学校代号 学 号 分 类 号 密 级 XX大学 工商管理硕士学位论文 *****商业公司存货管理 优化方案研究 学位申请人姓名 培养单位 导师姓名及职称 学科专业 工商管理硕士(MBA) 研究方向 运营管理 论文提交日期 学校代号：
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*****大学工商管理硕士学位论文 *****商业公司存货管理 优化方案研究 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的 成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：
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年 月 日 摘 要 在市场成熟和竞争日益激烈，劳动力和物业成本快速增长的市场环境背景下，如何通过内部管理优化，改善企业状况成为横亘在商业连锁企业面前亟待解决的问题。而存货管理优化作为提升商业企业经营业绩的重要手段，首先能够提高企业现金流周转速度，改善资金使用效率；
其次存货管理有利于揭示企业发展过程存在的问题，促使企业采取进一步的管理行动改进企业经营管理；
最后，存货管理工作的改善有利于改善目前商业连锁企业普遍存在的零供关系僵局，为零售商和供应商创造共同价值实现共赢。由此，存货管理优化将对于企业内部管理工作具有显著的意义。

鉴于存货管理的现实性和迫切需要，本文以*****商业（*****）有限公司存货管理工作为研究对象，在供应链管理、供应商库存管理和流程再造等管理理论的指导下，通过逐层推进的方式，对*****商业（*****）有限公司发展现状和发展环境进行分析，从目前*****公司采购、物流和信息系统三个维度出发对配送中心功能、采购流程、管理控制体系和信息交互等方面管理工作进行解析，发掘目前企业存货管理面临的问题。最后针对配送中心功能的完善、存货管理流程的优化、存货管理绩效考核建立和供应链交互式信息系统建设等方面提出优化意见和改进方案，并为优化改进的方案的实施制定了切实的保障方案，优化方案实施后的预期成果进行预测。

全文从管理功能、流程控制和信息系统建设等方面对于企业存货管理工作具有一定的参考意义。同时，本文基于供应链管理整体思维思考，避免了单一企业视角的局限性，对于增强企业 对外合作和协同具有一定的现实作用。

关键词：*****商业；
供应链管理；
存货管理；
管理流程优化 to the inventory management by analyzing of management function, process control, construction of information system and so on. Meanwhile, based on the overall thought of supply chain management, we avoid the limitations from a single enterprise perspective which has practical meaning in enhancing the cooperation with other enterprises. Key Words: the Global Mart; supply chain management; inventory management; optimization of inventory management process 目 录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书 I 摘要 II Abstract III 插图索引 VII 附表索引 VIII 第1章 绪论 1 1.1 研究背景与意义 1 1.1.1 研究背景 1 1.1.2 研究意义 3 1.2 理论基础及相关文献综述 3 1.2.1 供应链管理 3 1.2.2 BPR 4 1.2.3 VMI 5 1.3 研究内容与方法 5 1.3.1 研究内容 5 1.3.2 研究方法 6 第2章 *****商业公司存货管理现状分析 7 2.1 *****商业公司概况 7 2.1.1 公司简介 7 2.1.2 *****商业公司战略 8 2.1.3 *****商业公司经营情况 8 2.2 *****商业公司存货管理现状 9 2.2.1 *****商业公司采购系统现状 10 2.2.2 *****商业公司物流系统现状 10 2.2.3 *****商业公司信息系统现状 11 2.3 *****商业公司存货管理存在的问题 12 2.3.1 配送中心功能单一 12 2.3.2 存货采购流程滞后 13 2.3.3 存货管理控制体系缺失 15 2.2.4 与供应商信息阻塞 16 第3章 *****商业公司存货管理优化方案设计 18 3.1 方案设计的总体思路 18 3.2 配送中心功能优化设计 19 3.2.1 增强仓储功能 19 3.2.2 建立分拨中心 20 3.2.3 发展带板运输 21 3.3 存货管理内部控制流程优化 22 3.3.1 岗位职责及授权分工 22 3.3.2 存货的采购控制 22 3.3.3 收货与仓储的控制 22 3.3.4 存货出库和盘存控制 23 3.4 存货管理绩效考核体系优化 23 3.4.1 基于企业存货战略的发展性指标 23 3.4.2 基于企业存货管理的改善性指标 24 3.4.3 基于企业保障经营的监控性指标 24 3.5 存货管理交互信息系统优化 24 3.5.1 信息交互管理的意义 24 3.5.2 传统的供应链信息交互模式 25 3.5.3 基于企业数据库间EDI数据交互 26 3.5.4 条码技术与共享 27 第4章 *****商业公司存货管理优化方案的实施 28 4.1 优化方案实施的计划 28 4.1.1 项目团队组建 28 4.1.2 编制项目计划 28 4.1.3 功能、流程梳理与设计 29 4.1.4 分析信息技术方案 31 4.1.5 绩效考核设计 31 4.1.6 推广与培训 32 4.2 实施保障措施 32 4.2.1 优化前的准备工作及组织安排 33 4.2.2 优化实施中的过程控制 34 4.2.3 优化过程后的改进调整 36 4.2.4 合作各方的跟进协同 37 4.3 优化方案预期效果评价 38 结论 43 参考文献 45 致谢 47 插图索引 图1.1 技术路线图 6 图2.1 *****公司组织架构 8 图2.2 *****配送作业流程图 11 图2.3 *****信息系统功能图 12 图2.4 *****存货管理流程图 15 图3.1 带板运输作业流程图 21 图3.2 供应链信息流、物流、资金流示意图 25 图3.3 交互式信息系统架构图 26 图4.1 流程设计思路图 29 图4.2 流程优化步骤示意图 30 图4.3 流程设计访谈构想图 31 附表索引 表2.1 *****公司近3年经营报表 9 表2.2 *****公司与上市连锁企业存货周转统计表 9 表4.1 KPI指标设计表 31 第1章 绪论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 研究背景 随着国内城市化的发展和消费者消费水平的提升，商业连锁企业迎来高速发展的时期，各商业连锁企业都在不停地跑马圈地，竭力增加企业门店网络布局；
另一方面，面对着日益激烈的市场竞争，物业成本和人力资源等管理成本不断上升。面对市场新的变化，连锁零售企业对于资金需求急剧增加。尤其是2010年以来，国家为了控制通货膨胀风险，采取了系列宏观调控手段。国家收缩银根的调控策略，对于连锁零售企业融资需求而言无疑是雪上加霜，如何优化企业内部资源，改善企业现金流状况成为连锁零售企业迫在眉睫的关键任务。而存货管理优化则是解决上述困境的有效手段之一，日益受到连锁零售行业企业的重视。

如何面对企业环境的变化，提高抗风险和运营能力成为摆在连锁企业管理者面前的一个挑战性的问题，传统的管理理论和方法遇到了瓶颈，要想在竞争中立于不败之地，我们必须不断进行管理变革。存货管理和控制作为一种解决上述问题的理论执意，己经渗透到企业经营管理的各个领域，是实现企业可持续发展、提高市场竞争力和规避风险的重要屏障。近年来出现一些新的市场变化和动向，从沃尔玛的闭店流、零供关系之争、众多超市企业股权急剧变迁、商业物业成本和人力资本飞速上扬，到互联网经济下电商的快速崛起，无一不说明传统的商业连锁企业营商环境在发生着深刻的变化。在新经济形势下，这诸多的变化和挑战推动着企业业务流程和运营模式发生与时俱进的变革，同时对企业内部管理和控制提出了更高的要求。建立健全、完善的内部管理和控制是企业进行经营和发展的基础，是提高企业经营活动效率的保障。而存货作为企业的重要生产要素资源，完善和优化其管理和控制机制对于当下企业的发展实际的作用不言而喻。

连锁经营是一种商业组织形式和经营模式。其核心特征是，通过总部的统一规划，实施集中化和标准化运作，对若干连锁分店实行集中采购、分散销售等规范化的经营管理，从而实现规模经济的效益。连锁经营的发源地是美国，早在美国内战之前，连锁经营就已经有了一定程度的发展。连锁商店首先出现在尚未形成大型零售巨头的那些行业和部门，如杂货业、药品业和家具业。在地区分布上，连锁商店大多分布在小城镇和大城市的郊区，在大城市的中心和乡村地区极少；
而且，在开始的时候，连锁商店几乎全都是区域性的。1859年，美国诞生了第一家颇具规模的连锁商店 “大美国茶叶公司”。

1865年，美国南北战争结束，国内统一市场进一步形成，另一家成功的、大型的连锁经营公司——胜家缝纫机公司——开始采用特许经营分销网络的方式进行销售，迅速打开了产品销路，从此雄霸美国市场。第二次世界大战后，连锁商店在英国、德国、荷兰、法国等国迅速发展。其中，英国最大的连锁商店马狮公司 （Marks&Spencer）、德国最大的连锁商业集团卡尔斯塔特（Karstadt）百货公司、法国的拉法耶特（Lafayette）集团和春天（Printemps）百货集团，以及荷兰的阿霍德（AHOLD）都发展得如火如荼。在中国，1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔•卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1991年9月上海联华超市商业公司成立，由此掀起了上海的“超市热”。从此，连锁经营作为一种零售组织形式在我国迅猛发展，连锁经营已成为当今世界零售业最富有活力、发展最迅速的一种经营方式[1]。截止2013年，连锁商业在国内经过20年高速发展，遍布全国大江南北，涌现一批有一定规模实力的商业连锁企业。同时，连锁商业竞争日趋激烈化，局部地区出现连锁商业过剩的状况。在此情况下，如何有效组织商业连锁企业扩大再生产，提升企业发展质量，改变企业提高盈利能力，树立企业的核心竞争力成为我国商业连锁企业面临的重大课题。但另一方面，商业连锁企业发展的不均衡，作业方式落后、经营效益的低下始终伴随着我国的连锁企业的发展。近年来，随着*****商业有限公司经营规模的扩张和利润增长的同时，在存货内部管理和控制方面暴露出一些问题。比如，管理组织机构不健全、存货运营管理模式滞后、物流配送功能单一等问题的存在，导致企业存货周转率上升、存货成本过高等问题。存货虽然体现出资产的形式，但是存货管理却掩盖了诸多不善的管理真想，以至于管理者无法通过财务报表等管理工具了解企业真实的经营状况，作出科学的管理决策。因此，存货管理和控制是商业连锁企业经营和发展的基础管理平台，通过存货管理和控制手段的变革、存货管理体系的建立构筑反馈企业生产运营的指向标，体现流动资金运作的晴雨表。从而推动商业连锁企业健康稳健地发展。针对存货管理和控制的特征，如何合理运用存货管理和控制理论，塑造科学、合理的存货内部管理控制体系就体现重要的价值和现实意义。同时研究我国商业连锁企业存货内部管理和控制问题对于推动我国商业连锁企业的发展和提升运营管理水平，改善投资者的投资回报，实现新经济条件下企业变革目标有着较高实践价值。

*****商业公司作为*****省著名的商业连锁企业之一，起步时间早发展速度平稳。在2005年至2011年6年期间受外商股权并购的影响停滞了企业发展和扩张的步伐。在此期间，市场竞争对手高速成长，国内外知名的商业连锁企业大润发、华润万家、人人乐纷纷抢滩登陆。本土企业步步高借助上市成功，从偏安一隅实现对中心核心城市的积极扩张。而面对目前市场日趋激烈的竞争环境，作为新入*****集团旗下的*****商业有限公司将重树快速发展积极扩张的大旗，如何加强企业管理，重塑竞争能力成为横亘在企业面前一个迫在眉睫的课题。作为构建企业发展的核心的一环，存货的优化和管理控制将 成为企业未来发展方向和目标。本文*****商业有限公司内部存货管理为核心，在围绕现存的问题在其采购管理、配送中心功能完善、存货管控体系建设方面进行详细的分析和论证，力求通过气现状，发现其存货管理实质问题，为其改善存货管理水平、提升存货管理运营水平、提高商品周转率、降低商品成本从而增强企业盈利能力，树立核心竞争能力提供切实可行的存货管理和优化解决方案。这一课题的研究，将有利于*****商业有限公司降低存货成本、提升经营效益，于其而言具有积极的现实意义。

1.1.2 研究意义 基于上述介绍，对于连锁企业存货管理优化的研究就有着如下理论意义和实践价值：
（1）面对*****区域市场内，中外连锁零售巨头抢滩布局，市场竞争的加剧。存货管理优化的研究，将降低企业存货成本，加快存货周转率，减少存货对于企业流动资金的占用，提高资金使用效率，从而提升企业投资回报率。*****商业公司由于存货管理困境和存货控制难题，存货成本过高，存货周转率过低，极大地制约企业进一步发展。因而，选择本课题的研究将有利于*****商业逐步摆脱存货管理困境，对于改善企业现金流状况。

（2）连锁零售企业是一种无声的销售艺术，通过商品的陈列和商品的组合吸引消费者从而实现商品的销售。存货管理优化将对商品结构调整和商品品项的管理提供指导性的方向，*****商业公司新成立商品管理部以加强商品结构管理，存货管理优化和管理评价体系将为该部门提供定量化的商品管理分析手段。进而，本课题的研究将有力推动*****商业公司内部管理水平的提升，从而增强其市场竞争能力。

