撰文／宋志红 张建欣

全过程工程咨询服务管控实施方案围绕全过程工程咨询服务范围编制，主要包含前期（手续）、投资控制、合约、招标和采购、进度控制、质量控制、安全控制、会议和验收等规划，各规划之间相辅相成、相互关联。其中，合约规划则是整个实施方案中的重点规划，贯串实施方案的始终并引领其他规划。合约规划是根据投资目标对项目全生命周期内发生的所有合同进行合同包分解，是确定合同及组织关系并实现投资控制的基础。合约规划包括合同包分解及工作界面划分、投资目标分解、合同主要条款控制性规划等。而招标和采购规划（下称“招采规划”）则是在合约规划的基础上制定如何将优秀的“乙方”何时招来的规划及措施。合约规划和招采规划实施方案主要框架及要点如下。

编制合约规划前，应首先对项目的委托模式及承发包模式进行策划，目前常见的委托模式有平行委托、管监合一、全过程工程咨询，常见的承发包模式有施工总承包、工程总承包（Engineering Procurement Construction，EPC）等。

委托模式

平行委托。建设单位与项目管理、招标、设计、监理、造价等单位分别签订委托合同，由建设单位统一管理，项目管理单位配合管理。该模式较为常见，是较传统的模式。

管监合一。该模式是全过程工程咨询服务中的一种组合模式，是将项目管理和监理共同委托给一家具备相关能力的咨询单位进行管理，设计、造价和招标由建设单位另行委托。

全过程工程咨询。该模式是由建设单位将项目管理及设计、监理、造价、招标等多项委托给一家具有综合能力的咨询单位进行管理，资质范围内自行完成，范围外可转委，业界称之为“1+N+X”，即“项目管理+资质范围内的业务+转委”。实行全过程工程咨询服务，做到了科学的全过程项目管理统筹，有效整合了不同阶段的服务内容，有助于节约资金并缩短工期，更有利于规避项目管理过程中不同阶段带来的风险，同时也可提高服务质量及建筑品质。全过程工程咨询模式是行业发展的必然趋势，也是国家政策导向。

承发包模式

（1）施工总承包。施工总承包是发包给一家施工总承包单位，再由施工总承包单位分包，含自行分包及部分共同选定的分包，将部分平行发包模式下建设单位的风险在责、权、利对等的条件下转嫁给施工总承包单位，由施工总承包履行部分建设单位的管理责任，并就分包工程承担连带责任，从而降低了建设单位的管理难度和风险。但施工总承包模式只是将施工部分进行了组合及风险承担，也存在平行发包的部分弊端。

（2）工程总承包。工程总承包模式是将施工总承包与设计组成共同体，建设单位与工程总承包单位签订工程总承包合同，常规形势下为总价合同，工程总承包单位承担设计、采购和施工三项责任。此模式使工程总承包单位在追求高额利润的同时，也承担更高的设计和施工等风险，而建设单位则将设计产生的“错、漏、碰、缺”及高保险系数设计的投资增加等风险全部转嫁给了工程总承包单位，承发包方实现了合理的风险分担及利益共享。

委托和承发包模式的选择

对于建设单位而言，委托模式和承发包模式的选择尤为重要，两者的组合也多种多样，如“全过程工程咨询+EPC、项目管理+（招标、造价、监理）+EPC、平行委托+施工总承包”等多种组合模式，每种组合模式有各自的特点和优缺点，建设单位应因地制宜，结合项目具体情况选择不同的组合模式，以便顺利完成各控制目标。例如，现阶段比较受青睐的“全过程工程咨询+EPC”模式，合同结构简单，组织架构清晰，风险也同样做到了合理分摊和转移，较为适合非专业的建设单位。除此之外，在签订委托和承包发合同时，建设单位还应站在业主角度制定相应合同条款，实现对委托和承发包单位的管控和约束。

在完成上述委托和承发包模式及模式组合选择后，应结合项目实际情况进行合同包分解、描述及规划。

合同包分解

合同包分解宜按技术服务类、设计类、施工类和采购类划分，应以建设单位为主体，梳理与建设单位发生的委托、承发包、采购合同，并形成合同分解图。

合同包描述及界面划分

根据合同分解图编制对应合同包描述，重点描述合同的委托（承发包）范围，在此项工作中应着重编制施工总承包与暂估价工程及“甲分包”之间的工作界面划分表，做到不漏、不重，避免后期的相互推诿、价格未充分竞争需重新采购等风险。

采用何种类型的合同不是固定不变的，在一个项目中，不同部分或不同阶段均可使用不同类型的合同。在合约规划时，应根据项目情况，分析各种利弊，因地制宜选择最优的合同形式。

合约规划要点

根据合同分解图编制合约规划，重点对合同名称、合同范围（合同包描述）、委托方（发包方）名称、被委托方（承包方）名称、使用的合同示范文本、计价方式、履约保证金（保函）金额、预付款金额、付款条件等。

（1）合同范围。合同范围应根据合同包描述及界面划分表，作为招标范围、工程量清单编制及招标控制价编制的依据。

（2）合同示范文本。合同示范文本推荐使用住房和城乡建设部发布的示范文本，如《建设工程施工合同(示范文本)》《工程总承包合同(示范文本)》《建设工程造价咨询合同(示范文本)》《建设工程监理合同（示范文本）》，也可根据项目具体情况或项目所在地要求选择适合的文本。值得注意的是，合同文本在招标阶段应将主要的合同条款，尤其是专用部分进行详细界定，避免出现合同谈判及合同签订阶段互相推诿扯皮或无法签约等现象。

