拜耳公司的激励方法浅析 摘 要 企业在运营过程中想要获得成功，离不开良好管理模式以及科学的管理制度。因此，当代企业想要不断发展壮大就需要构建出合理专业且科学的激励管理制度。企业在建立管理制度框架的过程中其核心部分即为人力资源管理，如何激发企业员工的积极主动性，不断开发致力于提升所拥有的人力资源的价值是一个企业进行人力资源的重要部分。成功的企业都会重视建立科学合理的激励管理制度，鼓励员工能够完全投入当前的工作中去，促进员工不断提升自身对组织的忠诚度和工作的主动性，为企业创造价值。一套科学合理的激励管理制度的有效运行，能够促进员工的主动性和积极性额提高，加强员工的职业素养和组织忠诚度，预防出现员工离职导致企业人才流失的问题，促进企业利润最大化的目标的实现。本研究在相关管理理论的基础上，结合实际管理中存在的问题，分析拜耳公司当前激励管理制度运行中存在的问题，探究类似医药公司激励管理制度的构建，促进其管理制度的进一步完善。

关键词：拜耳公司；
激励；
企业管理 Abstract A successful company stems from excellent management, and excellent management stems from an excellent system. Therefore, establishing a scientific and dynamic modern incentive system is an objective requirement for the development of modern enterprises. In the enterprise, human capital is the core of enterprise management, stimulating the enthusiasm of human resources, and improving the value of human capital development is the key to management. Therefore, through the establishment of incentive system, enterprises encourage employees to fully engage in the labor and creation of enterprises. And in the enterprise, a set of effective incentive system can stimulate the enthusiasm, loyalty and responsibility of the employees of the company; it can prevent the loss of employees and ensure the smooth realization of the company＇s goals. Based on relevant theories, this paper is based on the actual situation, and discusses the incentive status of Bayer (China) Co., Ltd. to explore the incentive methods of pharmaceutical companies, in order to provide valuable reference for relevant managers. Keywords: Bayer company; incentive; enterprise management 目 录 摘 要 1 Abstract 1 1前言 4 2激励的相关理论 4 2.1激励的概念 4 2.2激励的内容 5 2.2.1基本原则 5 2.2.2激励的类型 6 2.2.3激励的主要理论 7 2.3激励的作用 9 3 拜耳（中国）有限公司激励现状 10 3.1拜耳（中国）有限公司经营简况 10 3.2拜耳（中国）有限公司激励现状 11 3.2.1关于绩效考核激励方面的现状 11 3.2.2关于薪酬激励方面的现状 11 3.2.3关于培训激励方面的现状 12 3.2.4关于精神激励制度方面的现状 13 4拜耳（中国）有限公司激励方法存在的问题及分析 13 4.1存在的问题 13 4.1.1绩效考核方面存在问题 13 4.1.2薪酬制度方面存在的问题 14 4.1.3精神激励方面存在问题 14 4.2存在问题原因分析 15 4.2.1缺乏总体的先进激励理念 15 4.2.2忽略员工对未来成长的心理需求 15 4.2.3激励制度僵化落后 15 5拜耳（中国）有限公司员工激励方法的优化措施 16 5.1制定合理的绩效考核指标 16 5.2制定完善的薪酬体系 17 5.3制定完善的培训制度 17 5.4强化非物质激励 18 结论 18 参考文献 19 1前言 当前在经济全球化不断发展的大背景下，各类组织想要获得长足发展，在市场经济的竞争中获得胜利，其竞争重点部分为人力资源，复合型有核心竞争力的人才是各类组织争抢的重点。同时，组织内部的员工在日常工作中的能力和效率决定了组织自身的运行和发展效率。相较于其他领域，医药类企业比其他企业创新性更强、效率更高同时人员分工更明确，且在运营发展过程中，医药企业的人力资源更有价值重要性也更高，这就要求企业企业应该具备一套合理科学的人力资源管理制度，促进人力资源更够发挥更高更好的作用，同时基于此制度也能够为企业培养出专业且高效率的医药人才和团队。

中国区域拜耳公司在运用管理过程中，也存在人力资源管理问题，其中由于激励制度的不完善导致其对员工的激励性不强，人员面临快速流失的难题，使得影响到了公司正常运营，甚至对公司的持续性的发展产生威胁。