1.2 理论基础及相关文献综述 1.2.1 供应链管理 企业的生产经营都是严格遵循消费者的需求->商品研发->原材料采购->加工生产出产成品->将产品物流配送并销售给消费者->开展售后服务。物料（我们借用MRP Ⅱ系统的概念,物料一词指所有制造计划对象的统称） 从供方开始,沿着各个环节（原材料→在制品、半成品→成品→商品） 向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,称为供应链（也称供需链）[2] 。供应链管理体系不仅有物料的实体转移，还有与之相对应的信息的传递和交互，资金流的流动。物料从供给方出发加工生产、物流配送、销售等最终转移至终端消费者；
与之相反，资金流则从消费者出发并最终流向供方；
而信息流则根据信息的不同分类供给信息（送货信息、商品信息等）和需求信息（销售信息、采购信息），呈现双向传递和交互。

对于供应链物流和供应信息流而言上一个节点企业的输入是其上一节点企业的输出，同时一个节点企业的输出亦是其下一节点企业的输入；
反之，对于供应链资金流和需求信息流而言则相反。总而言之，供应链管理就是节点企业之间环环相扣、相互影响和相互的制约的一个过程。供应链管理构建了企业内部和外部管理流程，企业内部生产经营流程和外部与上下游企业之间的沟通、交互和协同的流程，并依赖于这种相互关系形成链条状的商品供给与需求的生产模型。任何一个节点企业都不能独立于供应链体系之外，每个节点企业的生产经营都与供应链其他节点之间密切相关，休戚与共。供应链管理将传统简单的企业间供给与需求关系演化为系统性工程。

马士华、林勇和陈志祥在《供应链管理》中对供应链进行了定义：“供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品邀到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模型” [3]。通过这一概念，我们可以清晰了解供应链管理整体性、协同性和流程化等特点。即供应链上所有节点企业以客户需求为导向，统一安排生产和经营策略，相互分工合作依照商品实体移动的方向，完成商品从生产到销售的管理闭环。

2001年，我国发布实施的国家标准的《物流术语》（GB／T18354--2001）对供应链的定义是：“生产流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网络结构”。并将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制”[4]。

1.2.2 BPR 1990年由美国的Michael Hammer和Jame Champy率先提出了企业流程重组BPR（Business Process Reenginer—ing）的概念，它是“以经营过程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process—Oriented Organization），以实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”[5]。

企业流程是从原材料的供应和消费者的需求两个维度出发，通过具有一系列具有时间顺序性、空间连续性、目标一致性的生产作业活动，最终为消费者提供满足其需求的产品和服务。企业的流程化管理和作业是企业运营的基础，支撑了企业的存续和发展，是企业经营管理至关重要的环节。因此，充分利用现代企业管理思想和现金的技术手段，优化 和重组企业业务流程，提升企业经营效益，塑造企业发展的核心竞争能力就成为企业需要面对的挑战。

“根本性”、“彻底性”、“巨大的”是BPR的三个特点：“根本性”说明业务流程重组面对的是企业基础性管理行为，必须利用对于企业发展整体性考量，才能实现业务流程重组的有效性；
“彻底性”则表明业务流程重组颠覆性感特征，原有不合时宜的业务流程将解构重组；
“巨大性”则体现在业务流程重组对于企业的影响、意义和作用，将是巨大的。

1.2.3 VMI VMI供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略[7]。

VMI体现了客户和供应商之间的库存管理合作思想，也就是供应商在共同价值目标和合同的约束下，独立设库存，并制定库存策略。VMI管理思想具有如下几个特征：
（1）合作性，VMI管理思想的构建需要基于彼此信赖的基础之上的相互合作；

（2）协同性，VMI管理思想需要供应链上下游企业相互响应，通过信息交互、相互监督、相互制约的实现各企业之间的协同工作；

（3）互利性，VMI管理思想是通过基于整体的策略制定，强调合作双方的利益，降低双方的共同成本，实现合作各方的双赢。

（4）协议性。合作各方企业以契约为纽带，构建合作合同关系。

VMI模式的实施，要求供应链各节点企业在价值观念趋同，厘清各自的权利、责任和义务并明确各自的责任和义务，通过合作合同的方式建立双方合作关系，并最终创造合作各方共赢的局面。

商业连锁企业的发展本身就是一个持续改善的过程，需要不断对各个环节和业务流程进行优化。其中，以存货管理表现得最为明显。存货管理是对商品在物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的作业活动。对于商业连锁企业的管理者而言，存货控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一。特别是在市场需求快速变化、商品品类不断增加的今天，如何通过存货优化保持存货成本与服务水平的最佳平衡，成为商业连锁企业必须面对的课题。

1.3 研究内容与方法 1.3.1 研究内容 本文拟针对当前商业连锁行业形势和相关政策要求，在前期初步建立部分商品集中配送的基础上，深入分析*****商业存货管理存在的不足，并从服务于企业战略、服务于生产经营的角度，从组织架构、信息系统改造、业务流程规划、供应商库存管理等多个方面提出优化方案，确保存货管理体制满足企业战略发展的需要，满足生产经营服务的需要。

图1.1 技术路线图 根据上图1.1技术路线图。首先，文章论述了本次存货管理优化方案的研究背景和意义。接下来，就*****商业近3年来存货管理现状进行了分析，肯定了存货管理在企业中发挥的良好作用，同时，也将平时在工作中发现的问题进行了归纳总结。在第三章分别从完善配送中心功能、优化存货管理流程、建立存货管理绩效考核机制、供应链交互信息管理四个方面对存在的问题提出了优化方案。最后为确保优化方案顺利实施，提出了保障措施。本文一共分四个章节，共三万字左右。

1.3.2 研究方法 针对*****开展的存货优化管理，通过对日常工作中发现的问题进行整理和归纳，并阅读大量国内外文献资料，了解公司目前所处的发展情况和行业特点，通过访谈等方式进行深入研究。对数据、资料进行处理，进一步分析目前*****存货管理和控制存在的问题及其原因，以公司运营管理理论和设计方法作为支撑，结合企业所面临的内部环境和外部环境，根据企业的实际情况提出优化和改进措施，建立一套符合企业发展需要的 存货管理控制体系。

第2章 *****商业公司存货管理现状分析 2.1 *****商业公司概况 2.1.1 公司简介 *****商业有限公司前身是*****超市有限公司和*****超市有限公司，分别成立于1996年和2000年。2005年12月外商投资企业购宝商业集团在*****发起设立*****商业有限公司并斥资收购*****超市有限公司80%股权和*****超市有限公司全部商业运营资产。2011年4月作为*****省政府和*****集团全面战略合作的一部分，*****集团旗下*****实业（集团）有限公司收购购宝商业集团持有的*****商业有限公司全部股权。藉此，*****商业有限公司成为*****集团旗下成员企业。

公司秉承“贴近生活、服务社区”的经营宗旨，“诚信、业绩、创新”的经营理念，整合最优的资源，坚持诚信经营。目前主营生鲜、食品、日用百货、服装鞋帽、家用电器等百余个大类两万多种商品。在满足消费者“一站式”购物理念的同时，优雅舒适的购物环境、真诚热情的服务、价廉物美的商品赢得了广大消费者的亲睐与信赖，树立了良好的大众口碑和企业知名品牌形象。

公司融合*****“至诚、至善、至精、至美”的服务理念，力争培养和打造一支契合*****文化精神、敢于承担、无私奉献的高绩效经营管理团队。*****商业公司注重人才的培养，通过组织学习，建立沟通与反馈机制，为公司的发展提供人力储备；
同时公司致力于文化、教育、慈善、环保等活动，努力造福社会、回馈社会。公司于2004、2005、2006、2009、2010、2011年度被评为省、市“商业零售贸易十强企业”。2002、2005、2009、2010年度先后被*****省消费者委员会、*****市消费者委员会评为“消费者信得过单位”；
2011年度被中国商业联合会、中国保护消费者基金会评委“全国零售商、供应商公平交易（诚信）十佳企业”；
并屡次获得*****省、*****市“价格、计量信得过单位”荣誉称号；
2013年获得由北京大学企业社会责任与雇主品牌传播中心、智联招聘联合发起的“中国2013年度最佳雇主”——*****10强企业。

未来，*****商业公司将依托*****品牌，立足*****、深耕*****、辐射中南，以大卖场、综超业态为主，精品超市、便利店为补充，努力提升管控能力、盈利水平，不断扩大超市业态在*****地区的市场份额，并择机向百货、购物中心业态发展，进一步巩固*****零售市场，将*****打造成华中地区零售业综合服务运营商。其组织构架如图2.1示。

图2.1 *****公司组织架构 2.1.2 *****商业公司战略 2013年底，*****商业有限公司根据*****实业集团的战略发展需求，拟定未来企业三年发展目标：即在现有年销售规模基础上实现100%的增长，三年期末达到年销售规模超过40亿元，商业经营面积超过40万平方米。

基于上述企业发展目标，*****商业计划改变目前单一的连锁超市的“轻资产”经营模式，以多业态化和加厚企业资产含量为基点推动企业快速发展。一方面，在原有的综合性超市、标准超市的基础上大力推广和发展“HISHOP”为代表的高端生活超市、邻里中心型的微购物中心等业态；
另一方面，积极发展商业地产收购和投资的资产投资类项目，以增强企业发展资产厚度，降低企业经营风险。

2.1.3 *****商业公司经营情况 截止目前公司拥有卖场51家，其中大卖场19家，综合超市12家、便利店19家，卖场遍布**********、岳阳、益阳、常德、衡阳、株洲、娄底、湘乡等地，总营业面积达20万余平米，员工4300余人，2013年公司年营业收入近18亿元。*****商业近3年经营报表参考如下表2.1：
表2.1 *****公司近3年经营报表 项 目 2011年 2012年 2013年 一、营业收入 1,510,543,634.51 1,759,488,130.98 1,773,686,083.97 减：主营业务成本 1,366,115,044.98 1,609,724,355.66 1,625,644,097.84 营业税金及附加 3,495,158.29 4,787,496.18 3,758,802.58 二、主营业务利润 140,933,431.24 144,976,279.14 144,283,183.55 加：其他业务利润 176,255,883.19 172,367,908.88 173,998,554.58 营业费用 249,207,018.51 274,894,812.02 283,143,305.52 管理费用 31,837,251.97 33,962,491.88 34,380,347.83 财务费用 7,979,702.71 -1,272,684.05 -11,344,527.71 三、营业利润 28,165,341.24 9,759,568.17 12,102,612.49 加：投资收益 0.00 0.00 0.00 补贴收入 147,641.78 2,973,193.31 1,391,533.32 加：营业外收入 151,434.47 508,463.25 95,462.89 减：营业外支出 715,487.76 5,876,131.87 2,692,424.92 加：以前年度损益调整项目 0.00 0.00 0.00 四、利润总额 27,748,929.73 7,365,092.86 10,897,183.78 2.2 *****商业公司存货管理现状 根据*****商业有限公司2013财务报表和国内同类型的上市商业连锁企业2013年年报存货周转指标统计如下表2.2：
表2.2 *****公司与上市连锁企业存货周转统计表 年份 ***** 步步高 人人乐 永辉 周转次数 周转天数 周转次数 周转天数 周转次数 周转天数 周转次数 周转天数 2011 6.40643 56.19355 6.7492 53.3397 6.7541 53.301 7.6434 47.0995 2012 6.413826 56.12874 6.8933 52.2246 6.6935 53.7835 7.5405 47.7422 2013 6.362421 56.58223 6.5327 55.1074 6.6601 54.0532 7.9357 45.3646 通过上表我们可以清晰地看出*****商业有限公司与国内步步高和人人乐等商业连锁企业存货管理水平相差不大，但是与领先商业连锁企业永辉的存货管理水平相差较大，周转频率少了1次，周转天数则多了10天左右。而与国际化的商业连锁企业沃尔玛（周转频率9次）和家乐福（周转频率10次）则差距更大。存货管理水平体现了一个企业的管理和内部控制能力，在存货的冰山下掩盖了企业大量的内部管理问题。看待存货管理问题，我们需要从系统性和全局性的角度来观察和分析，如此方能拟定切实可行的存货管理和控制的解决方案。

2.2.1 *****商业公司采购系统现状 *****商业有限公司采购部属公司核心业务部门，部门设总经理一名、副总经理两名，下设十个中心，分别为液体、洗化、休闲食品、食品厨用、家用电器、软百、家用百货、母幼婴、生鲜及通用物质采购中心，共计在职人员为69人。2013年采购规模达15亿元，现主要采购模式为代销、联营和现采三种经营方式。

代销方式。超市经营商品主要采用代销的经营方式，即供应商按照采购订单将商品配送至超市门店，超市企业办理完验收入库手续。超市企业的销售管理信息系统中将录入供应商及其供应的商品代码、价格、数量、批号等信息。其后双方按照采购合同约定的账期（15-60天）对已实现超市终端销售的商品按照约定的采购价格进行结算未销售完结的商品则可转入下一期销售或者退还供应商。在商品配送至超市企业至商品销售完结期间，商品的所有权已发生转移，超市企业拥有对该部分商品的完全的所有权，因此在此期间内盘点亏损和商品损耗等损失由超市企业自行承担。目前，*****商业有限公司根据供应等级不同采取不同的结账周期，从15天至60天不等。

