孙 奇

(沈阳大学商学院)

财务共享服务中心是依托计算机技术发展所提出的财务管理方式，这种方法在跨国企业和国内外的大公司得到发展和广泛应用。它将各个总公司、分公司及分支机构最基础的业务纳入到一个特定的平台，借助多种信息技术以及通过有效的运作模式，集中企业内部财务部门的职能，从而保证会计记录和报告的标准规范和结构统一。将复杂繁琐的流程简化重造，利用财务共享服务中心来处理并提供标准化及流程化服务以降低营运成本、提高经济效益。财务共享服务中心具有以下几个方面的优势：

(一)节约财务管理成本

传统的财务管理采用分散式管理模式，该模式将集团财务管理进行分散独立，即每个子公司都会设立财务部门，包含财务总监、会计、出纳等相关岗位。分散式财务管理仅处理公司内部业务且占用大量员工，相比之下财务共享中心将资源合理控制。该平台主要用于企业共享信息与数据资源，以企业自主管理为主要目的，实现了对所有企业日常的会计业务进行全流程统一批量管理，减少了传统公司的财务人员数量，降低了人工成本，并根据工作量合理配置人才，使每个人都可以充分地发挥其最大作用。

(二)提高财务管理效率

财务共享服务中心目的是将各个地区的会计业务合并整理汇总成财务数据。统一的流程使集团自下而上的为财务共享中心提供信息，更规范有效的整合信息，为大数据平台奠定坚实基础。该平台避免了原财务管理层次递进的复杂程序，由于需要集中集团的财务相关人才且需要的人员总量相对较小，从而能够集中招聘最优秀的专业人才并集中培养，大大提高了集团的财务管理水平。

(三)广泛覆盖财务管理流程

传统的财务管理模式将公司对每一项企业财务管理工作的决策权均根据其管理目标分派给子公司，让其自主地进行财务管理工作，很难全面收集有用的信息至集团总部，信息流转过程中会有重要信息被遗漏。而财务共享中心的业务覆盖有所不同，子公司在该平台将披露所有财务信息，因此收集的财务信息范围广泛。

(四)支持集团发展战略

财务共享中心可以从用户的角度展示完整数据，并立足于用户和企业的经营状况向企业提供经营策略指导。因此，公司设立的分公司，财务管理机构能够尽快为分公司提供支持。财务管理是公司经营的基础部分，所以对高级管理者而言，减轻基础财务管理工作，把更多精力投入更重要的战略分析和财务决策中去，寻求新的发展机遇，企业才能加速扩张和发展自己的产品和市场。

华为公司创建于1987年，提供的产品已广泛应用于全世界170余个国家和地区，其公司宗旨为开放合作共赢。2005年起，华为公司计划实践标准化流程的集中财务管理模式，建立自动化程度高的财务共享服务系统，不仅可以高效发展子公司业务，也可以及时准确掌握母公司财务状况。财务共享中心的设置可以为企业管理者带来更多的资料，更有效帮助企业作出战略决策。

在财务组织结构方面，华为公司对财会组织的定位是，建立一个全球性的服务、管理与监控体系。财务部分重点围绕收入核算成熟度、存货核算成熟度、财务报告过程中的问题处理率、账税拉通覆盖率、企业内控成熟度等重点项目，以提高会计核算质量。财务共享中心的职能包括管理企业的基本账务会计、资金、财务报告等。同时企业也将逐步把核心的财务管理部门交由财务共享中心负责，促进财务共享中心实现更高的价值。

在会计管理过程控制领域，通过财政技术服务中心的建设改善会计管理过程，进一步固化了对会计管理操作的处理方法，并建立了规范的公司财会管理制度。随着企业的成长以及各地的情况，对各地的财务共享中心的业务流程进行适时的调整。

在财务信息系统管理方面，华为公司搭建了独有的同一领域的财务管理信息系统资源共享平台，该平台既涵盖了财务管理领域所有板块的信息管理内容，也便于子公司及时收集并投入财务管理信息系统，从而集团真正做到了全球财务管理资源共享，更直接地反映了公司财务状况。同时，华为还利用了其自身所拥有的核心技术优势，保证了财务信息共享系统的安全，并能进行不断地优化和完善。

在财务方面，华为公司成立了国家财务信息共享管理中心之后，进一步制定和健全了财务人员轮岗管理制度，同时还对财务实行等级绩效考核，按照不同人员的实际工作能力来分配岗位级别，并获得了相应级别的权利与薪酬。有效提升人员工作积极性，预防人员流失，进一步提高业绩。

在企业同一会计核算中，华为对财务集中管理有一个基本的规定，即各种财务数据都必须尽可能的实现多维度的计算。只有将不同层面的财务数据反映出来，才能针对不同的需求生成有针对性的财务报表。例如在实施内部审核后，能立即向客户提供出相关报告、区域财务报表等;在税务局做出纳税申请后，能迅速按照要求的资料编制法人企业财务报表等。

华为通过建设财务信息共享中心，把个人财务与商业链联系到了一起，从企业的员工绩效管理开始就认识到，企业财报不仅是财务部门的事情，而是需要企业各个部门的协同配合，从设计的最前端出发将为企业未来的财务结果带来深远影响。财务共享中心就像强大的财政堤坝，把相关的财务汇集在一起有效管理，不但有效地进行管理与监控，同时能够降低成本，带来良好的服务。

集团经过努力，建成了成熟的财务共享服务中心，并不断寻找切入点完善和优化它的职能，满足内外部客户的需求，完成公司总部的目标。在财务共享服务中心的运营过程中，还存在一些问题，随着发展也会出现一些新问题，归结起来，主要有以下几点：