因此，本文参照拜耳（中国）有限公司作为具体的案例，探讨医药公司员工激励的是什么样的近况和怎样改进，期望总结出拜耳（中国）有限公司激励体系中存在的不足之处，从而给出相关的提议。

2激励的相关理论 2.1激励的概念 “激励”作为一个心理学术语，主要为对人行为进行激发的一种心理过程。将激励概念运用到管理学中，则主要指对企业员工进行激发的工作动机，换句话说则为企业管理者为了促使员工顺利完成组织所分配的工作，促进组织的最高目标的达成而运用多种的方法鼓励员工，增强员工工作的主动性以及积极创造性。企业管理中的激励概念主要包括对员工进行动机激发、对员工正确行为进行鼓励，促进员工工作动力的形成。机制的含义为一套工作系统中的各个子系统的运行和工作方式以及各个子系统之间的相互作用。基于以上概念，激励机制主要为在一套组织系统中，激励主体和激励客体互相作用之后所形成的关系的加总，其中激励主体主要依靠激励的手段和相关因素实现与客体进行作用，包括了各激励因素的关系联结、作用方式以及整体的发展演变过程。基于此，企业为了引导员工的工作动机使其以企业的发展目标为个人目标而建立激励管理制度，通过激励管理制度的有效运行，使得企业员工在满足自身需求的基础上促进组织的目标的实现，促进员工的主动性和积极性的不断提高，同时保持良好的创造性。

一个企业要获得长足的发展，离不开员工的努力，在企业正常运营管理过程中，中上层管理者应该明确，员工并不是企业所拥有的工具，员工自身产生的主动性能够不断激发其积极性和创造性，进而促进企业的持续快速发展。基于此，企业若是想要得到员工的认同，并能顾使其自愿主动的去工作，就应该对其采取激励措施，深入了解员工自身需求。在采取激励手段的过程中，企业应该建立合理科学的奖惩机制，制定相关制度规范员工行为，对员工的不良行为进行惩罚，及时与员工沟通，运用激励机制来引导员工形成正确的价值观，同时为企业员工提供良好舒适的工作环境，使其能够深刻感受到企业的良好工作氛围，最终能够有效实现员工个人以及企业目标，这也是对激励一词的实际定义，同时这一概念也包含以下方面：
（1）激励机制的基础即为确实的达到员工的需求要求，企业基于制度内部设计的合理的外部奖惩方式以及良好的工作环境，力求满足员工的内外性需求。

（2）激励机制在设计的过程中包括奖励和惩罚令两部分，对于那些符合企业要求的员工的行为应该对其实行正向激励，对其进行奖励；
对于那些达不到企业要求的员工应该对其实行负向激励，对其尽心惩罚。

（3）企业在对员工进行管理的整个过程中，都涉及到激励机制，这就要求管理者应该深入了解员工的个人需求，掌握各类员工的人格特征，对于员工的工作行为进行宏观把控，对员工的工作结果进行评价等等，在此过程中，管理者应该需要足够的耐心。

（4）激励过程中的一个重要部分即为信息的及时传输以及沟通渠道的成畅通，在激励制度的建立过程中，以及激励机制建成后面向员工进行宣传、管理者对员工个性的深入了解、管理者对员工工作过程的把控以及工作结果的评价，都离不开畅通的信息沟通渠道。企业信息沟通如果不畅通，会导致信息不能准确及时的传递，进而会对整个激励机制的运行效果产生不良影响，同时无端增加相关成本。

（5）企业建立激励机制的目的即为了在实现组织的目标的基础上，促进员工个人目标的达成，最终促成员工个体目标与企业目标能够达到一致。

2.2激励的内容 2.2.1基本原则 （1） 目标结合原则。建立基础目标是激励机制建立过程中的重要一环。企业在进行基础目标的建立的过程中要注重员工个人需求和企业目标的要求的达成。

（2） 物质激励和精神激励相结合的原则。在激励机制中，其基础为物质激励，而其本质则为精神激励，在对员工进行激励的过程中，应该注重将物质激励和精神激励相结合，在物质激励的基础上，最终达到以精神激励为主要方式。

