张 鹏

随着中国的发动机工业融入世界供应体系的重要一极之后，如今中国发动机行业已形成了多方演义格局，一方面使得中国的发动机行业得以与国际一流技术接轨并高速发展；
另一方面，由于行业内的充分竞争，产品同质化严重，内卷之势已然不可避免。鉴于此，各企业为使自身在激烈竞争中脱颖而出，适时引入基于价值链的成本管理理念，即基于研发、采购、生产、销售、售后等价值链节点上的成本管理方法，显然更具有紧迫性及现实意义。本文将以E公司为例，阐述价值链视角下发动机行业的成本管理，并为当前面临类似问题的企业提供一定的借鉴。

价值链分为内部价值链和外部价值链，内部价值链，即指任一制造型企业内部的创造价值的活动不外乎研发、采购、生产、销售、售后等经营活动，形成一个完整的内部价值链条。外部价值链，又分为横向价值链、纵向价值链。横向价值链，即指外部同业竞争者的价值链。不论供应商还是客户，都能够参与到发动机企业的价值链成本管理中去，并作为企业整体价值创造的重要一极。因此，在其中甄选战略伙伴，并对其进行整合显得尤为必要。

价值链成本管理即在对公司各个价值链条上不同节点的价值创造程度进行分析，并根据分析的结果将有限的资源进行再次分配，最终使企业价值最大化的管理工作。价值链成本管理是价值链理念高度嵌入成本管理之后的理论集大成者，以价值链的优化为成本管理的出发点，以内外部、横纵向的相关职能部门及利益相关者的统筹兼顾、资源共享、合作共赢为最终归宿，即达到全部价值链上各个节点的成本最优。

（一）研发成本缺乏规划

以E公司为代表的发动机行业中，其新产品的研发为了实现最优的性能参数、表现及质量，需要投入大量人力资源、新材料、新工艺、新设备、新模具等资源。如每每遇到技术难题，其技术攻关的资源投入更甚，但换来的研发成果寥寥。首先，研发投入缺乏规划。E公司的研发环节没有详细的预测、计划、控制、核算、分析和考核，即缺乏系统规划的能力。其次，研发投入没有以市场为导向，缺乏可行性分析工作或工作不到位。可行性分析是研发成本预算的基础和前提。一个项目最终的成立与否，需要对目标产品的全生命周期进行测算，并保证各个时间节点目标成本的达成。再者，研发工程师和营销人员在研发环节没有深度融合，研发项目的成功与否与研发成本的控制都需要市场的验证。因此，研发设计与目标市场脱节势必徒增研发的沉没成本。

（二）采购成本控制较弱

首先，E公司的采购订单计划缺乏准确性。采购部门在向供应商下单前，没有对上游市场进行认真且充足的调研，对物资采购的各种动向没有做认真的宏微观分析。另外，采购部门与车间、物流仓库等内部职能部门缺乏有效的沟通，对产成品、半成品、在产品、原材料、辅助材料、备品备件、设备状态、排产情况、各种物料定额没有全盘掌握，结果往往造成预计与实际偏差较大。其次，E公司长期以来采用成本优先的采购策略，造成了一定的质量事故，徒增了质量成本。主要原因在于，公司在引入供应商的过程中没有对供应商的资质进行深度考评，且缺乏有效的甄别手段。各项材料入库时的质量检验不及时或覆盖范围过小。生产部门因各项材料引起的质量问题没有及时反馈采购部门，或即使反馈但采购部门重视不够，或缺乏对供应商的有效管理手段，导致了部分质量成本上升及问题物资的浪费。再者，因为个别原材料的供应商较为强势，同时采购部门的议价能力偏弱，没有及时开发二供、三供等潜在替代供应商，造成了一部分零部件的采购成本居高不下，采购周期偏长，由此造成了成本上升及资金占用。最后，因为公司的产品种类近上千种，同时，加之各型产品间零部件的通用性较差，为满足各批次各产品的订单要求，每次采购下的各型零部件的细分订单数量往往偏小，供应商无法摊薄零部件的销售成本，因此E公司只能相对高成本的购买一部分原材料。