联营方式。还有如服装、小百货等商品采取联营的方式进行经营。商品的所有权完全归属于供应商，供应商自行在超市卖场组织商品的经营销售活动。销售商品时候，则通过超市的POS系统统一进行收银作业。超市企业的销售管理信息系统中仅录入供应商和其供应商品的代码、价格信息。双方按照采购合同的约定的期限和约定商品销售扣点进行销售结算。经营期间商品的损耗和盘点损益全部由供应商承担。

现采方式。*****商业针对少部分商品，利用自有现金在商品供应市场自行采购，公司电脑系统部记录商品详细进货信息。商品的“换退货”和“库存清点”的差异都是由公司自行承担的。

同时，由于*****商业有限公司仅仅在*****县设立一家配送中心。出于供应商资源和配送能力的考虑，公司对于*****地区门店采用集中采购的模式；
对于除*****地区外的外区门店的商品采购采用集中采购加门店分散采购的模式。

2.2.2 *****商业公司物流系统现状 *****商业有限公司物流中心位于，距*****市区25公里。该配送中心2009年建成启用，建筑面积9500平方，共有员工52人。

物业电子监控、消防设施齐全。2013年物流配送中心总共实现23000万元商品配送任务 目前该物流中心运营模式较为简单，主要提供越库式商品配送。物流中心设施设备并不仍不健全，仓库缺少货架等空间利用设备，货物基本都是以地堆方式存放。

图2.2 *****配送作业流程图 配送中心基本作业流程如图2.2，由图2.2我们可以清晰看出*****商业采购作业是由门店拟定商品补货计划→采购部门集成采购订单和新品采购单→供应商这一单向的信息传导过程构成；
物流作业是由供应商→门店，或者供应商→配送中心→门店即直送和配送混合式的物流配送模式，送货单或配送随附商品向下一节点传递。配送中心根据作业方式的不同又分为商品收货处和商品配送处，收货处主要负责商品订单和供应商送货单的处理，商品的收货入库、退货作业；
配送处负责配送单处理、商品分拣出库和送货作业。各门店单独设立收货处，负责送货单和配送单的处理、商品的收货入库。在商品的配送过程中主要依赖送货单据的方式来控制作业流程，即配送过程中单随货走，单货相符的方式实现对商品配送质量的管控。收货处通过倒班的形式轮流作业，每个班次固定收货作业岗位人员和登记作业人员并形成相互督查的机制，以控制商品安全和作业流程的顺畅。公司采购部门主要负责商品采购计划的拟定和供应商的沟通。

2.2.3 *****商业公司信息系统现状 *****商业有限公司设有电脑信息部，部门主要职能：保障公司ERP数据系统、预付卡系统与会员管理系统的运行稳定；
指导财务、营采业务系统信息化工作、IT资产投资预算及费用控管、网络安全行为策划和管理。电脑信息部目前下辖两个中心系统管理中心和硬件及网络维护中心。系统各功能模块如下图2.3. 图2.3 *****信息系统功能图 由上图2.3*****信息系统功能图，我们可以清晰地了解目前*****商业公司存货管理系统的构建。首先，在总部数据中心平台系统中，通过进货分析、进销存分析、存货周转分析等功能模块组建了全公司体系内的存货管理数据分析与决策的信息系统管理平台；
其次，物流中心构建了与物流中心相关的存货管理操作的功能性信息平台，分别由物流中心管理系统中订货补货、库存管理、配送管理、盘点损溢和报表系统等构成，形成物流环节中存货管理的作业平台；
最后，在各终端门店中，各销售终端通过门店管理系统中订货补货、库存管理、配送管理、盘点管理、生鲜管理和报表系统等功能模块，形成了销售终端的存货管理信息平台。

2.3 *****商业公司存货管理存在的问题 2.3.1 配送中心功能单一 商品配送作业是存货管理的至关重要节点，在配送作业过程中形成了存货的仓储成本和缺货成本。配送中心主要的功能主要是分类储存、分拣配送、流通加工和信息及单据处理，其目的是实现由供应商为主体的送货模式转换为以门店为主体的送货模式。配送中心根据*****旗下各门店的订货需求将商品按照门店进行配置、分拣并及时准确的运送至于指定的门店。配送中心运营的基本准则是“统一采购，统一配送，及时、无误、低成本”。

*****商业的配送中心始建于2010年，伴随超市业务的扩张，经过3年的发展，在仓储、运力方面初具规模。作为超市存货控制核心节点，物流配送中心具有举足轻重的地位。由于*****商业在物流配送管理思想上认识不足，配送设施设备落后，管理手段粗放等问题，导致物流配送中心功能单一；
在制度建设、流程控制等方面尤其是流程控制方面阻塞和漏洞比较多，需要下大力气整顿。实际经营中，物流配送的快速响应方面速度和力度较弱，与企业经营规模和快速扩张不相匹配，距离现代连锁企业对于物流配送要求还有一定距离， 未能给企业的发展和网点的拓展提供良好的支撑。

（1）*****商业对于配送中心功能和作用认识比较模糊，缺乏整体性、全局性的物流配送战略的考量。仍然将配送中心简单理解为仓库，配送中心只是是负责进货、送货。许多配送中心功能如商品的存储、流通加工、商品的分拆没有得到发挥。公司管理者依然将物流配送中心视为成本中心，没有正确认识到物流配送对于商品信息的传递、存货周转、库存商品控制、运营资金的合理使用等方便潜在的价值。物流配送中心对于物流、信息流和资金流的合理管控，对于企业的发展起着基础性平台的作用。

（2）另一方面，随着高新科技和信息技术的发展，现代配送中心普遍采用了机械化和自动化作业方式，装卸搬运由吊车、电动车和传送带完成，储存向空间延伸的高层货架立体仓库，都使得配送中心空间的利用和作业流程更为科学合理。*****商业配送中心虽然具有基本的技术含量，但大多数时候还是采用人工操作，未能充分发挥高科技配送设备的功能。而配送中心配送作业人员人工管控和手工记账的管理方式，影响*****商业物流配送中心的配送质量和配送速度，并常常导致工作差错的出现。而对于*****商业现有经营高达5万支单品的经营规模而言，显然仅靠目前人工的方式难以满足未来物流配送中心扩大经营的目的。

上述问题的存在，导致*****商业物流配送中心功能过于单一、简单，物流配送效率和配送规模受到严重制约。目前，*****商业物流配送中心年配送规模 1.95亿元，公司年实现17.8亿元经营，实现自主配送仅占11%。物流配送功能的单一化和简单化，使得物流配送中心作为调节和控制公司整体存货水平的重要不能发挥积极有效的作用。

2.3.2 存货采购流程滞后 （1）公司存货采购管理架构设置不合理。*****商业采购部门属公司核心业务部门，部门设总经理一名、副总经理两名，下设十个中心：液体、洗化、休闲食品、食品厨用、家用电器、软百、家用百货、母幼婴、生鲜及物质采购，共计在职人员为69人。每个中心管理数个商品分类，并配置多名采购工作人员来管理中心所管辖的不同的商品分类，每个采购工作人员与其负责的商品供应进行采购合同谈判、公司促销活动的落实和跟进、新的单品的引进和适销不对路的商品的淘汰等岗位工作。这种商品分类为导向的职能划分，虽然保证了采购作业的专业性，降低了人力成本，但是一名采购作业人员负责十余各商品分类，数百个单品的采购管理工作，难免对商品和供应商管理工作过于粗放，在供应商和商品的维护方便存在诸多欠缺，与供应商关系流于形式，降低了工作效率。另一方面以商品为核心的直线职能采购组织架构，导致采购人员跨分类交流极少，形成采购人员以商品为中心而非以供应商为中心的工作模式。进一步阻碍了采购与供应商的沟通交流和协同合作。同时，现有的采购组织架构使得采购工作人员之间缺乏也难以形成相互监督的机制，容易造成管理黑洞。目前采购部门采购模式主要分为：经销、联营和直接采购三种经营方式。

（2）供应商管理制度不合理。作为*****商业重要的生产要素资源，供应商是推动企业发展的基础。就商业连锁企业而言，供应商是联系零售企业和厂商的重要纽带。作为供应链管理的重要环节，供应商的管理是基于零售商与供应商之前的信息和资源进行有效交流和合理分配的基础之上。供应商能决定商业连锁企业是否能够及时、有效地为消费者提供适销对路的商品，充分满足消费者需求的前提条件。鉴于前述原因，与供应商建立良好的合作关系，获得供应商大力的支持是*****商业有限公司提升消费者满意度，保障*****企业持续稳健发展的必要条件。供应商管理关键问题在于供应商的选择和评价、供应商的协同合作、供应商的关系的维护。但是*****商业有限公司在供应商管理方面仍然存在诸多的问题。

①欠缺供应商管理制度体系 *****商业的供应商管理仍然采用依靠个人情感交流的简单方式，严重缺乏客户关系管理的制度性建设。这一欠缺与*****商业目前发展状况严重不相匹配，同时导致供应商管理工作的随意性和盲目性。

②与供应商“零和”竞争关系 作为传统商业连锁超市企业，零供关系一直横亘在传统商业连锁超市企业一道难题。其原因在于商业连锁企业将供应商树立为竞争的对立面，超市企业通过进场费、条码费、堆头费等名目繁多的收费形式挤压供应商发展的空间，并最终形成零和博弈的竞争关系。而*****商业依然以传统的超市企业供应商管理模式开展生产经营，同样将供应商收费作为企业发展的利润源泉之一。任何打破这种零供关系僵局，也是作为超市经营者亟待思考的问题。

③引进供应商程序冗余，审批繁杂。

引入供应商是超市企业开张营业的前置步骤，并且伴随企业持续发展供应商的汰换将不断持续。采购工作人员根据市场分析和研究，在公司经营发展目标的指引下寻觅、评估满足公司需求的适合供应商资源，并完成供应商引入的相关手续和审核流程。引进供应的工作和作业方式充分反映了公司管理思维和工作效率，也是供应链管理在企业管理中的有效实践。目前*****商业的供应商引进工作仍然存在下列不足：
公司对新供应商的引进主要分为供应商的合作协议和商品年采协议两大主要内容。对于供应商的引进和商品年采采取逐级审批的 监管制度，尽管逐级审批能够加强对于供应商引进工作的监管，但是审批流程过于冗余。采购工作人员新供应商引进需要经历以下各审批环节：中心经理→采购总经理→财务总监→财务副总裁→经营副总裁→总裁→董事长，繁杂的审批环节严重制约了新供应商引进工作的效率。

新供应商引进工作在经历上述环节后引进工作时间严重延长，按照公司内部公文2个工作审结要求，一个新的供应商已经仅审批一个工作流程就需要14个工作日才能完结。目前，引进一家新供应商从了解至签署协议基本需要2个月以上的时间。

由上述可见，供应商引进工作极大增大工作量但是工作质量并没提升。面对数千家供应商，审批责任人如果认真仔细完成审批工作将极大增大其工作量，而如果要提高审批时效，难免审批工作有所疏忽。在实际工作中，某些审批的环节仅仅是对于前一审批工作的确认。同时，供应商合作协议和商品年采协议中有部分内容相互重合，这不但增大采购人员合同谈判、审批的工作量，同时也给后期资料录入工作人员增加不必要的工作负担。

2.3.3 存货管理控制体系缺失 *****商业有限公司基于财务核算管理要求，实现了对存货的进出库的管理和控制。但是对于经营管理者和决策者而言，事后性的账务管理并不能解决存货管理控制和优化。*****商业有限公司存货管理流程如下图：
结算 产品销售月报表 图2.4 *****存货管理流程图 由上述存货管理示意图我们可以清晰地发现，*****商业现有的存货管理严重缺乏两个环节：存货的管理规划和存货的内部控制。

1．存货管理规划的作用 （1）在企业生产经营正常进行和存货需求充分满足的约束条件，将存货水平控制在一个安全的范围内；

（2）跟踪存货存储的动态变化，在合适的采购时机以适当的批量采购存货商品；

（3）通过合理存储空间规划，促进仓储空间的合理利用，减少储存成本；

（4）通过对存货数量的合理控制，减少存货对于资金的占用以提升资金周转速度。

一方面，存货储存过高不仅降低存储空间的使用效率、增加存货管理费用、加大存货作业人员的工作量，从而推高存货成本和存货管理费用；
而且过大的存货存储也占用了大量的流动资金，降低了资金使用效率，承担资金融资成本并使得企业由于资金限制失去发展机会；
此外存货的过量，更容易导致存货损失和资源的浪费。存货管理的“冰山”现象也掩盖了企业经营中所存在的问题，阻碍了企业的管理优化和变革。另一面，存货储存不足，则往往导致企业不能对生产需求和消费者的消费需求不能及时有效地反馈，降低消费者满意度，打乱了企业维持正常生产经营的节奏。存货缺货将使得企业丧失了扩张和发展的机会。总而言之，合理的存货规划对于企业生产经营具有重要的意义，是企业持续稳健发展的有力保障。

