张 蓉

(航天推进技术研究院，陕西 西安 710100)

财务共享服务中心起源于20世纪80年代，已逐渐被90%的世界500强公司接受或采用，当前模式多是负责人力、财务、采购等综合性共享中心。近年来国内企业集团也纷纷开展共享中心建设，在提升集团财务管控能力、规范业务管理、提高财务业务效率方面作用显著。数据显示，截至2019年，97家中央企业中有48家已建立或正在建立财务共享中心(包括已建立、初步试点和规划中)，占比接近50%。中国铁塔2014年成立后，即着手建设财务共享服务中心，2015年12月全面上线运行，实现“一塔核算、一点支付、一点关账、一点出报和一点监控”。华为通过财务集中共享可实现“分钟级全球资产盘点、存货可视、费用自动会计凭证、全球2分钟支付、日不落结账、12个月资金滚动预测、全球子公司快速出报”。其他企业集团包括中石油、中兴通讯、航天科工、中国商飞等也都已经完成了财务共享服务中心的上线运行。

作为后台财务支持服务，财务共享服务中心能够集中处理重复的财务信息，使企业集团专注于核心业务和高增值活动。本文在相关基础理论分析的基础上，进一步阐释企业集团财务共享服务中心建立步骤和实施过程，与业务系统协同共享，标准化设计和流程再造模式，以及对其实施中的风险及应对进行分析。

2.1 财务共享服务理论

共享的本质在于企业共享组织中的人、财、物、信息等共有资源，使企业最大化利用这些分散的资源形成合力，取得竞争优势。Barbara和Bergeron Bryan等人(2001)都认为共享服务是一项企业的商业经营行为，是一种共享的理念创新，更重要的是一种协助企业成长的平台，不仅包括财务服务领域，还包括信息、人力、技术等其他领域。陈虎和孙彦丛(2014)认为共享服务是一种新的管理模式，在跨国企业集团中应用广泛，这种模式能有效降低业务处理成本，从而提高运营效率。

通过各部门之间任务、资源、信息整合，财务共享服务能基于智能技术不断加深与会计领域的融合，以节约成本、提高效率(Andrew Kris，2005；
刘俊勇，韩琦，杨笑玉，2015；
陈阳，程昔武，2017)。许汉友、岳茹菲、赵静(2022)认为传统财务共享服务中心的短板随着“大智移云物区”等新兴智能技术的发展迎来了新的解决方案。因而财务共享模式是需要再造流程的一体化集团管控平台。

2.2 财务共享服务中心系统理论

财务共享服务中心基于系统理论，本质上是借助信息系统为企业内外部提供信息服务的一种管理模式，将企业集团中分散的业务信息和财务信息按照统一流程，汇集到财务共享服务中心，集中、高效、及时地利用先进计算机技术处理业务。特别是将企业集团财务基础业务的集中处理和分析能使财务数据和相关业务信息进行融合，借助技术终端，助推企业集团实现战略目标(何瑛，周访，2013)。

2.3 流程再造理论

Michael Hammer和James Champy最早提出流程再造这一管理思想。在20世纪90年代被企业广泛认可。流程再造是一种彻底地分析与设计企业集团管理程序，进行组织变革，以追求企业集团绩效更快成长的管理模式，其目的是让企业集团各方面发展取得实质性突破，特别是对现有流程中显现出来的管理弱点、运营低效、效率低下等问题进行深入分析并有针对性地重建。

在“大智移云物区”时代背景下，传统的业务流程不能完全满足企业集团发展需要，而财务共享服务中心通过采用新的发展理念、科学技术打破传统业务流程，促使业务流程更加标准化和规范化，并实现流程再造，从而降低成本、提高效率并增强核心竞争力。对于企业集团子公司相关的重复烦琐财务工作，通过相应的管理手段，提升财务管理的效率，最终促使企业集团财务管理质量整体上的飞跃性，财务共享服务中心系统和机制就是一种流程再造。

因此，财务共享服务中心是集中和整合分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务，通过流程再造与标准化统一进行处理，以促进企业集团集中有限的资源和精力专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率的目的。

企业集团将财务共享服务中心定位为承担财务整体职能中的交易处理型业务，是财务基础核算的归口部门，是战略管控、项目管理、管理会计、成本价格、风险管控的专业支撑机构。通过制定企业集团统一的核算标准、核算细则、数据规则、操作规范，提供标准统一的核算处理，为各类组织提供标准统一的基础数据；
并通过持续强化标准化管理、规范化管理、数字化管理，持续提升企业集团统一财务管控，降低财务运行风险及运营系统风险，这是企业集团的“财务核算中心”“智能管控中心”“财务数据中心”。其建设工作具体包括成立项目建设团队，设计财务共享服务中心。具体步骤如下。

第一，成立项目建设团队。结合财务共享服务中心特点，项目团队成员应具有财务共享服务经验或财务集中管控经验的财务人员，还要包括项目营运、生产、管理、营销等一线工作人员参加，使共享服务中心的设计更加符合业务的实际需求。领导层一般由财务总监(或总会计师)、标准化建设总监、人力资源总监组成，分设核算组、结算组、资金组、系统实施组、人力资源组等，分别负责业务流程设计、核算标准统一、系统上线实施、共享服务中心岗位设置和职责界定、人员招聘工作等。

第二，财务共享服务中心选址。按照就近原则和服务导向，与企业集团相关部门、主要单位(如果涉及保密尤其是内网单位)保持较近的距离，有利于初期贯彻企业集团财务管控要求，及时协调，并对各成员单位提出的需求尽快响应；
基础设施应满足通信设施、网络设施需要满足运营要求；
实行开放性的办公格局，同一网络条件下，各职能业务室集中在同一区域办公；
安装大显示屏单独作为绩效看板，实时显示各职能业务室工作任务完成情况，预留一定空间余量，考虑规模扩大后的场地可扩展性。