（三）生产成本降幅寥寥

公司目前生产线主要分为机加工、总装、涂装、热试、后完整等几个主要模块。因发动机的生产流程本身较复杂，生产线也较其他制造业冗长，由此使得发动机生产线的现场管理显得尤为困难。首先，工厂物流部门虽然按照工单明细配送相对应零部件到生产线现场，但因为发动机零件众多，产成品机型众多，同时很多零部件都可以在不同机型间通用，这种情况下极其容易造成现场工人错装事故的发生。错装不仅严重影响生产效率，浪费机器及人工工时，同时造成易损件报废。其次，长期以来，公司的物流配送方式还停留在人工筛选，人工输送的方式，工厂物流部门工作负荷较重，占用大量人工成本。同时，人工配送的效率偏低，出错率偏高一直为后端生产部门所诟病。再者，因工单排布比较分散，每次生产之前，不论机加工、总装、涂装、热试、后完整等各个模块的设备都需要重新通电、通气重新启动。由于设备启动时负荷增大，电耗、气耗等费用指标指数化增长，使得上述成本的单位定额居高不下，虽然制造部门多次开展生产降本运动，但效果寥寥。另外，车间现场管理水平有待提高。因生产线较长，机加工、总装、涂装、热试、后完整等各个模块都需要各种工装工具等辅助设备。同时，因相关辅助工具领用及摆放较为随意，每次开工前都需要浪费一定的时间来重新准备上述工装工具及调试线边设备，使其达到预定状态。因系统及规范的生产现场管理制度缺失，由此增加了不必要的制造费用及成本。最后，车间设备设施管理不到位。因发动机生产线冗长且各型设备设施种类繁多，操作复杂，如其中某台或某几台设备设施出现故障，将直接造成生产延误或批次质量事故。同时，车间现场对线边的设备设施的检修没有计划性，缺乏科学的检修管理制度，致使设备设施的整体正常运转效率较低，由此也增加了一定的生产成本。

（四）营销成本居高不下

E公司的发动机产品根据应用领域的不同，分为商用车类、农业装备类、工程机械类、发电类。在一级分类的基础上，再根据各型发动机的功率段进行二级分类。首先，营销部门根据产品细分来制定年度的商务政策，即台阶政策，折扣政策，返利政策。其次，营销部门根据年度的销量指标匹配一定额度的促销费，即根据订单情况直接向客户返利。再者，营销部门在营销年度内不定期组织产品品鉴会、经销商大会、行业展会等营销投放模式。最后，营销部门通过传统媒体形式推算各类产品广告，以期增强产品美誉度及增加销量。纵观上述营销手段，历年的营销结果是：其一，商务政策制定没有体现财务维度，财务精细化核算后显示很多机型按商务政策执行是亏损的。其二，促销费的投放没有带来相对应市场的销量的提升，甚至销量与促销费的投放呈现负相关性。其三，品鉴会、经销商大会、行业展会的针对性不强，运作期间公司产品与竞争品的差异化不突出，亮点不明显，投入与产出并不成正比。其四，传统媒体在当代的营销大环境下已经明显势微，广而告之的效果寥寥。使得营销成本一直以来居高不下，而销量及收益的带动作用并不尽如人意。

（五）服务成本管控不力

对于发动机行业而言，后市场的成功与否直接决定了一个发动机品牌的市场占有率及行业地位。因此，各大发动机厂家都在服务领域投入了大量的人力、物力、财力，以保障自身处于有利的竞争态势。目前，E公司将服务市场划分为东北大区、华北大区、西北大区、中原大区、华东大区、华南大区、西南大区，在此基础上再细分到各省、市、县、乡镇的服务网点，营销部门根据服务网点的分布，在若干服务站点之间会设置配件供应中心，以此来辐射相关区域内的服务网络。上述服务模式已经运行了多年，但梳理历史数据后发现诸多问题：其一，一部分机型随着销量及市场保有量的降低，甚至已临近保修期，但上述机型的服务费用却呈现上升之势，显然与常规逻辑相悖。其二，因服务网点的设置不够科学，一部分网点的服务距离较远，而很多事故现场需要及时解决问题，尤其是农业装备事故，如不及时维修，对农事农时的影响非常之大，使机手的使用体验大大下降。其三，因配件中心大多是加盟制，需要配件中心自行采购并全额垫付配件费用，因此配件中心往往采购数量不足或配件种类不齐全，由此也造成了对事故现场的处理不及时，而单独邮寄配件到配件中心又一次徒增了物流成本。其四，因服务站大多是本地的加盟商，往往缺乏专业的维修人员，或维修人员整体素质不高，对质量事故的判定不准确，事故发生时经常需要厂家派遣专业技术人员前往事故现场进行指导甚至亲自下场维修，进一步增加了服务的成本。其五，服务站本身良莠不齐，个别服务人员为了一己之私谎报事故，或小事故大报，一机多修现象在个别服务网点辐射区内频发，造成了一定的服务资源浪费。

（一）研发成本管理应对之策

传统的成本管理更多的聚焦于生产环节，基于价值链的成本管理应从传统的生产环节向研发环节转变。首先，根据PMP项目管理的要求，处于研发阶段的各产品项目团队中同时设置财务经理岗位，作为相关项目团体的关键关系人。其次，不论预研、开发阶段的产品规划，皆应该与市场部门紧密合作，有战略与市场人员参与业务计划的制定，目标价格及商务政策的制定。再者，财务人员根据公司整体收益计划、各在研产品线的目标利润、各在研项目的动态投资回收期、内含报酬率等指标来推算目标成本。如在一定阶段，目标成本不能达成，需要研发人员开展价值工程降本，重新优化产品的设计、材料、工艺等要素，直至新的研发成果能够满足目标成本设定，并最终投入小批，最终实现相关产品线的量产。