（3）计价方式。计价方式的选择对施工（总）承包和工程总承包模式极为重要，常规计价方式一般分为总价、单价和成本加酬金方式，即总价合同、单价合同、成本加酬金合同。其中，成本加酬金是根据酬金的计取方式分为百分比、固定、浮动和目标成本加奖罚四种计价方式。

施工合同的类型较多，应根据具体项目情况慎重选择，因为合同类型不同，承发包人的责权利及承担的风险也不同。在进行合约规划时，建议考虑如下因素：①技术复杂、规模大的工程项目，发包方和承包方的风险均大，不容易准确估算费用，不宜使用总价合同，但可对容易进行估算的部分使用总价合同，对不能准确估算或难以估算的可以使用单价合同或成本加酬金合同。②设计成果文件的深度。如果施工图设计已完成，有详细而明确的图纸和工程量清单，可使用总价合同；
如果预计的工程量与实际存在严重偏差，应优先使用单价合同；
如果只完成了初步设计，没有准确的工程量清单，则可使用单价合同，也可使用成本加酬金合同。③在工程施工中，大部分使用新技术、新工艺，且无国家相关标准又缺乏经验时，为规避投标单位盲目、无依据地提高报价，或因施工难度估计不足而导致承包人亏损，不宜使用总价合同，可根据项目情况使用成本加酬金合同。④对于要求尽快开工且工期较紧的工程项目，来不及设计，没有施工图，只有文字或部分图示的实施方案，无法报价或无法提供比较合理的价格，应使用成本加酬金合同。

采用何种类型的合同不是固定不变的，在一个项目中，不同部分或不同阶段均可使用不同类型的合同。在合约规划时，应根据项目情况，分析各种利弊，因地制宜选择最优的合同形式。

（4）付款条件。因项目不同、建设单位资金来源不同等，付款条件也有所不同。常规的付款条件有按月、按季度完成产值的一定比例拨付，也有按照基础、主体、安装等形象进度完成后产值的一定比例拨付，无论采取何种付款方式，应综合考虑资金的合理使用及本着对承包人减少资金投入激励的原则制定。常规模式下，进度款不低于中期结算价款的80%、不高于90%。政府投资类项目还应符合《政府投资条例》的相关规定，不得由施工单位垫资建设。

合约规划中付款条件也是重中之重，应合理提前编制完成。例如，全过程工程咨询服务的付款条件为：管理人员进场后一周内支付30%；
开工后按管理周期将剩余管理费等比例每月支付一次，直到97%停止；
竣工结算后10日内将剩余管理费一次性支付。又如，施工总承包的付款条件为：分别在地下主体工程完成、主体结构封顶、二次结构完成、外墙保温完成支付一定比例的当期完成产值，通常为80%；
工程完工、交付拨付至完成产值的85%；
竣工结算完成拨付至竣工结算额的97%；
留3%作为质量保证金，缺陷责任期满后无息付清。

招采规划是根据合约规划及工程项目特点来确定每项合同包的招采方案及招采计划。招采方案主要包括招标人、招采类型、招采方式、报名条件、资格审查形式等内容。

（1）对于暂估价工程招标和采购，根据《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201）通用条款中暂估价的约定可见，依法必须招标的项目，招标人可以是承包人，也可以由发包人与承包人共同组成招标人，具体应根据项目情况综合考虑确定后编入招标采购规划；
非依法必须招标的项目，应制定招采程序，并编入招标采购规划。

（2）对于招采类型，常规形式分为服务类招标、工程类招标和采购类招标。

（3）对于招采方式，常规方式有公开、邀请、竞争性谈判、单一来源、竞争性磋商及询价等形式，各种方式使用条件应依据国家招投标法律法规、规定综合判断选定。

（4）对于报名条件，此部分是招采规划中的重点，应结合合同包描述及《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》和相关法律法规规定，本着公平、公正的原则严格制定，如施工总承包报名条件常规设定为：具有中华人民共和国独立企业法人资格；
在人员、设备、资金等方面具有相应施工能力；
具有建设行政主管部门颁发的建筑工程施工总承包相应级别及以上资质；
具备安全生产许可证；
拟派项目经理须具有全国相应级别及以上建造师注册证书（建筑工程专业），具备有效的安全生产考核合格证书，且不得担任其他在建项目的项目经理。

（5）对于资格审查形式，应结合项目的具体特点及招标工程的难易、特殊情况及工期要求等情况综合制定采用预审或后审。

合约规划与招采规划作为全过程工程咨询服务众多规划中的重点，编制人应本着实事求是、公平公正、因地制宜、合法合规、风险共担的原则认真编制，并应与其他规划保持一致。同时，在实施过程中应实时跟踪规划执行情况，发现偏差及时分析原因并采取纠偏措施，保证项目目标的顺利完成。总之，全过程工程咨询服务单位作为建设单位的管理辅助人、管家，应始终本着“以策划为先导”的原则，提前规划，做好预控工作。

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