4.1 建设目标

通过财务标准化、流程再造与组织变革，企业集团建立管控服务型财务共享中心，提升财务信息和财务管理工作质量，推动财务转型和业财融合，支撑主业发展，助力实现企业集团发展战略目标。

通过财务标准化推进制度规范的企业集团统一，消除各单位各部门间差异，提升财务数据的可比性、透明性和可用性；
通过流程再造企业集团统一实现流程系统化，提升财务管理工作质量和效率；
通过组织变革实现财务交易处理与业务财务、战略财务职能分离，财务人员精力更加集中于业务财务、战略财务，推动财务转型和业财融合，提升价值创造能力。

4.2 制定实施时间表

制定实施时间表，有利于工作积极开展，提高工作效率，包括启动、建设、持续提升、强化等不同阶段完成不同的侧重任务。

第一，财务共享启动建设阶段。这一阶段主要是规范会计核算及业务操作、优化流程效率和效果，提高管控力度，实现资金结算统一处理、降低资金风险。

第二，财务共享深化建设阶段。这一阶段形成专业化分工体系，促进财务人员转型，建立运行“三位一体”财经管理架构；
细化、落实统一的会计核算体系，通过财务数据标准统一，推动企业集团主数据统一。

第三，财务共享全面建成阶段。这一阶段共享范围覆盖全业务、全企业集团，以共享中心为抓手，构建业财一体化体系，通过数字化、智能化技术应用，全方位支持项目精细化管理和业务经营决策。

第四，共享财务效率持续提升。这一阶段通过财务机器人等一系列自动化、智能化手段应用，不断提升共享中心的处理效率与服务水平，提高员工满意度(机器人流程自动化软件(RAP)部署需根据其他系统规划时间判定，减少重复建设)。

第五，财务专项职能强化阶段。这一阶段完善与企业经营相适应的财务管理职能，支撑企业高质量发展；
强化与下属单位的沟通机制，支持集团化管控；
形成庞大的财务数据资源池，支撑企业集团战略决策。

4.3 实施推广原则

企业集团可以根据实际和要求，按照“利用优势、难易结合、循序渐进、稳妥实施”的原则，对于成员单位开展共享成熟度评估，整体管控力度较强、标准化程度较高、信息化基础较好的成员单位可以优先推广，实施成本低、速度快；
在业务范围方面，可以先标准再增值性业务，可优先将量大、标准、重复性财务基础业务进行共享，再考虑财务报表编制、标准管理报表等共享增值性业务。

4.4 组织岗位及人员构成

可以考虑财务共享服务中心设主任1人，由财务总监(或财务部部长)兼任，设常务副主任1人。设置费用核算室、资产资金室、总账报表室、运维管理室等不同科室，涉及业务处理类岗位和运营管理类岗位等，并根据业务需要逐步配备人员。

4.5 财务职能切分

财务共享中心的建立促进财务组织结构变革，实现财务架构从多级分散核算的传统模式转变为战略财务、业务财务、共享财务的共享模式，提升基础财务业务处理效率和财务创造价值的能力；
共享后各单位财务职能坚持事权七不变原则，明确划分战略财务、业务财务和共享财务的职责范围，将业务财务职责细化到各个业务领域，使共享模式下三财职能定位更加清晰，为企业集团及成员单位财务职能的落地执行提供可靠依据。

4.6 财务共享系统实施

成为单独业务单元后，尽量实现财务共享服务中心平台集中，搭建主数据管理平台，推动业务系统功能“应做尽做”，业财系统集成“应接尽接”，实现财务、业务数据集中汇总、相互映射，统一分发，实现风险量化监测、实时预警，辅助经营决策；
应用财经云图，实现数据多维、动态、钻取展示，可知可视。

5.1 信息系统风险及应对

企业集团财务共享服务中心建设相关网络、硬件、软件、数据库性能无法满足需要；
业务系统中主数据标准不一，无法提供统一的主数据。针对此问题，应充分评估系统性能和业务系统需求，需与系统实施方密切沟通，形成安全高效的解决方案。

5.2 财务人员风险及应对

企业集团财务共享服务中心涉及组织建设和人员选调工作，各单位财务人员面临进入共享中心和本地转型两个方向。针对此问题，基于财务共享服务中心的业务情况，前期做好人员需求情况测算；
针对基础财务人员进行宣导，应更好地了解财务人员的未来工作意向，做好调动和转型人员的安置工作，以保障变革的平稳。

5.3 管理风险及应对

企业集团财务共享服务中心成立后，标准化、规范化程度进一步提升，数据的透明度也将进一步提高，对于原有管理模式带来挑战。针对此问题，应加强系统应用情况宣贯，使各成员单位、部门充分了解相关变化，提升财务管理与业务管理之间的衔接和融合，支撑企业集团精细化管控水平提升。

其一，结合自身特点建立财务共享服务中心。首先，经营业务同质化程度高、成员单位业务相对单一或标准的企业集团更适合建设财务共享服务中心。其次，企业集团的分支机构或子公司有集中财务管控的需求。最后，共享建设离不开标准的业务操作流程和强大的信息系统平台。其二，管理层的支持至关重要。财务共享服务中心的建立对企业集团来说是一次重大的组织变革，涉及大规模的人员变动、流程再造、组织设计等，取得管理层的支持对于顺利推进财务共享服务中心的建立至关重要。其三，重点在业务流程再造和标准化建设。强大的信息工具和手段解放了传统财务管理中的一般手段和工具，财务共享服务中心将推动财务全面转型升级，通过流程再造，带动财务共享、司库等管理体系创新，提升财务评价、洞察、决策和对外服务能力。

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