存货的内部控管机制是企业经营者利用相互监督和相互制约的作业方式、机制和流程实现存货管理风险控制。存货的内控机制是为保障企业存货财产安全、降低损耗、保证财务信息的账实相符并最后达成企业经营目标的管理机制。存货是企业开展经营的必要的生产要素，它保障了企业的生产经营得以平稳运行。企业通过完善和健全存货内控机制，能够保证对于存货的出入库、储存、运输、盘点、加工等作业的内部监管，并减少因贪污、损毁、盗用、逾期等造成的存货损失，避免由此给企业造成经营损失，提高企业资金使用效率。所以存货的内部控制机制对于企业具有重要的意义。

2.2.4 与供应商信息阻塞 1．未建立与供应商密切合作关系 目前，*****商业有限公司未与供应商的建立紧密的合作关系和合作协同的工作机制。*****公司依然习惯利用旗下众多的门店终端资源和庞大的销售额向供应商施加压力，促使供应商降低商品采购价格，并不断支付各种巧立名目的费用。最终通过赚取供应商的利益来增加公司经营效益；
与此相对的是供应商利用商品信息资源的优势，故意抬高商品供应价格或则供应适销不对路但单位利润高的商品。这种以牺牲彼此利益的零和博弈合作模式，严重制约了零售商和供应商之间合作关系的建立。

2．与供应商商的信息屏蔽 正是出于零和博弈的合作关系，*****商业公司将信息资源作为博弈的筹码，难以与供应商共享信息资源。作为与消费者零距离接触的超市门店，其POS系统能第一时间能采集到所有的终端销售数据，*****公司也不愿意及时将反映消费者消费需求的信息准确传递给供应商，导致供应商无法根据销售者的需求及需求变化采取相应的经营措施和应对手段。而供应链管理思想所倡导的通过信息共享和联合计划来实现供应链协同运作模式，难以在这种零供合作关系下得以实现。同时零售商与供应商之间的信息屏蔽导致商业连锁企业与供应商的沟通成本和商品成本的不必要的增加，降低了合作双方的经营效益。如何与广大供应商建立合作互信、协同共赢的相互合作关系是超市经营需要思考的课题。为了达成完善商品结构、存货的管理优化等经营目标，并推动供应商成为企业发展的坚实的基础，*****公司需要与供应商建立交互式的信息管理和沟通平台。就目前现状而言，与供应商信息交互仍然存在如下的问题：
（1）公司在规划、设计和开发信息系统平台未有任何供应商涉足，基于单方面经营目的构建的信息系统难以承载双方信息交流和沟通的作用。公司规划、设计和开发与供应信息交流平台的目的：一是为保障信息有效传递，避免由于信息屏障导致信息的误解和经营的误判；
二是帮助供应商能参与公司管理经营工作，通过供应商的督促推动企业经营管理工作的完善。同时，供应商能配合公司优化其管理和作业流程以实现和公司经营管理工作的无缝对接。从而从整体上降低公司经营成本和经营风险。然而，基于单方面经营目的信息系统架构难以充分考虑相对方的切身利益。相对方在合作中处于从属被动的地位，出于自我保护的思想，相对方在信息交互过程必将有所保留，不会对企业急需相关信息给予及时准确的反馈。单方设计的信息交流平台的使用价值将大幅降低，并最终不能实现系统开发建设的目的。

（2）供应链上下节点企业在零和博弈过程中利益冲突难以实现双方之间的信息交互以达成协作共赢的经营目标。连锁商业企业希望获得价美物廉的商品资源来扩大经营规模是实现利润增长；
供应商则希望提供高毛利商品来维系自己的经营发展，双方的目标的差异和利益的博弈导致信息的发出者和信息的接受者难以达成默契。作为商品的供应者，供应商无法通过商业连锁企业掌握市场的变化和消费者的需求，供应商难以实现以消费者为导向的经营目标。甚至由于信息的匮乏，供应商在管理决策过程难免处于盲目而随意的状况。供应商无法基于市场的变化扩大再生产以降低商品成本，改进商品质量。最终由于信息屏蔽导致供应商的盲目，使得下游的商业连锁企业难以获得商品成本下降利益和更优良的商品资源。博弈的结果使得供应链上的节点企业都难获进步。

第3章 *****商业公司存货管理优化方案设计 3.1 方案设计的总体思路 针对*****商业有限公存货管理的优化工作及其管理优化的方案设计，目的在于通过存货管理的优化，改进*****商业有限公司存户管理水平，提高企业资金使用效率，提升企业经营效益，并同时改善与供应商的合作关系。因此，在设计存货管理优化方案，应当充分考虑并遵循如下思路和准则。

（1）基于计划、实施和反馈的逻辑框架下的思考。存货管理对于企业经营管理而言并非存在于企业经营某一个环节中，存货管理不仅贯穿企业经营管理始末，同时也涉及企业经营管理各个层面。由此，对于企业存货管理问题我们需要系统性的思考，并通过事前的计划、事中的实施与控制和事后的反馈，来构建企业存货管理优化整体方案。

（2）整体和局部的结合的准则。企业存货管理优化作为牵动企业整体管理体系的工作，需要我们从整体考量，由细微处入手。从整体考量保证优化设计方案的高度和整体性，例如基于供应链的角度思考，将能保证优化设计方案与企业外部条件相结合，避免优化设计方案闭门造车，使得优化设计方案更具有现实实践意义；
由细微处入手，则是由于企业纷繁复杂的管理体系是基于若干个细小的管理行为和管理单元构成。由细微处入手可以保障优化设计方案能够切实转变为企业存货管理优化改进行动。

（3）长期规划和短期利益的平衡准则。站在时间的维度上，存货管理优化设计方案不仅仅要考虑企业未来的发展，同时还需要考虑企业当下的现实需求。企业的发展和经营是一个长期的演进过程，短期利益的需求将维系企业发展的可持续性。长期规划和眼前利益并举，才可确保企业在持续的发展中不断改进和完善。

（4）理论和实践的联系的准则。理论是指导实践的原则，实践是体现理论价值的行动，作为经世致用的管理方法更是不能脱离管理实践的基础。作为存货管理优化方案的设计，必须在管理理论的指导下，着眼于优化方案的实践，为企业存货管理优化工作提供切实可行的方案设计。

（5）管理效益和管理成本的统筹准则。有效的管理工作能够提升和改善企业经营的效率，但是另一方面，任何管理行为都需要承担管理成本。由此，存货管理优化工作需要兼顾管理效益和管理成本，需要在成本可控的情况下，推进存货管理效益的提升，竭力避免由于管理成本的增加掩盖企业管理效益的提升。

3.2 配送中心功能优化设计 3.2.1 增强仓储功能 仓储管理是对仓库和仓库中储存的存货进行科学管理。在传统的经营管理中仓储式一个成本中心，不能创造企业的生产价值，仅仅负责实物的物理存储和空间转移。而现代企业管理则将仓储管理视供应链管理中主要环节，在商品流通中创造重要价值，是企业发展壮大的重要基础。仓储作为联系上游供应企业和下游零售企业的纽带，在保障商品及时有效供给方面发挥着基础性的作用。从供给的角度来看，作为物流配送中心主要功能仓储承载着商品的实体保管、库存的调节和库存安全控制等重要作用；
从需求端的角度而言，仓储管理必须科学规划、合理统筹及时有效地满足消费者需求。由此，对于公司经营管理和存货管控，仓储管理具有非常重要的地位。在新的外部竞争形势下，公司经营更加强调和注重供应链管理。科学的仓储管理可以有效地帮助企业降低商品经营中间费用和流通成本，保障企业持续稳健地开展经营活动。对于现代企业经营管理而言，仓储管理不仅仅是商品的实体安全管理、货物的有效保管，更为重要的是如何通过现代新的管理思维的应用和新技术手段的使用，提高仓储管理的效率，实现仓储管理的合理统筹规划。

*****商业物流配送中心应该积极调整配送中心存储区域，增加仓储设施，将越库式配送模式调整为仓储式配送模式，改变原来分布式门店仓库存货储存的运营方式。增强仓储功能积极意义：
（1）有利于实现对存货的集中统一管理。增强配送中心的仓储功能，通过集中仓储统一配送的方式。实现对于存货的统一采购和统一存储管理。一方面，集中仓储管理通过制定统一的采购计划和采购策略，平衡全公司存货管理控制规模；
另一方面，集中仓储管理可提高存货管理人员作业专业度，通过专业化的分工、授权和明确的岗位职责，提升存货管理专业化水平。

（2）有利于提高存货的周转。增强配送中心仓储功能，将分散的门店分布式存储形式调整为集中仓储的形式。有助于公司统一制定统一的采购仓储策略，通过平衡各门店的库存差异，从而降低公司存货总成本。从而推动公司存货周转管理水平的提升，提高存货周转频率。另一方面，在*****商业有限公司现有的以销售为核心的体系下，门店的管理人员出于部门的本位主义，为了避免门店商品缺货所导致的销售损失，往往采用增加存货规模和夸大存货需求。而集中仓储则可以通过集中采购、统一配送的方式制定统一的库存安全策略，从而有效地化解存货控制与门店销售诉求的差异，实现存货控制和门店平稳经营双重目标优化决策。最终实现在存货总成本控制下的稳健发展。

（3）降低存货损耗。现有的分布式门店仓库存储的形式，大大增强了存货管理和控制的难度。每个门店存货管理和控制的水平取决于门店管理人员的专业技能和职业责任心 ，导致目前门店存货管理现状良莠不齐。由于*****商业有限公司门店遍布全省各地，导致总部职能部门难以对各门店仓储的现场管理进行监督和管理。上述弊端导致部分门店存货损耗居高不下，具体到各门店经营现状，存货损失占销售额比例有的仅0.3%，有的门店则高达2%。而配送中心的统一储存策略，通过专业化的管理和专业的设施设备可有效降低门店存货管理水平的差异导致的存货损失。

（4）减少存货管理成本。配送中心集中存储的管理模式，将有力地降低门店仓储负荷，减少门店仓储管理人员。由于门店的仓库物业成本是按照商业经营性物业租金核算收取，公司现有门店租金水平则在每平方米20-45元，而配送中心仓库租金仅每平方米15元。仅物业成本一项就可以给公司一年节约物业成本近400万元；
另一方面，由于门店分布式的库存管理方式下，部分门店缺货则往往采取从其他门店调拨的形式以满足其商品需求，目前*****商业有限公司年门店间的商品平行调拨金额高达2亿元。集中库存，统一配送的方式将大大地减少门店间的商品平行调拨，从而减少门店商品调拨的管理和作业成本。

3.2.2 建立分拨中心 分拨中心（Allocating Center）是专门从事分拨活动的经济组织，换个角度来说，它又是集加工、理货、送货等多种职能于一体的物流据点。分拨中心是一种特殊的配送中心。

在物流配送中心的架构中，分拨中心是体系中非常重要的一个节点，其功能相似于汽车的发动机，人的大脑。分拨作业的驱动力来自于客户的需求订单，分拨作业实现根据客户的需求将其所订购的商品快速有效归集的功能。基于这一功能目标，分拨中心需要根据相应的采购订单对商品进行分类归集并利用适当的分拣设备，遵循分拨作业的流程规范根据订单实际需求情况采用合理的工作方法策略组合，利用准确有效地分拨作业方式，提高分拨作业效率，优化作业流程，强化作业反馈速度和能力。同时，分拨作业强调及时性和准确性，规避商品的错误分配导致作业效率降低。由此可见，在保障分拨作业准确性的基础上，即在准确的商品及数量、准确的时间限制、准确的配送目的地条件约束下，将商品有效地分发配送至客户手里，是分拨中心需要遵循的基本原则。

*****商业门店网络基本遍布*****省内各地，对于拥有单一的物流配送中心而言，面对全省的商品供应，无疑现有的单一配送中心模式具有较大的局限性。首先，外区的门店（*****市以外地区）由于配送中心的限制，较大数量的商品供应严重依赖于本地供应商。导致公司外区门店的商品结构不合理和商品采购成本趋高。对于小批量多批次的商品配送，外区门店由于配送中心的限制导致配送成本较高。鉴于 *****商业配送中心实际状况，我们计划在衡阳和常德构建两个商品分拨中心。形成供应商→配送中心→分拨中心→外区门店的物流配送模式，以为支撑外区门店的发展和外区网络建设的扩张。

3.2.3 发展带板运输 在社会化物流日益成为国民经济重要组成部分的新经济形势下，如何降低物流成本提升物流运作效率成为企业经营者日益思考的问题。带板运输作为在欧美等发达国家在托盘循环共用的基础上，破解上述难度的有效解决方案。带板运输也就是将托盘作为装载单元，在商品储存、运输过程中将商品存放于托盘之上。带板运输不但革新了托盘的应用模式，更是创建了物流供应链上对于托盘新应用模式下的管理变革和物流效率提升。作业流程如图3.1。

