杨峰

（山西杏花村汾酒厂汾青有限公司，山西 吕梁 032300）

英美日等发达国家的企业信息化建设起步较早，目前大部分企业已将信息化运用到企业管理中。我国企业信息化建设起步晚，大多企业虽然建立了与自身发展相适应的信息化管理制度体系，并根据企业内外环境变化优化现行制度体系，但是财务管理方面的信息化水平较低，难以满足企业发展需要。对大型集团企业而言，有必要紧抓信息化发展优势，加强财务管理信息化建设。

（一）成本管理中信息化建设的作用

传统管理模式下，成本核算以人工计算为主，受人为因素影响，企业成本信息集成度较低，存在成本核算不准确、费用均摊不合理的情况。由于缺乏实时的成本信息，延长了成本核算的周期，导致成本信息分析不及时、不全面，企业管理决策没有依据，难以应对不断变化的市场环境。信息化建设通过构建管理信息化系统将财务与业务深度融合，有效避免人为核算的偏差，细化成本核算对象，使管理人员能够溯源业务数据，从而增强成本信息集成性、成本核算准确性。

（二）内控管理中信息化建设的作用

企业在经营管理过程中难免会面临多种风险，如合同管理风险、信息资产风险、现金流风险等，管理信息化系统一般具有实时监控、风险预警等功能，能够实现管理全过程动态监控与风险及时预警，增强企业的风险识别、分析与防范能力，从而减少风险问题对企业的危害［1］。由于企业各部门职能相对独立，出现了各自为战的局面。在此情况下，各部门之间的沟通交流较少，再加上“信息壁垒”的存在，信息传递的准确性与及时性受到严重影响。一体化的管理平台集成多个管理子系统，打通“信息壁垒”，促进各部门间的沟通与交流，从而增强信息传递的准确性与及时性。因此，信息化建设在企业内控管理中具有重要作用。

（一）国外企业

20世纪50年代，英美日等发达国家开始探索计算机在企业经营管理中的应用，建立了独立性较强的应用系统。受技术限制，这一时期的信息化只能称得上是“计算机化”，企业仅仅采用计算机处理数据。到了20世纪70年代，为了打破系统边界，促进信息交流与共享，美国提出了CIMS的概念，即计算机集成制造，这在大型制造企业中得到了广泛应用。数据表明，到1997年，美国已有10万家企业应用了CIMS（现代集成制造系统）。与此同时，美国经济进入了快速增长阶段。信息系统应用也呈现出全面开花的局面，如MRP系统（物资需求计划系统）、OA系统（办公自动化系统）、ERP系统（企业资源管理系统）、SCM系统（供应链管理系统）、CRM系统（客户关系管理系统）等，被应用于企业经营管理的各个环节。

以美国福特汽车公司为例，该公司是一家大型汽车生产制造企业，2000年初运用信息化手段更新物流网络，开始向以订单、客户需求为驱动力的制造巨头转变。该公司在2000年初与SCM供应商SynQuest合作，针对福特运输网络复杂的特点，制订了独特的问题解决方案，即IPE（内部运输计划）。这一方案既能把福特内部工厂与供销商连接起来，又能基于多种数据资料自动生成产销计划，提供重要的供应链决策。IPE运行下，福特汽车零部件运输量大大增加，但成本并未变化，为福特创造了巨大利润。美国福特汽车公司的成功经验表明，集团公司应当从自身问题出发开展信息化建设，不是在企业内部应用信息技术，而是将信息技术和企业原有经营管理方式融合，促进企业信息化在前端向供销商延伸，在后端向消费者延伸。