（3） 引导性原则。激励效果的好坏取决于被激励着的自愿的程度，因此在对员工进行激励的过程中，应该注重对其进行正确的引导的外部激励，使得外部激励转化为员工的自觉自愿，最终达到良好的激励效果。

（4） 合理性原则。此原则主要为两点：首先，应该注重采取合适的激励方法，因人制宜、因事制宜；
其次，建立公平的奖惩机制。

（5） 明确性原则。此原则主要为三点：首先，对激励的目标进行明确；
其次，坚持公平公开透明的原则；
最后，直观，在激励机制的建立之初就确定直观的奖励标准以及明确的奖惩方式。

（6） 时效性原则。

对员工进行激励是要准确掌握激励的时机，在正确的时机进行奖励，达到“雪中送炭”的效果，若是激励不及时，激励效果则会大打折扣，最终只有“雨后送伞”的效果。

（7） 正激励与负激励相结合的原则。若是员工的行为符合企业期望，同时其行为结果能够促进企业目标的实现，则应该对其进行正向激励；
若是员工的行为违背了企业期望且其行为结果会对企业目标的达成形成阻碍，则需要对其进行负向激励也就是进行惩罚。在激励机制的运行过程中，要注重正负向激励的结合。

（8） 按需激励原则。满足员工的个人需求是激励机制的基础目标之一，企业中的员工个性、背景等的不同造成了其个人需求的差异，同时员工个人的需求也各式各样，因此，企业在对员工进行激励的过程中，应该注重对员工最主要需求的掌握，及时掌握员工需求的变化，针对性运用激励措施，提高激励效果。

2.2.2激励的类型 不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励。

在激励机制中，物质激励和精神激励的目标一致，但是两者有不同的作用对象。物质激励旨在满足人的物质需求，在人的生理要求方面起作用；
精神激励旨在满足人的精神需求，在人的心理方面起作用。目前，在人们物质生活水平越来越好的背景下，精神需求和情感需求渐渐成为了人们的主要需求之一，人们期望实现自身价值，获得他人的认同。

（2） 正激励与负激励 正向激励主要是指当组织中的员工的行为符合组织的期待且行为结果促进了组织目标的实现时，组织将对其进行奖赏以鼓励员工继续保持其行为；
相反，负向激励主要指当组织中的员工的行为违背了组织的期望且其行为结果阻碍了组织目标的实现，组织奖对其进行惩罚以遏制这种行为的再次发生。正向与负向激励都是激励的内容，激励通过正负向激励对员工的行为进行正向或负向强化，最终为组织目标的实现负责。

（3）内激励与外激励 若是组织所分配的工作任务本身具有刺激性，能够使得员工在工作由过程中获得自我满足感和成就感，即为内酬，其程度的增加与工作任务的性质有关。内酬能够在促进员工成长、锻炼与昂工能力、促进与员工自我实现等方面发挥持续性良性作用；
外酬则为员工在工作之外获得的自我满足感和成就感，其程度的增加与工作任务关系不大，且外酬的激励作用持续性较差。内酬引发的且来源于员工自身意愿的激励即为内部激励，由外酬激励即为外部激励，此类激励与员工本身的工作关系不大。

2.2.3激励的主要理论 （1）马斯洛的需求层次理论 马斯洛需求层次理论将人的需求分为五个层次，从高到低依次为：自我实现需求、获得他人尊重的需求、社交以及获得归属感的需求、安全需求、生理需求。因此，基于此理论，组织在设立激励机制之前，基础工作就是应该了解组织中的员工当前所在的需求层次，根据此不同的需求阶段去满足中其的需求。

（2）双因素理论 美国著名的行为科学家郝兹伯格提出了著名的管理理论——双因素理论，又称保健因素——激励因素理论。郝兹伯格发现，员工往往对于自身所做的工作内容感到满意，但是会对工作中的人际关系或环境氛围感到不满，因此，他将员工满意部分称为组织管理中的激励因素，将员工不满意部分称为组织管理中的保健因素。同时，双因素理论提出，不同员工不同需求的满足需要不同的激励深度且会形成不同的激励效果。因此，在调动员工积极性和主动性时，要注重外部激励因素的此基，同时需要对人精神激励。

