文/张九霞（宁波中药制药股份有限公司）

财务转型实质上就是完成会计核算向价值创造的转变。传统的财务管理除了进行会计核算、提供信息外，还包括投融资活动的展开，在企业中比较独立。而在现代企业经营中，财务管理贯穿于整个经营活动过程中，在经营活动最开始，优化整合内部资源，实现经济效益最大化目标，推动企业各项经营业务的开展，实施财务管理转型，对企业资金流入流出进行全面掌控，调整其结构。

财务管理转型是向共享财务发展的必要途径，是企业经营过程中的重要职能。现代财务管理环境变化由科技进步引起，随着信息时代发展，企业自身的财务管理水平需要提高，财务管理理论需要优化更新，进而满足企业达到财务管理转型发展需求。但部分企业仍旧采用基础核算职能财务管理模式，组织管理方法已不再适应当下企业对于财管发展要求。因此，企业应该加快财务管理转型升级步伐，为企业未来持续高质量发展奠定坚实基础。

财务管理转型升级是以企业总体发展战略为中心，以财务价值为导向，持续推进现代化财务管理转型升级，以达到企业未来高质量稳定发展的目的。随着互联网、人工智能等新兴技术快速发展，财务管理领域发生了颠覆性变化。完成财务管理转型升级需要推动企业从传统管理模式向智能化管理转变。

首先，要进入自动化流程阶段，即根据脚本自动执行，代替手工自动完成基本操作，通过AI技术融合，为企业财务管理升级提供支撑。其次，进入职能财务共享阶段，这是核心阶段，是对传统财务流程的重塑，在企业内部财务管理高度集成的前提下，实现财务、业务、技术的彻底融合。通过一体化财务流程建立，将财务数据与业务数据实现统一口径，完成数据共享。最后，进入智能化管理平台阶段，主要实现对数据的精细化管理，现代技术为准确的数据结构化管理提供可能性，有助于企业实现数据自主分析和智能决策的制定。

（一）支撑企业完成转型

现代经济高质量发展，企业传统粗放的财务管理模式已经不能满足现代企业发展需求，以财务管理模式改革创新为基础，加快企业内部管理制度改革发展，适应外部激烈竞争环境，提高自身财务管理水平。新型财务管理模式在资源配置、风险防控、投资决策方面拥有巨大优势，对于企业财务管理升级转型具有较强推动作用，同时也为企业转型升级朝向精细化发展提供可靠支撑[1]。

（二）发挥财务管理价值

企业进行经营活动的最终目的都是为了实现利润最大化，财务管理水平的高低直接决定着企业经营效益的价值发挥。财务管理价值体现在企业日常经营活动中资源是否充分合理利用，使企业利益最大化，实现最终战略发展目标。

（三）提高企业盈利能力

面对竞争日益激烈的经济市场，企业日常经营中如何降低经营成本是企业关注的问题。一方面，财务管理转型的落实有助于企业资源得到合理配置，避免资源浪费现象，促进企业员工成本管理理念的形成，使企业对于成本费用掌握更清晰，有利于完善企业成本管理体系，健全成本管理制度，进而提高企业盈利能力。另一方面，财务管理转型升级实现企业财务会计向管理会计的转型，为价值管理提供基础，将经营业务中的财务数据进行分析、整合，为企业管理层决策战略制定提供可靠真实财务信息，保障决策判断的合理性，降低企业经营风险，使企业经营效益发挥到最大。

例如蒙牛集团自2017年实施财务管理转型后，其2017年到2019年的营收利润就在不断的上涨，企业市场占有率不断提高，而其总资产也随着财务转型的不断落实呈现上升的趋势，蒙牛集团内部营销能力不断增强，通过财务转型升级集团资金使用效率得到明显的提升，证明蒙牛集团资产投资效益良好。业财融合模式的推动下，财务人员充分参与业务活动，对经营全过程进行实时把控，避免了资金的浪费，持续为企业创造更高的利润效益。

（一）财务数据利用不足

一些企业由于缺少信息系统支持，无法充分利用财务数据。企业预算管理、成本管控、资金管理等都需要信息系统支持，软件开发和利用都不充分，信息系统配套尚不完善，其他领域无法实现数据的及时获取和利用，信息技术水平较低，导致各类系统对接困难，无法统一数据口径，造成财务数据信息获取不及时现象。各个部门之间相互独立，出现数据重复采集的现象，浪费了大量劳动力。同时，因为信息系统的滞后，导致有用的财务数据无法准确快速传递到各个部门，使得财务人员无法及时、真实了解各部门实际财务费用支出情况，不利于企业财务管理转型。