（二）国内企业

20世纪80年代，随着新会计制度的实施，国内企业信息化建设起步，多个企业信息化软件研发公司先后成立。美的集团是我国较早引入ERP软件的大型民营企业之一，通过国内外多个ERP软件的优势对比，采用软件演示、模拟实施、专家咨询、用户调研等多种方式，最终确定引入Oracle公司的ERP软件。1996年，美的集团着手构建集团局域网，并购买相关硬件平台，同时安装正式软件和测试实施环境，开展全员动员和培训工作。实施过程中，美的始终坚持不断积累经验，逐渐拓展ERP软件应用范围。美的应用的Oracle ERP软件，涵盖物料清单、能力管理、成本管理、车间管理、MRP等制造管理内容，总账管理、财务分析、应收付账款管理、固定资产管理等财务管理内容，以及销售订单、采购管理、库存管理等供应链管理内容。1999年底，美的实现了ERP软件与客户服务系统的集成，并于2000年建立了内部物流配送信息系统。

实施ERP后，美的集团的物流与资金流高度统一，管理人员从事务性工作中脱离出来，将主要精力用于业务分析与业务流程优化上，物料清单管理更加标准化、共享化，异地销售财务管理得到强化，数据信息反馈更加及时。目前，美的集团已经建立了遍布全国的广域网络。有关数据显示，2020年面对新冠肺炎疫情的冲击，美的集团实现营业收入2842亿元。美的集团的成功经验表明，集团上层应高度重视信息化建设，基于明确的需求与业务目标，选择合适的管理信息化软件，做好全员动员和培训工作，执行标准的实施方法与步骤，将目光聚焦于核心业务流程，并注重经验的积累。

（一）管理信息化环境营造

管理信息化环境包括各项管理制度、价值观念及企业文化等，是企业财务管理信息化建设的重要前提条件［2］。信息化制度涉及财务管理信息化建设的各个方面，企业要持续完善现行管理制度，以保证完全满足信息化发展背景下的企业管理需求。正确的价值观念能够对企业信息化建设起到积极作用，当集团高层对信息化建设有明确的认知，就能够多方面投入信息化建设，促进下层人员参与到企业信息化建设中，而企业下层人员也能够了解自己的信息化建设责任与义务，为企业管理信息化体系的完善作出应有的贡献。因此，企业必须树立正确的价值观念。企业文化形成于企业发展过程中，良好的文化氛围可以正面影响企业人员，促进其行为的自我约束，这更加有利于企业管理的规范化，也能够推动制度的贯彻执行与相关管理工作的严格落实。

（二）管理信息化系统建设

在企业信息化中，管理信息化占据核心地位，关键在于企业基于管理工作的规范与业务流程的优化，通过构建集成性的一体化管理系统，实现信息资源的采集、加工与整合，以及管理、决策信息的实时动态供给。根据美国福特汽车公司与美的集团的成功实践经验，企业应当立足于自身实际，科学建设管理信息化系统，而不是盲目引入管理软件。值得一提的是，管理信息化系统运行时会产生大量的数据信息，如文档、音像、报表、邮件等，对其进行统一管理，需要借助OA系统与文档管理系统。因此，如何实现OA系统、文档管理系统与其他管理子系统的对接，成为企业管理信息化系统建设要考虑的重点问题［3］。

（三）业财信息融合

信息化下的企业财务管理具有全面性的特点，财务人员进驻业务前端参与业务流程，利用一体化管理系统收集、处理业务信息，发掘业务中的财务问题，业务人员根据一体化管理系统反映的业务开展情况，为财务人员提供信息支持，辅助财务工作，其他部门人员也要参与到财务管理中，以保证信息真实、完整。这就要求企业实施业财融合，在信息化建设中把业务发展与财务管理系统联系在一起，将业务环节嵌入管理系统，增强财务预核算的准确性、全面性。培养复合型人才，促进财务人员对业务流程、生产工艺、管理标准等方面的了解，丰富业务人员的财务管理知识，并增强企业其他部门人员的财务管理参与积极性。

（一）营造完善的管理信息化环境

根据前文的分析，企业在财务管理中运用信息化手段，首要任务是从制度、价值观念及企业文化三个方面入手，营造完善的管理信息化环境［4］。以成本管理为例，在制度方面，应基于对企业生产目标与生产实际的充分考虑，结合企业生产技术规范、历史成本管理信息、生产操作流程等，建立标准化成本体系。根据成本受益情况设定合理的成本分摊比例，由成本管理系统自动按比例分配公共成本费用，并详细说明系统运行过程中成本利润的分析与评价。