2.3激励的作用 科学合理的激励机制对企业来说至关重要，激励机制的运用能够产生三方面的良性作用：
（1）科学合理的激励机制会对优秀人才具有较强的吸引力。具有持续创造性的良性持续发展的企业，往往能够以实行各类激励措施，为优秀人才提供优厚待遇以及较快速的晋升渠道来留住人才，以增强自身在市场经济中的竞争力，提升自身实力。

（2）科学合理的激励机制能够促进员工内在潜能的开发，促进职员工素质和能力的不断提升，其能够此时员工的才能的充分发挥。

（3）科学合理的激励机制能够创造良好的工作环境，同时促进良性组织内部竞争环境的形成，进而促进组织内部竞争机制的形成以提升组织整体实力。

3 拜耳（中国）有限公司激励现状 3.1拜耳（中国）有限公司经营简况 拜耳中国公司的业务范围即为集团中国区域的投资业务服务同时也为相关独资以及合资企业提供支持。

拜耳中国公司目前的员工中，六成以上的学历为大专及其以上，近四成的员工学历为大专以下。公司专业性的人员占全部员工的55%，这其中七成以上的员工都具备了执业资格。公司员工的年龄平均在35岁左右。

3.2拜耳（中国）有限公司激励现状 3.2.1关于绩效考核激励方面的现状 拜耳中国公司主要包括四项考核指标：员工自身发展、公司业务扩展、公司合规性运营、公司有效性运转。考核程序主要包括七个步骤：第一步，公司各类员工进行述职。公司各层员工填写《考核述职报告》，此报告中要求应该包括员工分配工作的完成状况、合规操作以及工作业绩三部分，部门员工将自身的述职报告上交给部门负责人，各部门负责人的述职报告则交由人力资源管理部门。第二步，对员工的合规操作以及部门合规运营情况进行考察。公司的相关管理部门对公司各部门的合规运营情况进行检查考核。第三步，公司预算执行情况的考核。财务部门负责对相关预算的执行部门进行整理和考核。第四步，对公司的中高层部门负责人进行绩效考核，公司人力资源管理部门对中高层部门负责人绩效情况进行考核。第五步，对各部门员工绩效进行考核，在对员工进行考核的过程中，部门的负责人对员工的绩效情况进行打分，并将打分情况交由公司的人力资源管理部门，由公司的经理级管理者进行最终审定，再由人力资源管理部门进行最终的考核结果的统计。第七步，与员工进行面谈以及考核结果的额及时反馈。公司中上层管理者与部门负责人、部门负责人与员工对考核结果进行沟通。

3.2.2关于薪酬激励方面的现状 拜耳中国公司早于2014年初就更新了公司内部的薪酬制度。公司的最新薪酬制度的设定参考了公司所在地的市场物价指数以及城镇最低生活标准等指标，最终由人事部和财务部门进行商议确定的。当前，公司内部最低工资标准为2000元/月，同时根据公司的经营的好坏以及员工自身工作业绩对其适时进行调整。但是，公司内部的岗位工资，更多取决于公司领导的个人的主观判断进行确定，这样缺乏科学性和合理性。

表 3-1拜耳（中国）有限公司员工岗位职别工资 岗位职级 职位 岗位工资（元） 一 总经理 8000 二 副总经理 6000 三 部门经理 5000 四 部门副经理 4400 五 技术人员 3000 六 基层人员 2000 资料来源：公司内部资料 3.2.3关于培训激励方面的现状 拜耳（中国）有限公司的领导对培训方面不怎么重视，公司领导层觉得公司不需要花费自己的财力物力去培训员工的专业技能，完全可以去各大高校或人才市场招聘到优秀人才，导致员工对培训工作不够重视，主要表现为以下4点：
（1） 培训形式。公司实行内部培训，培训指导者均为公司内部工龄长同时工作经验丰富员工。

（2）培训效果的跟踪。培训结束后会对培训内容进行总结性考试，考试最终成绩会在公司内部进行公布，同时员工的成绩会保存在其个人档案中进行留底。

（3）培训观念方面。公司制定了具体的培训计划，同时要求培训人员严格按照培训计划进行培训。

（4）培训的内容方面。公司内部没有全面充分的分析员工的职业技能需求分析。对员工的技能培训和个人潜能开发大多浮于表面，对员工的正是需求缺乏全面性的分析，这会对员工的绩效形成不良影响，同时阻碍公司良好发展。

