朱 佳，张海霞，肖双娣

（1. 上海船用柴油机研究所，上海 201108；
2. 武汉第二船舶设计研究所，武汉 430205）

“三表合一”（报价成本表、目标成本表和完工成本表）管理方法已在船舶企业中得到广泛使用，并取得了很好的效果，企业竞争力不断增强。船舶科研院所的成本管理模式较为粗放，经常算总账、算大账、算外购外协帐，管理的精细化程度不够，成本优化方面存在很大改进空间。本文结合船舶科研院所承接非标项目合同的业务特点，对“三表合一”管理方法进行介绍，并对其在船舶科研院所的应用进行探讨，希望能为船舶科研院所的成本管理提供一定参考。

船舶科研院所经济体量大，业务复杂，防务、顾客定制产品占比高，个性化较强，难以实现完全的标准化和系列化。综合来看，船舶科研院所的项目具有如下特点：

1）项目产品多为非标定制。

2）多含设计、生产、试验和现场服务内容。

3）设计开发和总成试验丰富，生产中外协和外购的占比较大。

4）人员费用相对稳定，固定成本（包含制造管理费和折旧费）占比较高。

5）研制队伍是关键资源，人员水平和效率是保证竞争力的重要因素。

本文不讨论货架式标准化产品，主要以非标定制项目为对象，通过采用“三表合一”管理方法以加强成本管控，持续优化成本，提升人员及资源利用效率，进而增强市场竞争力。

由于所有的管理手段都会产生额外的成本，故先要衡量预期收益和投入的代价。船舶研究所的业务繁杂，各种类型项目、各种行业的客户都会并行存在，对各个项目都进行经济性分析并不合适。在进行项目选择时，核心考量为规模效应和示范效应，以下3类项目可作为试点对象：

1）合同单体金额较大、同类订单数量较多、属于主导业务的项目。此类项目经济性分析产生的效益最大。

2）合同单体金额较小，但订单数量众多的项目。此类项目多关注外购和外协，而经常忽视人工和售后质量问题引起的服务成本，有潜亏的隐患。因此，这类项目除分析外购和外协成本是否存在压控的潜力外，还要分析是否占有过多的人工成本或质量维修成本。

3）正在拓展的新产业和新产品。此类项目得到预期批量大、价值高。在巨额投入前可先试接订单或进行沙盘演练，在进行成本分析和周详策划后再决策是否大举进军新兴市场。

除以上3类外，对于其他数量不多、间歇性承接的合同订单，可考虑暂时搁置，待后期有足够潜在订单后再纳入计划，将有限的管理资源优先投入目前的主要任务中去。

成本分类主要是按照边际贡献的原则将成本划分为变动成本和固定成本。在此基础上先预设后期成本分析框架，再根据项目特点和产品特征对直接成本组成进行个性化分类。

1）变动成本

变动成本可分为成本和费用两大类别。其中，成本类可分为原材料、外购和外协等3部分。如需特别关注外购，还可将其进一步细分机械、电子仪器和管件等，也可将重点关注的备品费用和现场调试费用剥离单列，以便后续的辨识、对比和分析。费用类包括工程安装费、服务费、直接差旅费、会议费、试验费、检验费和运输包装仓储保险费等。

在成本归集过程中，要对尚未发生但预计会发生的变动成本进行分类汇集分析，如预计坏账、预计财务垫资费用和预计故障保修成本等，依据历史经验对项目收益进行客观评估。

2）固定成本

固定成本包括人工成本、折旧摊销和管理费用等。其中，人员工资性费用是固定成本中最主要的部分，也是要重点关注和分析的对象，一定要按工种区分，如设计、调试、经营、采购和辅助人员等，并按理想状态估计相应工时，后期还需要对这些估计值持续积累和改进。此外，还可根据首制船（艇）和后续船（艇）的不同情况对各工种的单独工时进行细化。

对于船舶科研院所，人力是最宝贵的资源。需要减少技术人员的低端重复劳动，使其将精力花费在更有价值的活动中去。对施工设计、采购、试验和现场服务等重复性较强的活动应明确流程和各自的工时，对方案设计和非标开发等定制化工作也要尽可能将其中重复性的工作内容剥离并辨析清楚。

在项目完成并取得基本完整的数据后，结合项目实际情况对3类成本（报价成本、目标成本和完工成本）进行比较分析，见表1。

表1 风力发电驱动船舶的结构示意图

在进行成本分析时，一般可采用2种比较方法。

1）同比

同比方法需要找出目标成本和报价成本之间差异较大的类别，特别要关注完工成本和目标成本之间的差异，对其中差异比率较大的项目进行深入分析，找出原因，然后令责任部门着手制定改进方案。对于目标成本和报价成本存在较大差异的项目，应由项目目标成本编制责任部门在项目执行初期进行调整及改进，避免执行中出现较大偏差。