（二）业财融合不到位

部分企业财务部门与业务部门之间缺乏沟通，信息系统相对独立，内部资源无法实现及时有效调用，业务数据也不能实现有效共享，业财融合落实不到位，为财务管理转型带来阻碍。

随着企业规模不断扩大，部门之间沟通难度加大，跨部门的业务被严重搁置，多层次的部门结构无法实现信息数据的快速传达，使财务人员无法及时全面了解到企业日常经营活动状况。另外，企业缺乏业财融合复合型人才，业财融合是对传统业务和财务管理理念的创新，对员工要求较高。企业员工在掌握一定专业财务知识的基础上，需要对业务流程了解熟悉，具有将二者结合的能力。但当前企业对于员工的能力要求较低，内部管理型人才短缺，核算人员占财务部大多数，多数员工仅掌握基本的核算知识，对于管理方面的经验几乎为零，同时对于自身岗位认识不到位，缺乏进步的积极性，没有意识到财务管理工作对于企业业务开展的重要性，不利于企业实现业务与财务的融合[2]。此外，一些财务人员尽管拥有高水平财务专业知识，但缺乏对企业经营业务的了解，也不予关注，导致企业复合型人才短缺，业财融合难实现，不利于企业财务管理转型升级。

（三）财务风险防控能力薄弱

当下企业大多注重经营盈利能力，缺乏风险防控意识，不具备风险防控能力。尽管一些具有风险防控能力，但实际经营过程中风险意识薄弱，风险管理制度形同虚设。首先，企业传统的风险管理理念是对于工作细节中的风险管控，但对于预防比较欠缺，导致风险管理不规范。陈旧的管理工具不再能保障各区域数据安全性，导致风险增加。其次，传统的管理方法对系统差异性建设无法充分评估，尽管使用电算化，但仍然没有对现行机制进行信息化改造，没有统一的执行标准，无法发挥出信息技术在风险防控管理中的优势。最后，由于受到财务管理模式的制约，使风险管控存在技术上的不足，运营风险目标与实际业绩目标实现的风险控制存在差异，导致计划偏差过大，不能发挥出风险管控的效用。

（一）转变思想，培养复合型人才

企业日常财务管理工作的顺利开展离不开领导的支持。大数据时代的来临，企业应该转变陈旧思想，意识到经济全球化和科技的进步推动企业进行改革转型。最终的动力取决于企业领导对于企业财务管理转型升级的重视程度，只有培养决策层大数据管理意识，推广现代信息技术管理文化，形成活跃的现代管理新思想，才能为财务管理转型甚至企业发展模式变革提供成功转型基础。同时，在大数据背景下的财务管理转型，要求企业全体员工积极配合。企业领导应该积极了解组织大数据下财务需求知识，接受转型创新思想，将组织目标分解到各个部门中去，由上而下，贯穿整个企业当中，帮助各阶层员工对自身岗位具有清晰认知，加强企业各部门信息相互流通，建立科学可持续发展战略[3]。另外，财务人员应该加强自身知识学习，不仅是财务专业知识学习，还要求掌握业务方面流程，使财务与业务部门之间实现融合，将业财融合思想落实，为实现财务转型提供坚实基础。此外，企业应该定期加强复合型人才培养计划，可以分派财务人员去大型企业实践学习，在学习其他优秀企业的先进财务理念基础上，充足自身实践经验。

（二）加强内控，助力经营变革

内部控制的加强和完善有利于企业有效地进行风险防控，但健全的内部控制建设需要得到完善的内控体系支持。首先，企业应该重视内控相关工作，为内控体系的建设营造一个良好的内控环境，这样才有利于内控进一步加强。其次，企业需要明确内控思路，在大数据背景下，通过信息技术的运用，深化内控体系建设。尤其需要建立通畅的信息交流途径，通过对原始数据录入过程的监管，从源头上保证数据真实准确性，及时将相关信息传递，达到高效沟通交流的目的，这是内控体系建设的关键步骤。最后，财务共享平台建立对企业财务管理升级具有重大意义，财务共享中心内控加强，建立统一凭证报销制度，大大加快了财务管理工作的效率，从企业内部实施控制，防范可能发生的危险。