图3.1 带板运输作业流程图 未来的供应链节点企业向同一托盘租赁服务商租赁托盘，并共享托盘资源，利用托盘发展带板运输将极大地减少和降低物流过程中出入库、搬运和运输作业成本。商品从制造商至供应商至零售商物流中心最后到零售门店，通过一个托盘的装载实现商品的实体转移，期间利用叉车等机械化作业工具完全摒弃了传统人工作业的方式。促使物流配送效率的提升和成本下降。因此发展带板运输对于零售企业具有积极的意义：降低托盘的使用成本 、降低装卸成本 、提高配送中心的运作效率，特别是收货和越库作业的效率 、减少作业场地，特别是拣货作业面积 、提高车辆的周转及回程车的利用率、减少搬运次数，降低产品在配送中心及门店的破损率。

*****商业应与国内招商路凯等企业合作建立发展自己的带板运输物流周转体系，并积极向供应链上游节点企业进行推广。同时在采购策略上作出相应改进调整，从传统以“箱”为单位逐步调整为“托盘”为采购单位；
发展适合带板运输的作业流程，如库存或越库商品的堆垛需要统一的标准；
信息系统的配合， 以实现以托盘为对象的物流追踪和托盘信息的共享。

3.3 存货管理内部控制流程优化 健全和完善存货的内部控制机制是存货管理优化的关键性基础，*****商业有限公司为了管控存货的安全、提高存货使用的效率、改善企业经营效益，需要加强对于内部存货管理控制体系的建设。其存货管理流程内部控制体系内容如下：
3.3.1 岗位职责及授权分工 *****商业需要进一步建设合理的存货管理作业流程相关岗位职责，明晰存货管理作业流程每个节点和岗位职务范围、任职资格、岗位目标责任和岗位作业所需设备、工具等；
明确每个作业岗位的职权范围和管理行为边界。简而言之就是形成存货管理责任、权力与义务统一的综合性管理职责与授权。通过岗位职责的构建，使得每个岗位能够协作合作、相互制约和监督。同时公司能够通过岗位职责的需求遴选适合公司存货管理岗位的作业人员和管理人员。确保每个存货管理作业人员和管理人员能在岗位职责的约束下规范行为、遵纪守法秉、承职业道德，提升每个员工的职业素养。同时建立对存货管理人员严谨的授权审批体系，确定存货管理人员审批的工作权限、工作程序、工作责任和内部管控办法。

3.3.2 存货的采购控制 *****商业存货管理采购内部控制主要基于存货采购的计划控制和采购行为的程序控制。在遵循公司年度经营指标任务和财务计划情况下，要求采购部门根据汇集旗下门店的请购计划编列相应采购计划→提出公司采购目录→呈报采购部总经理审批→经营副总裁审批。在此计划审批管理循环中建立妥善的管理控制制度，确保采购工作的公开透明。公司根据审批的采购计划完成商品的统一的购进，严格控制计划外采购行为。同时公司根据年度经营计划，编制适合采购部门实际需求的存货月度、季度和年度采购计划，采购计划要充分和公司财务计划、资金状况相互结合，确保采购计划能够有效实施。采购部门基于预算执行情况定期进行考核，通过奖优罚劣的方式促使采购预算和采购计划得以顺利施行。

3.3.3 收货与仓储的控制 公司对于所有入库的商品的生产日期、包装、数量、质量和规格等方面在收货的环节进行严格验收与检查，并且保障入库的商品与采购订单和送货单相互一致。收货部门收到送货单后，在单实相符的情况下填列一式四联的收货单，并交由送货单位、采购部门、收货部门等各自分别保存。收货部门将依据收货单，填制入库单并登记库存管理台账，并将收货单、验收单等相关票据提交采购部门。仓储管理部门应当定期对存货进行检查，包括定期盘点、临期商品清理等，加强日常的存货仓储管理作业。

3.3.4 存货出库和盘存控制 存货的发出和领用时公司存货内部控制体系重要环节，存货的领用和发出必须基于严格控制流程和制度。存货的领用和出库必须经过有关部门审核批准，大宗商品、贵重物质的领用和发出应当增加审批节点。仓储管理人员必将根据审核完结的发货通知单发出相应的存货，并定期汇总发货登记表单与收货单位进行核对。仓储管理发货作业时，严格恪守职责要求，保证发出存货商品与发货单据、领用单据商品名称、数量、规格、价格、生产批号相互一致。

公司应当制定详实的定期盘点计划，安排盘点和监盘人员、合理分类摆放商品、组织好复盘工作、确保盘点表结果的完整与妥善保存，同时对盘盈、盘亏存货商品进行有效处置。对于生鲜类商品和流通加工类商品，按照相应的勾稽关系进行相应的盘点调整。存货商品的盘点结果应当及时汇总，编列相关管理报表，并根据实际情况对盘点结果进行分析，据此改进和调整存货管理工作。盈亏商品根据财务制度要求，经有权部门批准后进行处理。

3.4 存货管理绩效考核体系优化 企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。*****商业有限公司存货管理绩效考核的目的，是把公司的发展目标通过整体目标分解编制细致可执行的工作目标，是实现公司计划与执行的管理功能的必要手段。绩效考核可以促使*****存货管理明确各部门和各岗位管理职责，并根据各岗位职责建立各岗位工作人员的工作成绩的评价指标。构建满足存货管理需求的绩效考核指标体系是*****开展绩效管理的基础性工作。关键绩效指标是评价存货管理工作人员和各岗位工作人员的工作绩效的量化指标，是建立绩效管理工作的前提基础。构建关键绩效指标的初衷，不是指标本身，而是指标所折射的存货管理思维和存货内部控制指导思想。我们应当摒弃为考核而考核，通过现代存货管理思想构筑存货管理监督控制和反馈的管理机制。根据狗宝乐公司存货管理的实际情况，初步构建如下三种类型的绩效考核指标体系：
3.4.1 基于企业存货战略的发展性指标 针对公司存货管理发展战略规划及目标，分析影响公司存货管理战略实现的关键性因素，制约公司存货战略的风险和不利环境，并在此基础上构建企业存货管理发展性绩效考核指标设计。发展性指标的价值在于，将感性的战略目标演绎为理性的指标体系，有利于企业 存货管理战略目标的认知和推行并促使所有管理人员和工作人员的行为准则建立于企业存货管理发展目标之上。*****商业供应链的企业发展战略和存货优化管理的战略目标，可以通过发展性指标将企业战略意图清晰地传递给企业存货管理人员和作业人员。作业与企业战略高度相关的发展性指标，企业战略因市场的变化而调整，发展性指标将因为企业战略的调整而调整，因而发展性指标是基于企业战略的动态发展和不断诠释的过程。发展性指标的得以有效发挥效力的关键在于是否基于对战略思想的充分理解，有效的方略分析，对于企业发展战略的合理诠释。

3.4.2 基于企业存货管理的改善性指标 在*****目前的存货管理经营管理中存在诸多不足之处，还有很多地方需要进一步的改善和完善。这些不足严重制约了企业存货管理优化和企业存货管理战略的实现，需要采取有效措施进行改进变革。比如*****企业存货周转率，低于行业先进企业，严重降低*****公司资金使用效率，增加企业经营风险，并阻碍了消费者满意度的进一步提升。因此，*****需要针对目前存货周转等存货管理经营性问题，进行改进和完善，以增强企业的市场竞争能力。具体的改善性关键绩效考核指标的构建，可以从指标的差异程度入手，通过与行业先进企业的对比和分析，拟定企业改善经营指标，即通过发现差距设立目标。

3.4.3 基于企业保障经营的监控性指标 如同双因素理论中的保健因素，存货管理中还有一类关键绩效考核指标虽然指标的改善并不能直接导致企业存货管理效益的直接提升，但是指标的恶化将必将严重影响企业存货管理的效益。对于此类型关键绩效指标，我们应当保持在规划的指标体系内并严重控制不使得其趋向恶化。比如存货的安全存储、配送车辆安全等等，此类指标是企业存货管理的“高压线”不可触碰，尽管并不能给存货管理工作提供现实的指引。对于监控性指标，我们可以采用倒扣分的方式，促使存货管理人员和工作人员坚守现状，不能因为管理行为和作业行为导致指标的恶化。从而保障企业持续稳健地经营。

3.5 存货管理交互信息系统优化 3.5.1 信息交互管理的意义 在供应链管理中信息流是基础，作为超市连锁企业信息流往往和顾客与物流配送和采购部门的订货、库存管理、收货、发货和配送等工作流程紧密相关。在传统的连锁超市企业作业过程中这种信息流构建于手工作业和半自动化作业的基础之上，依赖于这种方式超市企业作业效率显著地下，信息传递时常失真。由于信息的滞后，导致依赖管理信息系统的管理决策和预测具有较大的偏差，导致 增加库存、运输、退换货等成本，从而降低存货的周转率和周转效率。另一方面，客户的需求不能得到及时的响应。

随着市场竞争的日趋激烈，超市企业之间的竞争呈现全方位的向管理要效益的需求；
同时消费者的需求也在朝多样化、个性化方向变化，希望更日益渴望得到及时、可靠和低成本的产品和服务。面对如此市场状况和消费者的变化，超市企若要在竞争中取得优势，就必须改变和变革原有的管理组织形式和信息系统，利用更为先进的管理思维来改造和变革现有的信息系统，利用现代信息技术手段进行供应链管理的优化和重构，充分满足供应链上各节点的信息共享需求，以此减少订货提前期，减少存货水平，提升运输和搬运作业效率，提升收发货的准确程度以及更及时响应消费者各种信息查询的需求等目标，从而基于供应链管理的角度提升超市企业的整体竞争能力。随着技术的进步和科学的发展，信息技术日新月异和成本的持续降低使得上述目标的实现成为可能。众多先进企业已经与消费者、供应商和制造商之间进行计算机与计算机的链接，通过交互技术和数据储存技术实现了技术共享与供应链协同。从而提升供应链管理运营效率和消费者满意度。

3.5.2 传统的供应链信息交互模式 基于目前*****商业现状的具体情况而言，供应链管理管理还处于比较粗放的阶段（如下图），各节点企业间的信息传递与交互主要体现为：
图3.2 供应链信息流、物流、资金流示意图 （1）门店与消费者的信息传递与交互。超市门店与消费者零距离交流，可以很好将商品的特征、功能、外观、价格等信息直接送达给消费者。同时通过POS系统和会员管理系统的管理信息系统能够收集到消费者的消费需求、消费订单、消费行为习惯的动态数据。门店依靠这些数据可以有效地进行相关分析，进行市场预测。

（2）超市企业与供应商的信息交流。超市企业将消费者需求、预测数据、产品改进信息和促销计划等信息交互给供应商后，供应商就可以依据上述信息和数据，快速响应消费者和市场需求，并以此进行管理决策，安排库存计划、调配生产能力。另一方面，生产企业也将自己库存状况、 配送能力、供应价格等信息与超市企业分享，从而使得需求和供给之间能充分匹配，避免缺货或超产导致的供应商和超市企业之间的恶性博弈，保证市场和生产的平稳。

（3）生产企业和供应商的信息交流。生产企业掌握了市场的消费需求数据、超市企业促销计划、供应商库存数据等信息后，生产企业就可以合理安排自己的产品生产计划、供应计划和送货计划，并依据生产企业自己的库存水平变化制定原材料采购计划。从而在总成本控制的情况下，充分满足市场需求。

3.5.3 基于企业数据库间EDI数据交互 根据企业发展的现状、优化改造成本和信息安全等角度综合考量，采用基于企业数据库间EDI数据交互的形式实现供应链各节点信息共享与交互。各供应链节点企业有明确的信息需求，总体的数据规划，统一的数据标准，一方的信息输出将转化为相对方的信息输入，数据传输平稳，数据交互周期长、交互关系稳定，安全性高。节点企业各方将交互信息进行数据库的存储，然后采用EDI的标准数据格式进行交互（如图3.3）。

图3.3 交互式信息系统架构图 EDI（E1ectronic Data IntcrchangLl）即电子数据交换被确认为公司间计算机与计算机交换商业文件的标准形式。国际标准化组织（ISO）将EDI定义为“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准。形成结构化的事务处理或信息数据格式。实现计算机到计算机的数据传输。”[16]通过EDI技术手段，基于标准化的数据接格式和口，企业与上下游合作企业之间能够及时、准确、有效地完成数据交换。

EDI的使用，能够提高供应节点企业内部的生产效率，通过对于订单准确性、缩短交流周期等优势显著减少运营成本；
另一方面，EDI的运用优化各节点企业合作关系，对于消费者需求的响应也能得到很好的提升，从而增强超市企业在市场中的竞争能力。利用EDI相关数据，并借助于*****现有富基ERP软件，各节点企业能够采集到第一手的销售数据资料，并依据该资料通过科学的管理预测手段对于未来销售进行预估和评判。从而帮助各节点企业采取合理管理手段调整存货库存策略，减少采购提前期，及时响应消费者需求提升消费者满意度。