3.2.4关于精神激励制度方面的现状 拜耳（中国）有限公司领导层在当前所在的公司管理中，已经逐渐开始实行精神激励，精神激励主要以下几点：
（1）评选年度优秀员工 对于工作中有良好或突出成绩的员工，公司会进行一年一度的物质奖励，会在员工之间评选优秀员工，对其进行金钱或实物的奖励。

（2）授予荣誉 对于那些为所在部门或是整个公司的良好持续发展建言献策且被采纳的员工，公司会在年底为其颁发锦旗，同时授予其“公司杰出贡献奖” （3）每月评出月度榜样员工 对月考核中获得第一名的员工，公司会授予其“月度榜样员工”的荣誉称号。

4拜耳（中国）有限公司激励方法存在的问题及分析 4.1存在的问题 4.1.1绩效考核方面存在问题 公司现存的考核标准存在单一性，大多就是一成不变的指标标准，且考核的标准过低，考核制度缺乏现代化，这样的考核标准不利于员工积极性的调动，使得员工不能及时发现工作过程中存在的问题，不利于其工作的良好改进。

4.1.2薪酬制度方面存在的问题 公司现存的薪酬制度虽然能够在短期上实现激励的作用，但是忽略了对员工的长期激励。目前公司的薪酬制度体系中，包含了员工的基础性工资、员工岗位工资、社会保险以及员工的全勤奖等，缺乏员工的工龄津贴、专业技术人员的技能工资、等，结构单一的薪酬结构可能导致公司优秀人才的大量离职，使得公司人力资源大量流失。

4.1.3精神激励方面存在问题 （1）对员工精神激励方法单一。

从公司过去的精神激励的实施效果来看，拜耳公司的精神激励方法过于单一 不能适应当前市场经济中公司管理模式。公司的评奖的获奖面过大且缺少相应标准，不利于激发员工的积极性和主动性。

（2）对于不同阶层的员工来说精神激励的认知是缺乏的。

公司中不同层次的、不同工种类型的员工，其所需求的精神激励也存在差异，有的员工更重视物质奖励，而有的员工更倾向去追求精神激励，但是拜耳公司缺乏对不同员工的不同精神激励的掌握，只运用一种精神激励手段来激励所有员工，因此也收效甚微。

4.2存在问题原因分析 4.2.1缺乏总体的先进激励理念 公司的中上层管理虽然掌握了一定的管理知识，但是对激励理论的掌握程度不熟练，不能做到对激励措施的合理运用，因此，这些管理者提出的激励措施缺乏科学性和全面性，不能较好的契合公司长足发展的要求，不利于公司的良好运行。

4.2.2忽略员工对未来成长的心理需求 在当前知识经济大背景下，优秀的人力资源是一个公司能够持续良性发展的原动力之一，知识的实时更新以及技能水平的不断提高决定了员工创造力，因此，公司应该注重对员工进行科学的技能培训，形成运行良好的培训体系，促进公司的长足持续发展。拜耳公司现存的员工培训机制缺乏科学性，没有明确的培训目标和培训方案，且培训的内容与市场发展存在脱节，不能适应当前社会经济的发展。

4.2.3激励制度僵化落后 拜耳公司虽然引进了先进的经营管理方法，但是人力资源管理模式依然不够成熟和合理。公司所实行的激励机制往往由中上层管理者进行主观性决策， 缺乏对基层员工的个人需求的调查。随着当前社会发展，员工更注重自我感受和自我认知，因此拜耳公司缺乏客观性的激励模式已经起不到对现代型员工激励的作用了，相反，还会造成员工的不满，可能会导致员工的离职，造成人力资源的大量流失。

5拜耳（中国）有限公司员工激励方法的优化措施 5.1制定合理的绩效考核指标 拜耳公司应该重视对公司考核制度的不断完善，同时，将提高员工工作效率达成公司盈利目标作为公司绩效考核的目标拜耳公司现存的考核指标主要包括员工工作完成情况以及员工的工作态度等，但是在整体考核指标体系的建立方面的考虑缺乏全面性，同时考核指标的实际操作性不强。基于此，公司应该遵循科学性和合理性来制定考核指标，在绩效考核方面可以考虑将任务型绩效以及周边型绩效结合进行考核内容的具体制定。