（二）采购成本管理应对之策

首先，采购订单准确性应作为部门绩效考核的关键指标。采购部门应根据销售订单，销售BOM，产成品实时库存，原材料实时库存，安全库存边际，基于ERP系统的MRP物料需求推算出每一批次的采购BOM明细。同时，一旦销售订单发出后，采购部门应要求并跟踪销售订单在一定期间内的相对锁定，对随意变更销售订单的行为进行基于价值链的考核追诉，并将因订单不准确引起的被考核项目分解到责任部门，以实现内部纵向价值链上的成本控制。其次，采购部门应强化对供应商的管理。基于外部纵向价值链理论，采购部门应建立供应商准入体系及准入标准。准入标准的核心在于考察每个供应商的产品质量、价格、交付率、交付及时性，并进一步审核其财务及资金状况，整体技术水平等要素，建立并开发战略性的供应商体系，最终实现科学确定供应商准入名录、供货系数等关键参数的目标，使采购成本进一步降低。再者，基于外部横向价值链理论，采购部门应联合研发部门，通过对竞争品的拆解，将其中的结构件、功能件与本公司同类型产品的零部件进行逐一对标，本着去芜存菁的理念，取人之长，避己之短。对于每个零部件，采购部门根据对标结果来开展价格评审，重新确定相应零部件的供货系数及采购成本。最后，基于内部纵向价值链理论，采购部门应从供应链端倒逼研发部门提高零部件的通用性，要求研发部门在开发新产品的过程中对零部件设计的高度模块化，减少功能同质化零件差异化的多产品战略，将采购部门的绩效考核指标传导到产品开发端，并从根本上降低采购物料成本及资金占用，亦减小了零部件呆滞的风险。

（三）生产成本管理应对之策

首先，不论工厂物流仓储部门，各流水线环节，车间辅助部门统一实施上线WMS物料管理系统。WMS系统中的所有物料所在的库位、架位、规格型号、数量、厂家信息都通过扫码枪录入到数据库中，大大减少了人工操作的误差。同时，基于车间各功能区域的布局，引入自动配料运输机器人，将所需物料由仓库端配送到流水线上，并实现领用，运输，装配，MES记账的全部自动化与信息化，实现两化的高度融合，以保证车间各功能区的高效运行。其次，引入并实施上线装配防错系统。近年来，装配防错系统在汽车行业已经大量应用，大大减小了因错装造成的零部件损坏及时间损失。同时，健全总装车间的现场看板制度，将每天的工单信息以看板为载体传达到每位一线生产人员的可视范围内，进一步保证了每批次产品的装配质量及装配效率。再者，集中排产降低单位生产成本定额。因发动机下游行业本身的季节性，在一个自然年的时间维度上，公司的订单是不均衡的，主要集中在十二月至次年四月，九至十月，这就为集中排产提供了可行性。通过集中排产，使车间各项能耗、气耗大幅度下降，甚至可以在集中排产期尽量利用夜间峰谷电，进一步降低用电成本。最后，进一步完善车间设备设施的定期巡检制度，保持其正常运行的时间长度，尽量避免因设备设施状态不佳带来的各项损失。

（四）营销成本管理应对之策

其一，商务政策的制定应基于各项细分产品的财务精准测算。测算不限于每种产品的附加值、边际贡献、毛利、利润等指标，同时根据本量利原理，推导出每种产品的盈亏平衡销量，上述工作将科学引导商务政策的制定。其二，促销费应避免盲目使用，而是应基于具体区域，具体经销商，具体产品型号的精准投放，将促销费对销量及收益的贡献与相关营销部门及人员的绩效考核深度捆绑，提高此类成本的费效比。其三，面对品鉴会、经销商大会、行业展会、其他媒体等各种营销平台，不能一概追求高大全，面面俱到，而是应基于行业口碑及自身产品及品牌的战略定位，有针对性的选择营销媒介及相应手段，将营销推广工作做深做精。

（五）服务成本管理应对之策

基于外部纵向价值链理论，服务部门应与下游整车商、服务商结成战略联盟。同时，充分借助下游整车商的实力，大力推广一站式服务，将发动机厂家的CRM系统并入车联网，尽可能地保证维修的及时性，保证配件充足供应，减少事故错报，缩短维修距离，最大程度地提升客户体验，降低服务成本。

总之，基于价值链的成本管理可以极大地改善各项组织绩效，达成降本目标，并让企业的全过程管理得到质的提升。

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