企业生产经营管理交流材料

　　　各位，新年好！今天受xxx总邀请和各位一起来谈谈生产企业经营管理的话题，各位可能有自已的想法和建议，我呢主要从会计的角度结合十几年来企管的经验来说说我个人的理解．

　 　　企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收，二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支则属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性 。近几年的市场不是很景气，而且市场的竞争也非常激烈，特别是由于市场的机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业的经济效益下滑，严重的危机着企业的生存和发展，那么企业应当充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益，进行低成本管理就显得尤其重要．在这里我们来看一个简单的公式，收入－支出＝利润，在客户一定就是说收入一定的情况下要取得利润最大化（ｍａｘ），那么支出的最小化（ｍｉｎ）就是我们唯一也是最有效的办法．那么怎样来实现支出的最小化．ｃｏｓｔｄｏｗｎ．就要来分析分析这个支出．

　 　　请各位讲讲支出有哪些？．．．．各位讲了很多，其实就三个字＂料工费＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料制造最适合市场需要的产品那么这个最少的材料怎么来是不是偷工减料？这个是可能影响企业声誉的事也是违反企业危机管理原则的我们不做．我们要怎么做？我们要反复研究图纸，采用最理想的设计方案，并尽可能使用低成本的替代材料，这要求我们技术部和新品开发部不断试验并实践．小束朱斌或者要说这个很难做到，沈会计你来试试？哈哈我沈会计不懂设计但我想各熟一行不断探索总能取得一些收获，这要靠在座各位努力了我个人的看法是不是请技术部和新品开发部每个月提出一份报告，报告一个月的工作达成情况和技术革新进展情况．同时生产部最好要出具边角余料情况表请技术部在设计时尽可能采用现成材料．

　 　　支出的第二个是人工，这个人工不是指生产工人的工资是一个广义的人工，它包括从生产管理乃至行政后勤所有的人工．要采用最科学的管理体制避免不必要的人工浪费，在日资企业我体会最深的一点是企业的＂５ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什么完成到什么程度．在工作过程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置请大家回去后检查一下自已的办公室或生产现场．使用的工具和材料是不是在它应该在的地方，你在使用的时候是不是能马上拿到，不要一会儿找抓头尺子一会儿摸耳找橡皮，上班８点９点才开始坐下来．在下班之前还要把各种工具归位，并形成习惯．有人说这比家里还要严格，对．．．．．。＂５ｓ＂管理最重要也是最难做到的一点是素养，这要各个员工处处为企业要求自我的形象着想，无时不刻想到我是华能环保这个大家庭的一员．为公司省一个螺丝省一支笔也是好的这个理念要从上而下贯彻．以后我看是不是成立一个＂５ｓ＂管理监督小组．，每一个月来．．．

　 　　人工的另一个方面是外发加工

　 　　支出的第三个是费用，这个费用是除了材料费和人工费之外杂七杂八的所有费用，华能环保说大不大，说小也不小，一年各种费用要上千万，就差旅费和业务费就要几百万，那么请各位在出差之前想一想这次出差目的是什么先到哪里再到哪里到了目的地请客送礼找哪个能够达到目的，做到有的放矢，我们是生意人除了联络感情主要还是获取利润，是不是啊？所以

　 　　下面休息一下，华能是个两面体一方面是生产企业另一方面是施工企业一会儿讲讲施工企业的成本管理

　 　　1、工程成本管理应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程

　 　　投标阶段成本管理

　 　　在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后，根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书 、差旅费 、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作出投标的最低报价。

　　　2施工准备阶段工程成本管理

　 　　工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

　　　工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用 、计划利润 、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

　　　项目经理部要根据企业的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细 、详实的搜集 、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

　　　3施工过程中的工程成本管理

　 　　施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两个方面 。首先要把好进货关，对量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价，零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费；其次是合理的组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺 、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代，人工费控制，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用 。岗位的设置可以一人多岗，去除富余人员，根据项目施工进度编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。施工机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织 、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同理，加强现场设备的维修 、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当的使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负

　荷工作；采取指标控制、费用包干 、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

　　　项目财务人员要按日做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不良影响或质量损失；对盈亏比例异常现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采取新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于牺牲工程质量，偷工减料降低费用的应及时纠正。

　　　1.4工程结算阶段的工程成本管理

　 　　施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。

　　　一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用 。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

　　　在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。

　　　二、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

　 　　2.1分清管理层次、明确考核指标

　 　　对工程项目的垂直管理，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组管理 。要以工程项目为主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济技术指标，即分清施工管理成果的归属。施工企业应根据当年的具体情况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

　　　为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面在“双赢”的基础上分析责任成本 。另一方面，强化责任成本的控制，确保各成本中心所承担的聘任成本始终处于可控状态。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强对各成本中心的过程监控 。项目部也通过编制施工计划检查计划实施，定期通报进度和安全质量，并制定奖罚等标准措施，实现对各成本中心的有效控制。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管 。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也赋予一定的资金使用权，交工证书，工程量清单，竣工资料和成本中心的清款报告，都必须有管理工程师签字才有效。

　　　2.2适时考核 奖罚到位

　 　　责权利明确之后，为了调动责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种，一是按日历时间，分月度 、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束，总体工程竣工考核

　 。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核，应以日历期间划分。

　　　按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据。要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确的评价，以对下一阶段工作起到纠偏 、鼓励的作用 。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，首先，要强调奖罚兑现的及时性，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定，以保证责任者的积极性，达到保质保量完成任务的最终目的。