2）环比

环比方法将前一类项目的完工成本修正后作为下一类项目的初始化输入，采用信息化手段，通过大数据分析与数据拟合，更新报价依据和目标成本的输入。采用零基预算的方式，在新的项目中继续采用“三表合一”管理方法，进入新一轮的分析比较过程。

对定制化非标项目，在“三表合一”数据分析的基础上，可考虑对项目的采购成本、现场调试成本、人工成本和设计降本采取压控措施。

1）采购成本

外购在项目成本中占比较大，可采用多种压控措施：（1）供应商议价，引入新供应商（尤其是其他行业的类似产品供应商）；
（2）合并同类订单；
（3）加大单批采购量；
（4）制定年度阶梯式订货协议；
（5）寻找更大、更高级别的批发代理商；
（6）对原来进口的套件进行拆零采购，并自行组装成套。此外，对于部分非关键设备，可尝试由供应商或者渠道商进行包工、包料和集采。这样一方面可通过供应商实现材料议价并提高利用率，另一方面也可减少高端技术人员的非核心工作量。

2）现场调试成本

非标项目的现场调试成本难以估算和控制，属于难以有效解决的问题。若管理不到位，不但会导致调试人员现场窝工，还会因施工踩踏或物料缺失造成很大损失。可先根据历史经验预估预算现场工时和现场物料成本，然后鼓励现场调试人员进行包干，通过一定的奖励措施实现利益共享。本次的实施成本同时作为下一次的目标输入，以求进一步改进并稳定在可控范围内。

3）人工成本

技术人员是船舶科研院所最宝贵的资源，也是竞争优势的最重要来源。如何用好人员、提高效率是成本工程中的核心主题之一。人工成本压控措施的目的不是不断压减，更不是减员，而是考虑工时受控，将技术人员投入辅助工作的时间节省下来，转到核心环节的工作中，提供高附加值；
或者将辅助人员用足用好，保障技术骨干的高效周转，在人员不增的条件下提高整体产出能力和水平。

在实践操作中，对一些程序性较强的项目管理工作，如采购、包装和运输，可将工作流程标准化，采用信息化手段尽量减轻工作量，降低对人员经验的依赖。

在人员调度安排方面，若船厂要求现场调试人员到位，可先安排辅助人员到达现场检查通水通电和接线等情况，当条件具备后再安排主要的骨干到达现场全力调试并完成主要工作，后续收尾和验收手续可以安排助手继续完成，提高技术人员的工作效率。

除负责项目外，还要保证技术骨干有一定的时间进行研发和改进、外出参观学习、借鉴其他企业或者行业的先进经验和理念，进一步提升自身实力和水平。售后服务人员除需要高质量完成新项目的调试外，还要主动安排老客户的周期回访，既可消除产品隐患，还可推销备品并进行改造升级，同时还能提升顾客的口碑，为长期合作打下良好基础。

4）设计降本

在防务产业限价设计的背景下，船舶科研院所最大的降本措施并不是压降采购成本，而是设计降本理念，在设计环节做好成本的策划。兼顾性能、成本、质量、可靠性等多方面的最好的方法就是设计降本。常规的设计降本方法有很多，如在兼顾性能指标的前提下减轻重量、缩小体积、提高集成度、减少部件数量等。

船舶科研院所的技术人员常以设计非标、实现性能为首要目标，但对成本、加工工艺和可靠性的重视程度相对较弱。在市场竞争中，为实现可持续和高质量发展，必须在各种因素中进行平衡和抉择，重视项目经济性原则。

底层标准化（标准模块的设计和采用）是兼顾各方面目标的非常重要的手段之一，也是真正体现设计师水平的标志之一。为满足顾客的特殊要求，项目必须是非标的、最终产品必须是定制化的，但其底层应尽可能使用标准部套模块。以换热器为例，为配合整体布置需要，系统中换热器的结构尺寸需要进行非标设计，设计计算投入的精力较多、单件加工成本较高且易于后期发生泄露或阻堵故障，进而影响整个系统的正常运行，甚至影响企业的品牌美誉度。若能根据计算的换热器面积和对数温差等关键参数在其他行业的标准换热器中选择合适型号进行选用，即可大幅提高性价比和可靠性。

“三表合一”成本管理模式作为科研院所成本工程的重要手段，具有实践价值和探索意义。基于当前防务产业全新的发展形势，船舶科研院所应当以实现最大程度价值创造理念为基础，制定精细化成本管理模式的具体措施，有效提升经营效益及产品质量，提高单位市场核心竞争力，从而有助于科研院所实现可持续和跨越式发展。

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