在价值观念方面，通过宣传渗透战略成本、产品全生命周期成本等现代管理理念，树立成本管理信息化观念，不只是把降低成本作为管理的唯一标准，而是要利用信息化扩大成本控制范围，深入挖掘多种影响成本增长的潜在因素，实施全方位、全流程的动态成本管控。

在企业文化方面，营造成本管理文化氛围，强化人员的成本控制意识，约束人员行为，避免出现运用管理信息化系统漏洞舞弊的现象，并对注重成本控制且取得良好成果的部门、人员给予奖励，激励其他部门、人员积极落实成本控制工作。

（二）建设一体化管理平台

根据不同的管理方法要求，大多数企业会建立专业的管理系统与之配对。当企业发展到一定水平，就会发觉企业已有诸多管理子系统。不同的管理子系统对应不同的管理方法，增加了企业管理难度，造成“信息孤岛”及工作流程脱轨等现象。当企业不断更新系统并开展多次系统培训时，信息化管理成本就会持续增加。

因此，企业要建设一体化管理平台，集成已有管理子系统的功能。根据美的集团的实践经验，在建设过程中，企业首先要从自身需求出发，选择合适的软件开发商，与之合作，引入与企业适配度较高的系统软件，以此为一体化管理平台的建设基础；
其次，营造系统软件运行的物理环境，先进行运行测试，测试通过后再正式上线；
最后，通过培训等方式动员全员参与到管理平台的运行中，不断积累经验，根据企业发展需求的动态变化增加管理平台的功能模块，扩大管理平台覆盖范围，并打破各管理子系统间的“信息壁垒”，对接各项工作流程，避免“信息孤岛”、工作流程脱轨等现象的出现。

（三）深入推进业财融合

业财融合是企业管理信息化发展的需要，也是企业加强内部控制的需要。因此，企业有必要深入推进业财融合。以风险控制为例，财务人员业务参与不足及业务人员对财务管理知识不了解，两个部门人员在管理信息化方面的知识储备不足，都会对企业财务管理产生影响，导致风险发生。企业应充分利用线上、线下多种渠道开展有针对性的人才培养，从而减少人为因素引发的风险。另外，企业要将财务管理系统与业务流程对接，动态监控业务发生的全过程，通过“预测—监督—管控”的方式挖掘业务中的风险因素，及时预警、识别与处理风险，实现风险的有效控制［5］。

（一）发展目标

企业信息化建设的发展目标在于深度融合信息技术与企业经营管理，充分利用信息技术的优势，优化企业经营管理流程，使信息化渗透到企业经营管理的方方面面，扩大企业的管理范围，同时加强综合型人才培养，满足信息化建设发展对人才的需求，从而以信息化建设为支撑，构建综合性的管理体系。对一些大型企业而言，由于固有思维、传统模式、人员结构老化等客观因素的存在，实现这一目标还有很长一段路要走。

（二）未来设想

数据仓库、商务智能、大数据、云计算、产品全生命周期管理等技术和理念在企业中的广泛应用，可以推动企业运营管理体制变革，促进物流、现金流与信息流的高效配置与集成应用，使企业战略决策、经营管理、生产运行等更加科学、智能。在此背景下，企业各种资源被整合成一个统一的资源池，产供销各方不受时间、空间限制，能够在自身权限范围内共享企业资源。

另外，已有资源被分类、分级管理，企业能够根据不同层次的服务需求提供个性化服务，并针对需求变化调整服务。当企业内外环境发生较大变化时，企业可依托管理信息化系统快速预测、分析经营管理风险，从而优化已有决策，为企业的正常运营保驾护航。

财务管理信息化建设有利于企业扩大管理范围，提升整体管理水平。国内外有许多大型企业将信息化建设付诸实践，取得了显著成效。相较于中小企业，大型企业在管理体系建设、技术创新应用、人力资源储备等方面有明显优势。对大型企业而言，有必要顺应信息化发展趋势，充分利用自身优势加强财务管理信息化建设。

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