（三）加强监督，全面推进预算管理

企业需要更新预算观念，加强预算管理信息化建设，实现全面推进预算管理。目前，预算管理是企业财务转型的一大重点，是现代企业不可或缺的管理模式，为企业经营起着指导作用，在财务转型中发挥着巨大作用。其核心在于全面，需要企业全体员工共同参与，财务转型过程中企业领导必须重视预算管理，才能实现财务预算工作的积极推进。转型过程中的预算管理，需要数据和信息的大力支持。信息化工作能够帮助预算管理人员综合性地去看待财务数据，保证数据处理的快速准确性。同时在运用先进技术过程中，也实现数据共享，为企业营造良好的信息化财务环境，使得企业战略目标制定、决策拥有可靠保障。另外，在财务管理转型过程中，要进行监督控制，对于预算信息系统执行过程中出现问题要及时反馈，确保顺利执行，加快转型步伐，促进企业高质量发展[4]。

（四）优化管理，资源合理配置

首先，企业需要加强对运营资金的管理，提升企业价值创造，确保企业采取合理的筹资方式实现资金利用，根据内外部环境变化，调整筹资组合，加强对企业资金管理，实现资源合理有效配置。此外，可以引入零运营的资金管理模式，这是一种现代新型管理模式，旨在解决运营资金管理混乱问题[5]。零运营资金模式的引入，可以帮助企业降低流动资产使用。其次，企业应该注重内部资金分配情况，寻找导致负债过高的原因，分析企业资金流动量的需求，保证企业在正常经营过程中的资金需求之外，合理减少资金使用成本。通过共享服务平台，一方面提高资金运转效率，对运营资金流向实施严格把控，及时反馈资金使用效率；
另一方面，积极探索企业筹融资渠道，降低筹融资风险，节约融资成本。

（五）科学构建，完善财务体系

改变传统的财务管理模式，科学构建以财务管理为中心的健全财务控制体系。随着网络基础设施的不断完善，通过先进的技术设备，将内部控制与财务管理融合，对财务系统和业务实现共同控制。财务体系的构建需要以企业整体战略目标为导向，通过预算管理体系的建立，对经济活动进行事前预测，将会计核算、监督职能发挥出来，实施成本管控，贯彻落实事中监督、控制活动，管理报表和分析报告体系作为事后评估和分析的重点。在信息技术的影响下，企业财务管理工作需要作出调整，通过业务流程和财务理论相结合，构建财务控制体系，达到数据共享，实现财务信息数据对接流畅，对信息进行实时有效反馈控制，从而为企业决策提供数据支持[6]。

（六）服务共享，信息化建设

建立财务共享服务中心，使部分财务管理人员从基础核算中解放出来，转而促进业务支持。经济全球化的经营模式促进共享业务发展，财务共享服务中心是一个大型信息数据集成系统，企业在转型过程中，需要加强信息化建设，完善财务共享平台建设，对其进行优化升级，从基础设施开始优化，包括对于网络服务器、软件设备、智能终端等方面和数据的运用等。例如M企业为完善财务共享中心信息平台的建设，分别从技术、工作、服务层面对其进行升级优化。针对技术层面优化，M企业对财务共享中心进行大量技术研发，包括对服务器运行速率、硬件储存量、智能化终端等方面的优化升级；
工作层面上，财务共享中心与M企业其他系统进行融合，实现信息集成化工作，通过财务信息的汇总，及时了解客户需求变化以及根据市场需求调整结构。服务层面上，M企业将财务共享中心信息传递到总部，辅助企业领导进行发展决策战略制定，同时将部分信息输送至下属不同的部门，有助于下属部门掌握企业总部动态信息。

企业财务管理转型升级是为了更好地适应外界经济市场的变化，是市场环境推动的结果。当下，财务管理转型升级是企业维持经营活动的客观要求，现代企业想要立足于经济市场立于不败地位，完成财务管理转型是必要途径。

因此，企业需要从观念上、行动上实现对于财务管理转型要求。加快财务管理转型步伐，有利于企业实现精准化管理、转变企业发展战略目标、帮助企业资源得到最优配置、推动新型管理模式建立、实现组织流程重塑、加速财务共享平台建立、实现业财融合管理模式。

综上所述，加快财务转型升级是企业目前需要重视的问题，对企业日后高质量发展具有重大意义。

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