目前*****超市企业所有的门店卖场都建立了POS系统，有的部分门店甚至已经采用无线POS系统。因此*****超市将获得动态的销售信息、库存信息通过EDI及时地传送给供应商和制造商，实现信息数据化共享，那么供应商和制造商就能根据市场消费者需求的变化相应地调整生产，安排合理的库存和配送计划。从而有效降低供应链库存水平，优化配送效率。*****也能及时得到供应商和生产企业的及时补货以免产生缺货的现象。　　　 3.5.4 条码技术与共享 信息的收集、处理和交换对于零售供应链管理来说是非常重要的。早期的信息收集和交换的方式是利用手工作业来完成的。使得信息收集和交换效率极低和大量错误的产生。条码技术作为解决这一难题的关键技术，通过自动化识别快速、可靠且准确地收集和交换信息，而且实现了出入库、盘点、仓储管理的自动化管理。条码技术同时也是实现ECR、QR、连续补充（CR）、自动化补充（AR）等供应链管理策略的前提和基础。

*****商业企业通过与供应链各节点企业之间共享商品条码资源，能够有效的确保商品信息准确无误的交换和传递。而条形码技术在仓储中的运用将有力的减少*****商业配送中心作业误差，提升劳动效率。

第4章 *****商业公司存货管理优化方案的实施 4.1 优化方案实施的计划 4.1.1 项目团队组建 方案实施的着眼点在于人，所以组建有力的优化方案项目实施团队对于保障项目实施的效果尤为重要，同时项目的实施也需要通过项目实施团队的统筹协调合理安排。项目实施管理团队是为了完成本存货管理优化项目工作任务而构建的团队，它包含了采购、物流、信息、营运和外部单位等成员。团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。能够大大提高存货管理优化实施期间内各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。

对于项目的实施计划、实施方案的落实和反馈控制都需要项目实施团队的跟进和掌控。项目实施管理团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。项目实施团队成员由物流、采购和信息部等职能部门负责人组成，由分管营业的总裁牵头统一组建项目实施团队。同时，项目成员需接纳外部托盘共用服务企业、IT公司和供应商代表等外部成员。此外，聘请外部咨询服务公司或专家团队对存货管理优化进行模拟仿真和方案评价。只有基于内外结合、职业团队和专业队伍的结合才能有利于项目实施的统筹考虑，保障项目实施的最终效果。项目团队组建的考虑如下：
（1）涉及公司内部存货管理核心岗位的管理人员，采购部、物流部和信息部中心经理及以上干部。作为存货管理实践的一线部门，他们凭借对于公司现有存货管理的了解，指导项目实施的方向和控制项目实施的风险；

（2）选择外部托盘共用服务商和供应商代表等，他们是项目实施的接口单位，参与本项目的工作将有利于项目实施能站在全局和供应链的角度来思考项目的实施。建议，通过理论指导实践并积极引进先进的管理思想和管理理论。

项目进展过程中项目实施团队按计划进行阶段性评审会议，会议的目的在于：① 根据项目的要求，检查目前的进展情况是否按照计划完成，对未完成的工作找出原因、明确责任，提出新要求；
② 由成员汇报执行各项任务的完成情况，遇到的问题及处理情况；
③ 对各项任务完成情况进行评审，强调项目质量的重要性；
④ 对项目下一步做出具体布置，明确具体的要求[19]。

4.1.2 编制项目计划 存货管理优化是系统性，持续性的管理变革，对于相互的协同工作要求较高。基于此认识，实施存货管理优化需要制定详尽的项目实施计划，统一安排项目实施进度、统筹项目实施支撑资源的配给、协调公司外部资源的同步跟进。由此，需要编制如下计划：
（1）《项目实施进度表》 （2）《项目实施所需资源配给表》 （3）《项目实施节点成果控制表》 4.1.3 功能、流程梳理与设计 1．梳理与设计思路 分析和归纳现有公司存货管理内部控制流程，整理物流中心功能现状。并编制现有存货管理流程图和现有物流中心管理功能示意图表。并整理核心流程、关键流程和功能，对于现有流程和功能的优缺点、长短处进行充分分析说明。

图4.1 流程设计思路图 我们通过现有存货管理业务流程现状评估，找出关键改进因素，并对照行业内标杆企业业务实践经验，总结其成功关键和驱动因素。最后在此基础上寻求改进机会，从公司的业务框架出发，确定企业在连锁商业行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。在流程梳理的基础上，从系统支持改进、流程设计改进、政策规则改进和组织设计改进等四个维度对流程进行重新设计，如图4.1。

2．梳理与优化的步骤 图4.2 流程优化步骤示意图 首先了解存货管理优化的根本目的，分析影响目标的相关因素。并对现有存货管理流程进行系统梳理，全面掌握业务流程的现状；
分析相关流程与目标的影响因素的关联程度。在上述基础上分析识别关键流程，确定梳理范围，从而定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出的结果、顾客、价值。其分析和优化设计流程如图4.2. 流程设计访谈构想如下表4.1：
表4.1 流程设计访谈构想图 序号 问题描述 重要程度 1 本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等。

A 2 内部资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及业务资料、业务部门需要工单等 A 3 问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务等来分别设计 B 4 以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷设计参与价值比较大，也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键 A 5 以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标准模板进行恰当修改 B 6 接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点 B 4.1.4 分析信息技术方案 信息系统的改进方案必须基于现有信息系统基础、外部供应商和服务企业的系统现状，从如下几个角度来分析、评价信息系统改进方案的合理性：
（1）系统设计。包括系统架构是否合理、技术路线是否匹配、是否具有可延展性。

（2）系统功能设计。系统功能设计是否满足存货管理优化的工作目标，是否具有可操作性、是否具有人性化的界面设计。

（3）关键技术。关键技术设计与原信息系统的耦合性、是否易于部署和实施。

（4）系统安全防护。系统是否有足够的网络安全防范措施、是否提供数据灾备设计。

4.1.5 绩效考核设计 KPI指标定义用标准的格式来定义，计算公式、统计周期、统计维度应该阐述清楚，尤其计算公式中的每一个指标、取值取的统计口径应该标注出来，以免引起歧义。KPI指标定义设计如下表4.2。

表4.2 KPI指标设计表 指标类型 效果指标 效率指标 质量 数量 成本 时间 KPI KPI定义 计算公式 统计周期 统计维度 　 　 　 　 企业绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位：
（1）公司级层面KPI指标体系的建立，必须先明确企业的战略目标，采取两个步骤来完成KPI指标的设置。第一，直接从战略目标中提炼指标；

第二，对公司的各个管理流程进行整合和改进，并通过对流程节点的分析，来获取流程的绩效指标，并将流程分析的结果指标与战略目标相联接，找出与战略相关联的绩效指标。

（2）在构建部门KPI指标前首先要审视部门现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能及流程进行描述，然后对公司的KPI指标进行分解，并在分解的同时注意根据部门流程分析绩效指标对分解的指标进行修整补充，同时兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

（3）在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责及挂钩的流程节点绩效指标；
并对部门KPI指标进行分解，分解结果要根据岗位职责（流程节点指标）进行修正、补充。

绩效指标权重，必须依照公司对于各部门、部门对于各业务组侧重工作重点不同而有所差异；

绩效指标定义，必须详细说明定义及目的；

绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异；

绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则；

KPI指标是对企业的重点业务活动进行衡量，而不是对所有业务活动的反应。

4.1.6 推广与培训 首先，从公司层面进行存货管理优化方案的宣传推广，让公司所有管理人员能够充分认识存货管理优化对于公司发展和树立核心竞争能力的重要意义；
与供应链上节点企业进行充分沟通，促使其理解和明了存货管理优化对于企业经营和供应链管理的价值。

其次，针对公司相关职能部门对存货管理优化工作所触发管理变革进行积极的灌输。让职能部门的管理人员和操作人员都能认识到管理变革对其所带来的积极意义，如工作效率的提升、劳动强度的降低等。

最后，根据存货管理优化实施的进度，对各岗位的管理人员和操作人员进行流程、绩效考核、IT系统等作业层次的操作培训。编制培训计划，储备培训师资、编制培训手册、课堂和现场相结合的培训课程。通过完备的培训工作确保存货优化方案得以顺利实施。

4.2 实施保障措施 建立*****商业存货管理优化方案实施的保障措施，旨在利用组织资源、制度资源等体系优势遵循计划、控制和反馈的管理逻辑框架，准备好实施*****商业存货管理流程优化前期的各项资源；
存货管理优化实施中的过程控制；
存货管理优化后的考核评估；
以及优化后的改进和调整。*****商业存货管理优化方案实施的保障措施主要基于前述逻辑框架分别从优化之前的组织安排及资源准备安排、优化实施中的过程控制和优化过程后的调整与改进等三方面入手，同时在此过程中建立与供应商的协作机制。最终实现*****商业存货管理优化的目标和预期效果。

4.2.1 优化前的准备工作及组织安排 在*****商业开展存货管理流程优化之前，必须充分有效地了解*****公司现状和商业连锁企业的发展趋势，并在此基础之上拟定好切实可行的流程优化方案。同时在方案实施之前，在*****公司内部建立流程优化管理体系和制度、搭建好流程优化组织架构、建立方案实施所必须的软硬件改造所需要的物理平台，并基于这三方面做好前期流程优化工作准备。

（1）管理体系和制度的前期工作。基于对*****商业现状的充分了解和未来发展的认知，对于*****商业存货管理优化方案必须从上至下建立起相应的管理体系和制度架构，首先需从制度和体系层面保障存货管理优化方案得以明确规范，推进优化方案的顺利实施。首先，*****公司董事会充分讨论存货管理流程优化方案，并 通过会议方式明确该方案实施的必要性，同时给予方案实施责任人和责任单位充分的授权。将存货管理流程优化方案实施的重要意义和必要性列入公司管理体系纲要，彰显存货管理流程优化的对于*****企业变革的重要价值。其次，公司决策和管理层拟定并颁布《*****商业（*****）有限公司存货管理流程优化管理办法》和细则，明确流程管理优化目标、实施责任人行为边界，保障公司内部各项管理资源准备和配合优化方案的实施。并阐明存货管理流程优化实施责任人和作业人员的者权利，并建立方案实施激励办法。再次，在拟定好存货管理流程优化方案的目标和实施步骤后，将该目标分解到各职能部门及相关责任人。各相关职能部门和责任人据此拟定项目实施各模块的关键节点和项目实施分解计划；
各职能部门和责任人根据方案制定风险控制预案，并就流程上下游节点统一接口，拟定各自交付方案；
各职能部门和责任人梳理现有流程方案，作出优化后预期效果预判，并积极参与和建言方案和实施计划。最后，有序地组织*****所有职员和供应商进行《*****商业（*****）有限公司存货管理流程优化管理办法》和细则的学习，便于所有员工能充分了解存货管理流程优化的重要意义，理解企业变革的迫切性，并积极参与和配合流程优化方案的实施工作中。

（2）建设方案实施组织架构。*****商业存货管理流程优化不仅仅出于提升企业经营效益和企业现有业务的发展的考虑，而且事关企业未来发展和壮大并建立企业核心竞争能力。由此存货管理流程优化将作为企业“一把手”工程，*****公司内部将建立以董事长牵头各经营主要负责为主的项目实施领导小组。项目实施领导小组主要职能是批准项目方案的实施、控制项目方案实施进程、审核项目实施效果、拟定项目实施改进方案、执行项目实施后激励考核办法。在项目实施领导小组下属项目经理，并组建项目实施工作小组。工作小组成员采用矩阵式分工。工作小组成员接受公司职能部门和项目工作小组的双重领导。同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：采购、运营、信息中心、人力资源、物流配送中心等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专攻的项目，又能够方便其他体系与其体系的对接，以及各类问题的汇总与协调，既保障方案实施的专业性又保障方案实施的统一性。项目工作小组设立后，根据各存货管理流程优化的需要，设立各工作小组成员的工作分工和工作职责，明确各小组成员行为边界。并基于存货管理流程优化方案实施的需要开展对各工作小组成员的专业培训工作，提高各项目工作小组成员专业技能，提升各成员对于项目的认知。保障各项目工作小组成员能统一认识的情况下，通过专业的工作技能推动项目优化工作的顺利进行。

（3）搭建优化实施所需外部平台。根据*****商业存货管理流程优化方案，*****商业需要采用新的设备，改造现有的信息系统和数据库。基于方案实施的具体要求，*****商业有限公司需要对相关设施设备的引进和采购做好相应的设备选型，软件架构的设计规划等工作。需要与相关的设备供应商和软件开发企业进行方案充分的沟通，并对软硬件改造方案做好相关责任人员的培训工作。并对相关跨系统的数据交互、系统间兼容性和中间件产品进行充分的考虑和规划，以保障系统实施的顺利和通畅。同时，对配送中心和运营卖场的作业区域需依照存货管理流程优化的要求，进行重新规划和设计。通过对优化方案外部平台的事前充分的规划、设计、调整和规范，确保 外部平台能充分满足和实现存货管理优化方案得以切实的实施。

