制造业企业四方面管理模式缺一不可

　　一、

　快速交货生产管理模式

　　快速交货生产管理模式主要是理顺三条主线：第一条主线是计划线，第二条主线是物料线，第三条主线是人员线。三条主线谁来统筹？前期，大多企业都是依靠老板直接来统筹的，如果一定要老板统筹的话，老板就要必须具备“十八般武艺样样精通”，老板还要具有“三头六臂”，否则老板不是累趴就是累死。企业小的时候，老板来统筹三大主线是没有问题的，但随着企业不断长大，继续让老板来统筹则很快就会出乱子。那么如何解决这样的大问题？我们的方法是建立各个该有的体系，剔除老板样样管的模式，并且把权力放到在体系之中运作。

　　第一建立PMC运作体系。PMC是英文“Product　Materia control”的缩写形式，具体包括两个方面的内容：

　　“PC”指的是对生产计划和生产进度的管理；

　　“MC”指的是对物料使用的监督与管理，包括从用料计划、运送跟踪、物料收发、物料存储和物料使用等各个方面，另外还包括废料的预防与处理工作。

　　对任何一个企业来说，PMC都是其整个生产制造部的核心，其运作的好坏直接影响公司出货和信誉。一个优质的PMC能为公司带来不可估量的经济效益，能有效地保证公司有履行合约的能力，降低库存、降低成本，提高企业的生产效率。所以，很多公司不是缺少管理者，而是缺少一个合格的PMC核心部门，更缺少一个有能力的PMC主管。

　　第二是对生产计划的控制和调节。生产计划对于一个企业来说至关重要。没有生产计划，生产就无法顺利进行；没有生产计划，就不知道市场需要什么，生产出的产品自然不会受到消费者的青睐；没有生产计划，整个生产就无法进行下去，很容易出现饥一顿、饱一顿的现象；没有生产计划，现场管理就会乱套；没有生产管理，人员就会流失；没有生产计划，机器就会闲置，浪费资源。总之，没有生产计划，一切都无从谈起！

　　第三是对物料的控制和调节。所谓生产过程控制，就是指对物料在产品及产成品在各车间、各工序间流转的过程进行控制。物料内部控制体系的建立，有利于成本的降低与控制，同时达到各职能部门职责清晰的目的。但需要企业长期坚持，且以有效的刚性制度为基础，才能形成严密的内部控制体系，真正避免物料管理中的漏洞，更好地为企业的生产节约资源、提高产能。我们经常在管理咨询中看到缺料、断料、少料，物料堆积等物料浪费、人员待工等现象，其实就是因为对物料缺少有效的控制和调节。

　　第四是对人员的控制与发挥。人员的控制靠纪律约束，靠文化控制；人员的发挥靠薪酬待遇，靠激励机制。两手都要硬，仅有纪律控制，人才就会流失；仅有薪酬待遇激励，庸人就会特别多，人都是惰性动物，人之初、性本懒。我们说的模式、体系都是各方面有机结合的，不是单一的。

　　二、

　品质保证管理模

　　企业的生命在于产品的品质，产品品质的保证靠体系和模式。如何建立品质保证模式？

　　首先，企业要建立质量标准系统。产品品质好坏重在企业第一有没有标准，第二是否完全按标准做事，第三对标准的追求是否严格。譬如一家公司它可能有标准，但标准是放在抽屉里或者挂在墙上。我们常常看到，同样的标准、同一家总公司领导下，为什么有两种产品质量？原因是两家分公司是否按标准做事，对标准的执行严格程度肯定有所不同。所以企业要想达到高质量，第一就是要学会按“标准”做事，第二用“标准”做产品，第三让公司按“标准”说活。

　　其次，灌输标准要从源头抓起。很多公司可能对现场的标准执行很严格，但对原材料、原物料的要求并不严格。很多公司的老板为了安全起见，往往在采购部门安排自己人，从意识上觉得自己人不会对自己的公司怎么样，于是，对采购的标准作业并不是要求也按公办事。没有好的原材料，后工段你就是怎么样严格按标准作业，也难以做出合格的产品来。

　　再次，对于按标准做事对员工缺少培训。很多新召回来的员工人力资源的培训可能都是停留在厂纪厂规的培训上，对于技能和质量体系的培训是不够的，于是，一个没有经过质量要求培训的员工到了车间可能就变成了一个菜鸟，一个菜鸟你想不出质量问题，你说几率有多少？

　　最后，对质量要求缺少建立体系。凡事都讲究坚持，没有坚持就没有质量。而坚持的关键在于建立体系，体系是坚持的保证，很多人认为是员工的责任心，其实不然。我们看看像麦当劳这样的企业就可以清楚，麦当劳并没有谈什么员工的责任心，但是它有一个完善的质量保证体系，无论是在美国、在欧洲、在亚洲、在中国，它的标准体系都是一样的。

　　三、执行力落实管理模式

　　执行力是中国企业近十多年来谈得最多的一个词语，执行力到底源于什么？为什么我们天天参与培训，结果执行力还是没有上去？为什么老板天天跟员工讲执行力，但员工的执行力还是依旧？执行力不要谈忠诚，不要谈能力，而要谈体系，谈执行效率，谈有没有建立好执行体系。什么是执行体系？执行体系就是建立“标准、制约、监控、责任”这样的一个机制；执行效率就是执行之事有没有量化，能不能够用数据衡量执行之事，没有数据的执行是很难清楚其执行效率的，只能靠感觉、靠印象，这样的执行是没有执行力的。

　　四、企业文化融会管理模式

　　经常听见老板说，他们公司企业文化搞得很好，我问好在哪里？他们说你进去我们企业看看就知道了，车间里有板报、饭堂里有墙报、公司每一个科室都有文化口号。原来如此！我跟他说，企业里文化不是放在抽屉里、摆在台面上的，也不是贴在墙上的，而是融会在员工日常生活的。可以这样说，企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

　　企业文化在企业创立时就应该具备，例如一个老板的价值取向就是企业文化的一部分。一个经常拖欠员工工资的老板说他们公司的企业文化做得很好，那是鬼说人话；一个对消费者不负责任的专门靠卖伪劣产品的老板说企业文化是他们公司的精神财富，那是骗子！

　　建立企业文化管理模式就是建立围绕着企业价值观的文化模式，这种文化管理模式一定是贯穿在企业的每一个行为和活动中的模式。文化模式如何建立，首先就要清楚企业的价值观及精神理念是什么？等于企业应该做什么，不应该做什么；企业应该为大众创造什么，应该舍弃什么？然后要建立企业的行为准则、道德规范；再次就是把这些准则变成表象化、形象化，让社会大众看得到、摸得着；并且让企业持之以恒地去坚持它。最简单一个例子，原来老板为了积累原始财富，公司有钱也要对工人的工资拖到每月20号以后才发，但是现在为了让企业更加有凝聚力，公司决定员工工资在每月10号前发放。因为我们可以从一个公司发放工资可以看出这一家公司是好是坏，在次月10号前发工资的企业基本都是好企业。于是，企业文化就体现出公司对员工的关怀上，长此以往，公司对员工的吸引力就有了一个质的改变，企业的凝聚力自然而然就加强了。

　　建立一个有效的管理模式不但是必不可少，而且是每个企业要转型升级最快、最有效升级的办法。我们见到许多企业在寻求升级转型办法，但是，如果你叫他出点钱来做管理升级，他却是犹犹豫豫，舍不得这一百几十万。这样的企业我只能哀叹它“大江东去浪淘尽”，又或者是“眼看落花东逝水，无奈夕阳西到山”！