(一)具有一定风险

首先，在跨国公司内设立的财务共享服务中心，往往需要接受几个地方、或者几个国家的税收优惠政策备案、税务申请、税收查询等服务，并且需要熟悉不同的政策以及各个地方的法律法规。在此前提下，繁杂的政策难免导致公司税收减免机制的丧失；
另外，无法正确界定财务机构的职能，也为公司运作增加了很大的税收隐患。

其次，由于资金共享服务中心负责监管资金，所以各地分公司对项目资金的调配与拨付都受到了限制。财务机构难以全面掌握的融资情况，以及怎样充分考虑到公司所在地的投资现状，而融资规模是否可以达到要求也尚待进一步完善，跨国公司的投资风险也不容忽视。

最后，由于企业财务信息系统缺少监管和系统的管理条例，数据的真实性和可信度，加上经营运作过程的合法性无法获得保障，也增加了公司的经营风险。

(二)权责划分不明确

财务共享服务中心的建立迫使公司必须重新调整其经营管理模式，一定程度改变了公司管理层的合作机制及其权力划分。财务共享中心是一个高度专业化的服务部门，由于需要向内部控股公司开放业务，将以往由子公司所承担的服务，改为由财务共享机构或有关机构承担，结果难免会因经营理念差异而出现分歧，甚至阻碍了公司的发展。

一般跨国公司设立的财务共享中心规模大多为三家或以上。很多财务共享机构在分工合作时容易发生职责界定模忽的现象，相互重叠的责任很容易导致资金损失。而在财务共享中心内部，因为机构自身远离服务行业和用户，在发生问题后也很容易发生职责界定不清、无法追责的情况，从而导致在发生问题之后无法第一时间加以纠正，影响财务共享中心服务的顺利开展。

财务信息共享中心内部的工作分工也多种多样，可以分为消息的记录等这些基本的低价值的任务，还有财务消息的分类等高价值的任务等。同样成本核算等较低附加值的管理工作在企业经营当中更易被视为处在较下游位置，易被忽视。通常此类看法会出现在企业财务共享中心内部，由于管理权限的分配不均而产生矛盾或分歧。

(三)对不同地区的本地化支持问题

跨国公司由于已经在世界不同的国家或者区域建立了许多分公司，同时，由于跨国公司所进行的经营活动比较多且服务类型复杂多变，并且通常在当地招聘大量员工，因而无法统一语言标准和制度等，这就导致了财务软件对本地化的需求特别高。这样，跨国公司财务共享中心的建设所遇到的便是多语言支撑问题。对本土还是海外的软件产品的选择也同样值得深思。在构建过程当中，不但要考察软件产品本身的多语言支撑能力，而且还要考察与软件产品相关的咨询实施顾问，以及是否具备本地化的执行经验与实力。受各个国家经济社会的发达程度、政治体制及其传统文化的共同影响，各个国家的会计制度也具有较大差别，因此必须针对各个国家的实际状况对财务信息共享中心制度加以调整。

(一)业务流程再造

业务流程再造必须按照可规范化、可模块化发展、可集成管理、信息智能化的设计要求，对所有部门进行重新分类和整合。适当的流程再造能够形成高效的控制结构，使企业经营能够顺利进行，也有利于无效交易的减少和新兴企业的引入。

标准化建设内容包含了财务数据的规范化、费用的规范化、经营绩效的规范化等。通过构建统一标准的企业财务数据收集和划分系统，将有助于增强各个国家财务信息数据共享管理中心的协同力，提升企业经营能力和财务报告的有效性，为跨国企业构建数据库提供了方便。规范的服务收费管理制度可以帮助财务共享中心工作人员与业务部门之间的高效对接，从而建立健康良性发展的服务循环，推动财务共享中心的发展建设。通过建立规范的工作人员绩效考核机制和奖惩制度，可以有效地调动管理中心从业人员的管理工作热情，提升管理工作质量。

模块化是指在财政共享管理核心内划出各个部门或独立的工作单元，对财政共享管理核心的功能加以分类整合，在不同功能间实现分工合作。功能主要分为内在和外部功能两类，内在包含数据采集模块、数据分析模块、模拟决策模块，外部功能包含管理升级功能、财务管理模块、本地化功能等。所有功能内部经过管理，提高各自的操作水平，所有组件配合一起完成全面的业务。另外，模块化的优势还能够即时对功能做出增减，来应对错综复杂的业务形势。

(二)岗位虚拟化、人才培养专业化

一方面，在现代网络科技、互联网虚拟信息技术等蓬勃发展的基础上，财务共享服务管理中心的员工也不再仅限于企业总部区域，而是采用了虚拟办公与移动办公的新管理模式，分布各地的员工能够随时为全球企业的财务共享服务管理中心带来更加专业性的远程咨询服务。岗位虚拟化、碎片化的发展趋势，不但让信息共享管理服务中心的工作人员更加熟悉各个分支机构的财务发展状况，同时也降低了员工的差旅费用与管理成本。

另外，信息共享服务中心将从各地抽调高级财务人员实施一体化培养与教育，以完成由普通财务向战略财务、公共理财和经营财务的复合型人才的转变，并建立了专门的培养系统。同时健全企业的组织机制和员工激励机制体系，与专业教育组织协作，对员工进行项目训练，经常组织优秀员工开展经验交流的活动，增强了公司员工的价值和员工的幸福感，减少了核心员工流失率。

财务共享服务中心的建设，能够减少公司的经营成本、提升企业的财务管理能力与效益，促进整个公司的成长。但是，建设财务共享服务中心，需要根据企业的属性特征来制定共享制度，打造适合企业经营目标的共享机构。现在，财务共享服务中心的建设工作还需进一步的加强，建设管理工作也需继续做好。在未来，财务共享服务中心的建立进程中，仍会面临着不少问题，需不断完善与提高。

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