4.2.2 优化实施中的过程控制 存货管理流程优化的过程控制，主要是为了确保流程优化项目实施方案和实施节奏能指向计划的项目实施目标，并在实施过程中对于方案的施行实现动态的管控和修正。由于存货管理优化实施方案受到外部环境和内部各种因素的影响，项目的实施难免出现偏离方案拟定的方向，而过程控制正是排除外部和内部的影响或修正项目实施方向，以确保最终的实施效果。据此项目的过程控制对于项目的实施具有极大地现实意义，同时项目的过程控制能够将方案的理论基础和方案实施过程中的实践检验有机地结合，确保了方案实施的合理性和科学性。方案实施过程发现的问题可以通过过程控制减少项目实施的曲折，从而有效地降低项目实施成本，更为充分利用资源。项目的过程控制需要基于如下原则：
（1）根据流程优化项目的需要，建立项目优化工作总体方向，并根据项目总体目标合理分配企业管理资源。并依照项目工作小组分解工作目标对公司资源进行二次分配，以确保在项目实施的每个步骤和每个节点都有充分的资源保障项目的实施。根据存货管理优化项目推进过程中，严格控制每个项目节点的时间进程，项目资源投入，项目实施成果的交付，确保项目的进程能够充分满足项目推进的需求。当项目的发展和进程与项目计划不相匹配的时候，需要在分析具体原因后采取切实的措施和相关预案对项目工作进行修正，并评估此变化对于项目整体的影响后通过项目变更通知单的形式提交项目领导工作小组。方案的实施过程中，强调在方案设计的框架范围内，强调发挥各责任人和责任单位的主管能动性，鼓励开展创造性的工作，容纳合理化的建议，满足各项目责任人和责任单位的参与感和成就感。

（2）进程评估与绩效考核相结合，依据《*****商业（*****）有限公司存货管理流程优化管理办法》和细则建立起项目工作流程，明确责任人和责任单位，拟定项目进程及节点，预估项目每个步骤实施效果。项目实施的进程和效果必须及时通过绩效考核及时给予项目责任人和责任单位反馈，从而保证每个项目步骤能够实现预期目标。同时，通过绩效考核约束项目责任人和责任单位的行为，厘清其工作方向，并保障后一节点单位的工作能顺利开展。通过建立奖优罚劣的考核体系，能够确保各节点工作顺畅的进行开展，增强上下游节点工作的协同性。从而保障整个项目工作小组能有序开展各自工作。

（3）规划设计与财务预算规划并行，将*****商业有限公司存货管理优化工作目标转化为相应的财务指标，从而实现项目资源的有效控制。就本流程优化项目而言，财务指标充分扮演了控制项目资源的有效投放和评价项目实施效果的作用。一方面，通过财务手段和财务预算控制，实现项目资源的有效分配和合理使用；
另一方面，财务数据充分反馈了项目实施后运行实际效果，并能有效评价项目实施的重要意义。通过财务数据指标的有效分析，能直观的体现项目实施存在的问题，以便于项目领导小组和项目工作小组采取有效措施及时调整和修正项目实施方案。

（4）完善职位职责管理体系，通过明确的岗位职责，确立各责任人和责任单位的行为边界，以利于其实现自查自省。强化每个责任人和责任单位的主人公意识，提高员工工作责任感和自主管理能力。最终使得每个责任人和责任单位积极努力工作，不断创新，最终实现项目工作目标；
同时有利于上下游项目节点之间项目监督和互查。同时有利于各节点之间协同工作，使得整个项目工作成为一个有机地整体，一个节点出现变化或变更其他节点能相应而动确保项目工作进程的持续性；
项目领导人员对于项目进程的督导和审核。基于节点控制的岗位职责体系，将有力地控制每个工作节点的进程，提升项目小组工作效率，明确工作目标。

4.2.3 优化过程后的改进调整 正如上述所言，存货管理优化方案的实施受到主观和客观的影响，外部和内部条件的制约，项目实施的发展和最终实现的效果与预期目标难免出现一些偏差。而实施效果则是方案设计的现实反馈，对于实施后运营中反应的问题，项目后期的修正和调整则是必要的手段。通过修正和调整使得方案目标的最终得以实现，则是存货管理优化方案设计的必要措施。在优化实施的后期将基于如下原则对优化方案实施后进行相应的改进：
（1）优化实施后的调整和修正应该以企业发展战略为其基本目标，企业的变革不是为变革而变革，管理流程的优化也不是为优化而优化。先期拟定*****公司存货管理流程优化方案目标，更多是基于变革的方向考量。方案设计的预判、理论与实践的差距、客观环境的变化都将影响方案最终实施的效果。再完善的方案都不必然最终能实现方案的目标，*****公司设计方案的最终目的是实现企业发展目标，而非方案的完美实施。鉴于此，我们不应该惟方案马首是瞻，我们必须*****公司发展目标，必须基于环境的现实变化，必须本着管理实践的确切需要，具体问题具体分析。如果是方案目标偏离现实基础，我们应当及时对于方案目标作出有效的修正，并将其调整为符合企业发展实际需要的目标和方向。

（2）应当基于整体上进行方案评价和方案修正。鉴于方案的实施是由于众多模块化工作构成，每个模块和每个节点工作时间进程不相一致，方案实施效果在供应链不同节点和*****企业内部反馈和体现的时间也难以同步。正是由于各子系统和模块间的时滞性，我们需要根据各子系统和各模块工作的具体特性设置不同的考核评价方案，这样我们才能确保方式实施的有序性。同时我们还需要从全局的角度来观察和评价存货管理流程优化方案，有的管理流程出于内部风险管控的需要而增加流程节点，必然会增加*****公司人财物等资源的投入，从而导致成本的增加和局部效率的降低；
另一方面，存货管理流程优化需要开展大量的基础性工作，比如条形码的运用需要前期将大量的基础性数据进行转化。此项工作将涉及数十万基础数据的转化，项目工作小组将投入大量的人力和物力；
再者，由于学习曲线的存在，在项目实施初期，需要对员工和岗位作业人员进行完善的培训，员工和作业人员在项目实施后也需要一段适应和熟悉的过程，等等因素必将导致不同项目节点人员的异议。鉴于此，我们必须基于全局的观念来看待存货流程优化工作的实施。局部的、片面的评价不能作为我们方案评价的标准，我们需要更多考虑的是否在整体上提升了公司运营的效率，是否在整体降低了公司运作的成本，是否有利于公司长远发展的需要。

（3）优化调整的持续性，项目实施完结并非管理工作的结束。企业管理工作应该是螺旋上升的，*****存货管理工作应该是不断持续改进、动态修正的过程。*****存货管理工作应该因环境变化而改进，因企业的不断发展而改进。本项目的实施只是一个阶段性的目标，随着管理思想的完善和技术手段的进步，*****存货管理应该不断修正其改良目标。只有将存货管理工作的持续改进与企业的发展紧密结合起来，存货管理工作才具有更强的生命力。企业也才能不断获得进步，持续降低和优化成本，创造更多的价值。

4.2.4 合作各方的跟进协同 *****商业存货管理流程优化其核心思想改变传统商业连锁企业“零供”关系，将原有的零和游戏的博弈模型转变为通过共同创造价值的合作共赢的合作模式。也就是基于供应链管理的整体思想，通过VMI、带板运输等管理思想和信息系统EDI的交互管理等技术手段，实现供应链整体效率提升和供应链各节点企业的成本持续下降的管理变革目标。只有基于合作共赢的合作模型，*****商业公司才能与供应商维持长期有效的合作关系，才能建立更为通畅的沟通机制，才能实现与供应商合作互动、相互促进的发展目标。合作共赢的零供关系建立，不仅仅基于合作双方的相互信任，更需要基于供应商合作制度框架下的合作协同。以此言之，建立*****公司与供应商间的合作协同的工作关系应当遵循如下原则：
（1）建立管理互动的合作机制，为供应商参与*****公司存货管理提供机会。建立合作共赢的零供关系，零售商和供应商不是管理与被管理的关系，零售企业通过采用VMI等管理思想和信息系统交互管理等技术手段，开放管理资源，推动供应商参与*****商业存货管理工作中来。一方面，*****商业在配送中心规划部分独立的仓储空间给供应商。在基于*****商业整体经营目标的情况下，供应商自行拟定库存策略开展商品库存管理和补货措施。基于VMI联合库存管理的管理方式的变革，将有力提升零售企业和供应商之间的协同合作关系。并在充分满足经营管理目标和商品及时供应的情况下，实现零售商和供应商双方的运营效率的提升和经营成本的降低；
另一方面，基于EDI的信息系统交互技术运用，供应商可以非常方便地了解其在*****商业有限公司系统内产品的销售状况、商品库存状况。由此，供应商可以利用相应的管理工具开展趋势分析，合理安排其商品备货、商品配送等工作。同时，供应商可以利用销售数据的变动，及时调整商品结构，从而推动供应商商品的适销对路扩大经营业绩。就现实而言，供应商更加关注其旗下商品在*****体系内销售状况，管理互动的合作关系的建立将极大地激发供应商的管理工作热情。从而推动零售企业从收费型的零和博弈转向零供双方共同向管理要效益，向供应链要成本。由此，不仅能破解目前商业连锁行业普遍存在的零供关系难题，同时建立零售企业与供应商之间的合作协作、管理互动的新型合作模型。

（2）改变契约合作为互利合作。传统的商业连锁企业采用契约为纽带的方式维系与供应商的合作关系。此合作方式的弊端在于供应商欠缺主观能动性，不能充分体现与供应商合作的价值，难以享受供应商的资源优势。作为一种长期稳健的合作机制需要创造共同价值，并让合作相对方都能彼此分享合作的利益，各个合作主体都能从合作过程中受益，最终实现合作各方利益的帕累托最优。鉴于此，零售企业与供应商可以通过交互式信息系统实现相互间信息共享。零售商的商品销售信息和存货信息能及时有效传递与供应商，供应商的商品信息、库存信息等能及时传递与零售商，双方能够据此拟定各自的管理策略制定、工作计划，打通零供双方的信息交流屏障。为零售商和供应商实现最优化的管理决策提供充分的帮助。

（3）构建有效的监控体系建立良好的监督机制。一方面，供应链的上下游企业零售商和供应商，可以通过信息的交互及时发现管理中存在的问题，并及时给予修正。如供应商可以利用交互的信息，了解商品销售趋势为零售商的采购策略提供合理化的建议；
供应商可以通过对交互信息的掌握，关注零售商存货的变化，对于零售商的存货管理提供监管避免因为缺货导致的销售损失。同时零售商也可以通过信息交互了解供应商商品在库状况和配送情况，在销售变化或促销推广活动前促使供应商准备充足的货源。另一方面，信息资源作为企业内部重要的生产要素而言，规避信息资源的外泄也是合作过程中合作各方需要坚守的准则。同时，合作各方应当避免以持有或掌握合相对方的信息资源为资本，打破双方合作的均衡状态。因而，合作各方应当就合作中信息共享设立相应的控管机制，通过机制的建立规范各合作方的行为边界，约束各合作企业的管理行为。

最终形成相互信任的稳健合作体系。

4.3 优化方案预期效果评价 1．提升企业资金周转率 商业连锁企业经营的核心思想在于加快资金的周转，商业连锁行业特性决定了连锁企业经营资金高周转的特点，可以毫不夸张地说是资金流的周转决定了商业连锁企业的存续和发展。而资金的周转紧紧依附于存货的周转，存货周转快则资金周转快，存货周转慢则资金周转慢。在供应链管理体系中，资金流和物流是供应链管理两个重要的核心要素，两要素在供应链中呈现反向流动。即商品从生产厂商流向供应商、零售商并最终流向消费者；
资金则以此为起点从消费者流向零售商、供应商并最终流向生产厂商，这一流程就构成一个物流和资金的闭环循环。观察这个循环我们可以清晰地发展物流在这一循环中占据较长的循环流动时间，而改善和提升物流效率将极大地改善现金流动速度，提升资金周转。而存货管理和优化正是改善物流效率的有效手段。

资金周转率主要通过营业收入与月平均资金占用额的比率来说明企业在经营发展过程中资金使用的效率，而存货管理的优化正是通过对降低存货对于资金的占用推动资金周转效率的提升。首先，在仓储管理环节，通过对配送中心仓储式模式的改造将极大地优化和改善门店仓库存货的状况，降低门店安全储存水平。同时对于门店仓库区域的调整削减也将能减少物业租赁费用对于资金的消耗。其次，VMI和信息交互的管理变革也能推动存货在供应链各个节点的合理分配。VMI联合库存管理通过将库存商品在配送中心和联合库存中合理分配，既然保证了商品配送时效性，又有效的降低配送中心的存货。信息系统的交互通过存货信息共享方式，促使零售企业和供应商、厂商之间合理安排库存策略。在存货信息充分透明情况下，各供应链节点企业可以合理地规避由于信息的屏蔽导致的库存存货配置的盲目性，同时规避由于此盲目性导致各节点企业超配库存存货所导致的存货资源的浪费。信息系统的交互可以及时有效地将市场需求的波动信息传递至供应链上各节点企业，各节点企业据此能合理安排、组织商品生产、储备和运输商品，增强各节点企业应对市场波动的能力。同时避免由于市场的波动造成的存货资源的浪费。基于供应链存货管理优化可以增强商业零售企业在供应链中的议价能力，能够争取到供应商和厂商的价格、费用等支持。最后，通过经济批量的采购策略的运用，能够获得和降低存货商品的单位成本，从而推动存货总体成本的下降。