公司可以从三个层面即任务型绩效、周边型绩效、管理型绩效划分员工具体的工作职责和内容，在此基础上制定相应的具体考核指标以及内容，以公司内部销售岗例，具体的绩效考核指标和内容如下：
表5-1 拜耳（中国）有限公司销售人员绩效考核表 考核维度 考核内容 具体考核指标 绩效任务 解决跟销售有关的订单 订单的多少、完成的质量 到货发货事项 发货数量、送货成功率 送货、开票事项 开票金额 催收应收款 账款回收速度、坏账比例 协助售后管理 客户投诉率 周边绩效 与其他部门合作事项 其他员工投诉率、工作配合度 日常行为规范 日常行为规范守则遵守度 管理绩效 遵守规章制度，业务流程规范 流程执行、制度遵循度 相关文档整理 文档的安全、归档 资料来源：来源于作者对绩效理解和创新 5.2制定完善的薪酬体系 从上述拜耳（中国）有限公司薪酬体系的介绍中可以得知，拜耳（中国）有限公司员工的薪酬结构相对单一：公司聘用的干部和工作人员参考公务员的薪酬标准，未聘用的员工根据具体的工作标准来定义薪酬。总的来说，所有员工的薪酬都是由工资、福利和奖金三种类型、固定不变的部分组成，其薪酬结构缺乏灵活性，也没有把员工对薪酬制度的意见参考在内。

因此，为了建立一个完善的薪酬体系，公司应该首先利用问卷调查或与员工代表进行谈话的方式，让员工到薪酬设计和评估考核中。这不仅会使薪酬体系更加现实，发放的薪酬更具公平性、透明性和合理性，而且也有利于实施全新的薪酬体系。

其次，利用KPI关键业绩指标，公司应该对不同岗位的核心员工采取种类繁多、有利于外部竞争、并且具有公平性、客观性、合理性的薪酬体系。例如，公司技术部门的核心员工将根据他们的职位和表现获得薪酬，换句话说，就是项目工资制度根据他们的业绩计算工资，这样他们每月收入的高低就依照他们的成就和技术创新成果决定。对市场部的核心员工，将实施与销售收入和货币提取相关的佣金奖励制度等。

5.3制定完善的培训制度 全面定向培训的实施主要包括以下三点：
首先，新员工通过对员工手册和工作描述进行了解，再加上必要的访问活动和一定的技能培训，他们可以理解自己的工作任务、职责权限以及上下级之间的关系，并适应新公司的工作流程，从而帮助新员工有效地开始他们的工作。第二，建立良好的人际关系，并逐渐被某些群体所接受，以增强员工的团队意识和合作精神。第三，向新员工介绍企业文化，通过一定的态度转变和行为整合活动，促进新员工角色从局外人转变为公司人。一些新员工刚从校园进入公司，一些是离开其他公司后加入了本公司。他们对职业、领导观念、职业等有完全不同的理解。为了让员工更好地履行公司的使命，公司将员工的行为和概念体系中加入自己的企业文化和商业理念。

5.4强化非物质激励 拜耳（中国）有限公司员工主要分发季度和年度的两个季度的绩效奖金，相应的考核周期通常也分季度和年度两个季度。一些指标显然有太长的评估周期，例如，“年度绩效评估”是以年为单位，每年只进行一次。在评估过程中，评估者和接受评估者都需要努力回想过去一年发生的事件，以完成评估任务。绩效评估的结果和接受考核者的交流过程对员工未来的发展具有非常重要的意义。在此过程中，评估者和接受评估者需要就接受评估者的表现达成一致的意见。评估者应该指出该员工需要改进和提高的方面，以便接受评估者了解自己的工作成就和其中的缺点，建立沟通交流的渠道，实现公开透明的公共人力资源管理系统。拜耳（中国）有限公司应重视沟通交流的过程，给予制度上的支持和行为上的指导，使评估人员和被评估人员重视绩效评估结果进行沟通的重要意义，最终充分实现绩效评估的目的。

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