预算管理的特殊调整事项；
审核、批准全面预算管理的绩效与考核结果。

计划财务部作为全面预算管理工作的牵头单位，具体工作内容包括：确认经营目标的组织，向预算管理委员会呈报，协调各业务部门开展预算执行，对各组织及人员进行全面预算管理相关内容的培训，对全面预算管理涉及业务项目及财务科目的解释，对收入、成本、费用、资产、负债、权益的划分，按成本形态对固定变动各项成本进行划分。各业务部门需指派专职人员与计划财务部进行对接，将该部门或组织的3+1业务计划逐年展开，并按照业务项目和会计科目要求编制预算报表，涉及收入、成本、费用、资本投资、人工、材料、同时，计划财务部最终协助业务部门完成上述预算底稿。

另外，E公司应进一步完善全面预算管理的体系文件，作为预算管理的底层管理逻辑，即全面预算管理的编制、特殊或突发事项的调整、预算过程的监督与执行、不同时间节点的预计与实际的分析、与企业分解的经营目标挂钩的绩效考核与奖惩兑现。当然，上述工作贯穿于企业不同的发展时期乃至不同产品线的全生命周期，因此不论从当年度收益预算的角度，还是跨年度项目预算的角度，具体的侧重点往往是不同的，因时因地因事而异。

（三）全面预算管理的编制应基于业务实质

首先，E公司开展全面预算管理收益预算的编制。以企业战略、业务计划为起点，战略部门将业务计划分解后，由销售部门负责将业务计划转换为预算期间的销售指标，包括销量、销售额、商务政策、折扣，及各项变动、固定的营销费用。销售预算分解后，由采购部门根据分解的订单量编制物料采购预算，包括主材、辅材、低值易耗品等，最后完成材料成本的预算。同时，采购部门根据预算期间制定的商务降本的指标要求和时间节点，编制物料降本预算，并推算出材料成本净额。生产部门根据分解的销售预算，结合预算期初的库存在产品、半成品及产成品情况，编制生产预算，包括直接人工成本定额、单位能源消耗定额、单位机物料消耗定额、单位物流成本定额、单位大额修理费定额、单位备品备件定额、单位质量成本定额等变动制造成本预算，同时，将车间间接人工成本、车间日常管理费用等转入固定制造成本预算。各管理职能部门，如人力资源部、管理工程部、总务管理部、计划财务部、党群工作部等将部门的费用预算根据预算期间内的部门业务计划及项目开展情况编制汇总后报送财务部门。

其次，E公司开展全面预算管理资本预算的编制。资本预算的编制部门主要为研发部门、制造部门、信息化部门。研发部门根据未来研发项目能否有专利等成果转化将研发预算分类为费用类预算与资本化预算。其中，研发类资本化预算包括研发设备的投入、研发模具的投入、研发软件的投入、研发人工的投入，并最终形成研发类固定资产或无形资产。制造类资本类预算包括生产设备的投入、生产线自动化系统的投入，并最终形成制造类固定资产或无形资产。信息化类资本类预算包括办公用计算机软硬件的投入、企业资源计划ERP系统及周边诸如SCP、CRM、OA等系统，并最终形成管理类固定资产或无形资产。

在收益预算和资本预算的基础上，考虑非付现成本（费用），税金、存货资金占用、应收账款资金占用、应付账款资金节约、资金余缺等要素，编制资金预算。

（四）保证全面预算管理的执行与落地

首先，E公司需要对预算期间内的各项经营指标进行分解，公司各层级需要签订预算期间内的绩效考核责任书。具体绩效考核责任书的考核范围因各部门的核心价值来决定。研发部门绩效考核范围：项目产品线目标成本达成，价值工程降本，项目动态回收期达成，项目内含报酬率达成。营销部门绩效考核范围：应收账款周转率，坏账营收比率，销量，单位附加值率，单位边界贡献率，产成品存货周转率；
生产部门绩效考核范围：车间能耗定额完成率，机物料消耗定额完成率，工单交付率，产成品合格率，原材料报废率。质量部门绩效考核范围：质量成本降低完成率，客户质量满意率。人力资源部绩效考核范围：人工总成本，单位人工成本，员工流失率，人力资源满足率。采购部门绩效考核范围：商务降本完成率，原材料交付满足率，原材料存货周转率。

绩效考核指标分解是E公司战略与经营目标实现的重要保证。各部门及各层级管理人员应将绩效考核指标层层分解到每一个关键干系人员，让广大员工明确自身的目标与任务，在预算期间内，保证各项资源落实到位，以最终实现目标的达成。

其次，E公司需要对预算期间内的各项经营指标进行控制。根据上述绩效考核责任书的层层分解，全面预算管理委员会及财务部门应根据具体指标进行过程控制。对营销部门的控制：营业收入预计与实际差异分析，价差量差结构差分析。对采购部门的控制：材料成本预计与实际差异分析，价差量差结构差分析。对生产部门的控制：标准BOM与实际BOM差异分析，产成品废品率预计与实际差异分析。对各职能部门的控制：各项固定性费用预计与实际差异分析，原则上不超支，各项变动性费用预计与实际差异分析，考虑单位定额不超支。总之，对上述差异分析后，找出原因，提出改进措施，指定相关部门限期整改，并督促其最终落地，实现预算控制的闭环管理。

再者，E公司需要对预算期间内的各项经营指标进行适度调整。E公司预算期间内的主营经营指标，如销量、销售结构、原材料成本、重点费用等出现重大变化，或遇到突发事件，对公司的生产经营产生重大影响，在不影响公司发展的前提下，需对期初预算进行调整，即体现在三月滚动计划及年中预算调整。上述调整需要报送计划财务部，并由全面预算管理委员会批准后执行。

（五）巩固并完善全面预算管理绩效与考核制度

E公司应在每月、每季、半年度、年度等时点，根据相关各部门的组织绩效，每个员工的个人绩效，根据绩效指标的完成进度进行逐项考核。年末根据上述考核结果和排名情况，由人力资源部上报公司的全面预算管理委员会确定当年度的绩效奖惩方案。如某部门对上述考核结果有异议，可在第一时间向预算管理委员会提出申诉，并重新核实部门的绩效考核过程与结果。

全面预算管理是现代公司运营管理能否成功的不二法门。只有把全面预算管理工作提升到企业战略的层面，让各职能部门权责清晰，流程做到一以贯通，发现问题及时分析改进处理，充分调动广大员工的主观能动性，使员工利益与企业利益保持高度一致，才能最大限度地提升公司价值，才能让基业长青。

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