在存货管理优化工作中配送中心的完善、VMI的管理变革与条形码和信息系统的交互新技术的运用都将有效提升存货配送的准时率和准确率，并确保*****商业旗下各连锁门店的正常经营的需要。存货配送的优化管理将通过对于业务流程的再造和条形码在配送流程中的使用，增强配送业务流程的效率避免由于配送业务流程的冗余和手工作业等对管理资源的浪费和配送时效的低下。根据初步测算，存货管理优化方案实施后，*****商业配送中心能将目前的每周配送两次的配送频次提升到每周三次。配送的及时率由目前的65%提升到80%，配送的准确率能够提升1个百分点。配送时效和准确的率的提升能够有效推动存货成本的降低并避免退货、换货和调拨所导致的存货成本的增加。此外，在物流环节采用带板运输新管理模式，将极大提高搬运和堆垛等作业效率。根据相关研究资料表明，采用带板运输的新的作业方式将能降低75%的人工作业成本。

综合上述因素存货管理优化将从存货的储备数量、采购成本和存货的管理费用等几方面降低存货对资金的占用，从而有力提升企业运营过程中资金的使用效率和资金周转率。企业资金周转率的提升不但能提升企业竞争能力为企业发展和扩展提供充足的现金储备，同时资金使用效率的改善也为企业增加利润源泉提高企业净资产回报。无论哪一方面的进步，都将为*****商业企业的持续发展提供强大的动力，实现企业从发展变革中要效益的经营目标。

2．改善企业商品结构 *****商业有限公司经营主要是通过在分布各地的超市连锁卖场将产品资源展示给广大消费者。消费者在卖场通过对商品的零距离的接触了解、体验商品并最终产生购买行为。由此，合理的商品配置和商品结构将激发消费者购买愿望，推动*****商业企业的经营规模的增长。如何完善企业商品结构，向消费者提供适销对路的商品是摆在*****商业企业管理者面前的重要课题。而利用存货管理优化方案，将从如下几方面实现*****企业商品结构改善的目标：
（1）构建*****存货管理优化的方案的基础思想是实现推动企业从“零和游戏”博弈模型向“帕累托最优”模型的转变，也就是实现企业从收费型的管理方式转变为向供应链要效益的经营方式。这种合作共赢的经营方式将极大地增强供应商和厂商的积极性，并促使其投入能多的优势资源。更为重要的是改变企业原有的以收费为导向的商品引进策略，企业可以更关注更能激发消费者购买欲望，满足消费者需求的商品。因此，从供应商优势资源的投入和零售企业对于引进新商品焦点的转移两个维度，存货管理优化将有助于推动*****商业商品结构的优化工作。

（2）企业的经营都受到有限资源的制约，比如超市企业的经营就受制于卖场的经营面积、货架的陈列空间等等。存货在连锁门店存在形式不仅仅是在仓库，在卖场堆头和货架空间等等也为存货的储存提供物理空间。存货管理优化重要意义之一就是为企业提供资源的优化配置，实现企业生产资源有效分配。存货管理优化方案实施以后，将大大地降低门店的库存量，也就是将为门店减少存货对于仓库、卖场和货架空间的占用。因此企业可以引进更多的单品 ，可以更为合理规划卖场的空间资源展示和推广适销商品。通过存货管理优化对生产资源的合理使用，为商品结构的改善提供更多的客观条件。

（3）存货管理优化构架的信息交互平台，能够及时有效将门店销售端的销售数据传导至供应链上供应商和厂商。厂商可以根据市场的变化和消费者的消费习惯调整和改进商品，开发更能满足消费者需要的新产品。供应商可以根据一手的销售数据进行数据分析，了解消费者需要，理解市场的变化，引进和调整适合消费者需要的商品资源。商业连锁企业产业链上游企业将因消费者需求变动而变动，最终形成以消费者为导向的产品生产、供应和销售的模式。随着信息交互平台的建设和投入使用，厂商和供应商将从供应端推动零售企业所销售的商品结构的改变和改善。

3．降低企业经营成本 超市连锁行业特征是低价格进行产品销售，就如外资商业连锁巨头所倡导的“天天低价”。低价是为满足消费者日常生活的需要，低价是实现社会化大规模生产的需要。但是低价是企业低成本经营来承载的，要实现低价必须依赖于企业对于成本的严格管控。企业存货就像一座冰山掩盖了企业经营的真实问题，而成本则是潜伏在水平面下的冰山一角。存货管理优化不仅仅揭示企业运营成本的真相，同时通过管理变革、流程再造和新技术的运用能为企业降低运营成本。

存货尽管以资产的形式体现在企业财务报表上，但是存货对于资金的使用、对于卖场资源的占用、对于人力资源的利用等等都构成企业实际经营成本。通过存货管理优化降低存货的数量，不仅减少企业经营资源的投入，还将大大降低企业实际经营成本。

新的技术的运用也为成本的节约带来积极的变化。带板运输从配送中心到门店实现了商品的收发、搬运、堆垛等机械化作业；
条形码技术的运用，减少出入库、商品分拣、商品盘点的手工作业等等条件的改善，将积极有效减低企业经营成本尤其是人力成本。

采购策略的调整和VMI联合库存的实施，将通过经济批量采购方式获得供应商和厂商商品价格支持，从而降低商品采购成本；
而基于供应链思想的存货管理优化，将极大提升供应链运营效率降低运作成本，从而增强商业连锁企业的议价能力，帮助企业获得供应商和厂商促销、价格等资源的支持。

4．提高服务水平和服务响应时间 作为商业连锁企业这一服务性企业在日益激烈的市场竞争情况下，强调消费者在消费活动过程中的消费体验已经成为全行业企业内的共识。而影响消费者消费体验的重要因素之一就是服务水平及服务响应时间。而良好的服务水平和及时的响应时间，将增强消费者消费体验，并能有效培养消费者品牌忠诚度和提升企业美誉度。

存货管理优化就是通过对于存货商品的合理的管控实现服务水平的提升和及时响应。商品结构的改善使得消费者有了更多的消费选择，卖场空间的调整为消费者提供更为舒适的购物空间，零售商与供应商和厂商将的信息交互能为消费者提供更适合其需求的商品。另一方面，消费者不会因为缺货而烦劳；
消费者消费需求的变化也能及时在商业连锁企业的商品引进中得到及时反馈。存货管理优化也改善了存货流通的速度，对于生鲜商品和酸奶等日配商品，消费者也能及时购买到新鲜的商品。而这一切正是依赖于存货管理的优化，新管理思维和新技术的运用促进了零售商和供应商的融合，共同为消费者提供商品和服务；
交互的信息打通供应链各节点信息屏障，为各节点企业提供良好的沟通渠道，而有效沟通正是实现快速响应的必要条件。

服务水平的提升和及时的响应时间，将推动*****商业从一个商品销售型企业向综合型服务企业转变。对于企业的发展而言，天天低价不再是唯一的优势，服务更能构筑*****商业企业的竞争优势。

5．增强供应商协同效应 存货管理优化方案的实施将*****商业企业与供应商和厂商紧密联系在一起，形成一个有机地整体。无论是带板运输、VMI，还是交互信息系统的建设都将促进*****和供应商、厂商协同共赢，改变原有零供企业之间的对立竞争。通过存货管理优化的实施，*****企业最终将增强与供应的协同效应。

交互式信息系统的建设，将形成*****和供应商、厂商间的信息纽带，共同应对市场变化，共同构建存货管理策略。零售商将销售信息与供应商和厂商分享，供应商和厂商将商品信息与零售商沟通，双方从竞争的对立面走向共同向供应链要效益的利益共同体。

联合库存管理和供应链上合理存货配置，都将增强*****和供应商、厂商之间的互动，避免由于信息不畅和市场变动导致的存货库存压力和存货损失。存货管理优化给零售企业和供应商、厂商间树立共同的目标，也就是控制存货水平，提高存货使用效率。共同的价值目标也引导供应商、厂商和零售企业协同合作，采取步调一致的合作策略。

交互式的信息系统也实现了交互式的管理。供应商和厂商能根据零售商存货的变化和市场变化，督促零售商调整存货结构；
另一方面，零售商能够根据供应商和厂商的库存状况和商品情况，督促供应商和厂商改善商品储备和商品引进。相互监督降低供应链各企业经营风险，减少经营成本，有效规避了由于信息的屏障导致资源的损耗和浪费。

结 论 本论文通过对*****商业（*****）有限公司的存货管理现状进行研究，通过对*****公司企业战略、发展状况的分析，了解*****公司现有存货管理流程运作情况，有针对性的提出*****存货管理优化实施方案，并为方案的实施制定了相关的保障措施和对方案实施后将取得的预期成果进行展望。本文的核心章节为第二章到第四章，分别从*****存货现状分析到找出存货管理存在的问题，并基于问题分析基础上提出优化方案，并最终保障实施和提出预期达到的效果。

首先，从存货管理企业经营现实要求出发，通过综合分析我国连锁经营的现状，结合国内上市商业连锁经营企业情况，提出了*****商业（*****）有限公司存货管理研究的重要意义。通过供应链管理、业务流程再造（BPR）和供应商管理库存（VMI）等理论框架的构建，形成本文研究的理论基础和研究方法，并最终确定了本文的研究思路和逻辑框架。

其次，采取分层推进的研究模式，从公司的概况入手，通过对*****商业（*****）有限公司经营战略、组织架构和经营现状进行分析，了解企业的整体市场发展状况，为独立进行公司存货管理优化研究奠定环境基础。基于企业发展状况的存货管理现状研究，主要涉及到现公司存货管理和组织体系研究。存货管理是链接市场供给与需求的重要节点，存货可合理管控不仅能充分满足消费者消费需求，而且能为企业的经营和发展创造价值。对于贯穿存货管理的信息流、物流和资金流的梳理，我们能清晰地认识存货管理对于现代企业经营的作用。在对存货的信息流、物流和资金流的客观分析的基础上，我们进而发现目前在*****商业存货管理中存在的问题：配送中心功能的不足、存货管理体系的缺失、存货管理流程的滞后和与供应商信息交流的阻塞。

再次，在拟定优化方案设计的总体思路和框架的基础上，主要从完善配送中心功能、完善配送中心功能、优化存货管理流程、建立存货管理控制及绩效考核体系和建立供应链交互信息管理几个方面对存货管理工作进行优化设计和规划。配送中心功能完善主要是从增强配送中心仓储功能、建立分拨中心和发展带板运输入手，通过物流配送体系和功能建设，降低*****商业商品流通成本，提升企业经营效益；
优化存货管理流程主要是通过岗位职责的建设和存货仓储管理、收发货和盘点作业流程的规范和优化控制存货管理风险，降低存货管理损耗，从而推动存货管理绩效的改善；
存货绩效管理体系的建立，基于发展性指标、改善性指标和监控性指标的构建完成对于存货管理关键性绩效管理指标的建设；
供应链交互信息管理则是通过EDI、条形码等新技术的使用推动供应链节点企业之间信息共享与管理工作交互。

最后，从方案实施保障和优化预期两个维度进行分析。本方案实施保障措施由以下几方面构建，主要是从企业认识、组织体系和制度建设和外部环境的准备三个方面为方案的实施提供切实的保障；
方案实施的过程控制主要是通过方案实施的组织控制、绩效考核和财务预算控制等三方面对方案实施过程进行严密的监督和管控；
优化实施后的调整主要是基于企业战略目标的发展，从存货管理的整体性角度出发，对于优化结果和优化目标之间的差异不断持续修正和调整。以最终实现加快企业资金周转、调整企业产品结构、降低企业经营成本和提升企业服务水平、服务响应时间的存货管理优化目标。

本文是以*****商业（*****）有限公司存货管理作为研究对象，是基于供应链管理、流程再造和供应商库存管理等管理思想视野角度下的存货管理优化研究。通过这次研究，能够为*****商业（*****）有限公司未来存货管理工作提供积极的借鉴意义。但因为作者所选择的研究角度未能涉猎所有*****公司企业经营管理活动，因而研究的过程和研究的结论不可避免出现一些偏颇。因此对于*****公司的未来管理研究期待从以下三方面得到提升：
（1）面对新经济条件下互联网思维浪潮的冲击下，我们需要重新在互联网思维的理论框架基础研究和完善企业存货管理理论和实践方案。

（2）基于供应链整体性的基础上，对供应链各节点纳入存货管理研究的范畴。以供应链存货管理指标改善为目标，统筹分析，不断完善。避免由单一供应链节点企业出发研究存货管理所导致的偏颇和不够客观。

（3）以价值链理论体系为框架，将企业存货管理研究视角进行拓展。研究存货管理对于企业经营发展整体性影响，并站在价值链理论体系高度上拟定企业存货管理优化方案。

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感谢*****大学工商管理学院给予我们学习与交流的机会；
感谢我的单汨源教授，为我的学业，不辞劳苦、呕心沥血；
感谢*****大学的老师，是你们创造了一个良好的学习环境；

感谢一起奋斗的同学们，是你们让我能够沉静下来，一心只读圣贤书。通过论文的构思和撰写，使我能够更系统、全面地学习有关运营管理理论知识，这将无疑有利于我未来的工作实践和我为之工作的事业。

最后感谢各位评审委员会的专家，感谢你们拨冗参加本论文的评审。鉴于本人理论水平比较有限，论文中的有些观点以及对企业管理方案的解析有失偏颇和片面，恳请各位老师和专家指正。

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