王男 青岛国信上实城市物业发展有限公司

市场经济繁荣发展，企业与企业之间的竞争日益激烈，对集团企业来说，要想在竞争激烈的市场中始终保持突出的优势，加强企业的内控管理，构建严密有效的内控体系，引入全面预算管理是行之有效的途径。本文主要结合以全面预算管理为核心的集团企业内控现状，探究以预算管理为核心构建企业内控体系的策略。

（一）全面预算管理能够推动企业提升内控水平，改进企业内控有效性

全面预算管理是现代企业常用的一种对资金资源配置利用实施提前规划和计划性配置使用的管理办法，其主张企业中的资金资源的分配利用，要量入为出，提前做好预算方案，并按照预算方案的规划实施资金调用与资源分配，如果发现超出预算的情况发生，要追查有关原因，并制定出改进优化资金资源管理的对策，进而追求以有计划、有控制的资金资源管理模式，让企业的资金资源获得最为科学有效的配置利用。通过引入全面预算管理，可以让企业在资金资源的配置上更加具有计划性，更为有效地监督控制资金资源的配置利用，通过以预算监督措施严格管控各项开支，从而提升企业的内部控制水平，从资金资源的配置管理上，改善企业内部控制的有效性。

（二）加强内部控制能够为全面预算管理的执行创造良好条件

一方面，通过引入全面预算管理模式，可以让企业加强内部控制；
另一方面，企业通过加强内控监督，也能更好地为推行全面预算管理，构建有效的预算监督控制机制提供管理支持。企业的预算管理很多需要用到财务监督措施，因而如果企业的内控能力不够完善，内部控制力度和严密性存在问题，可能在全面预算管理的执行上出现预算超支、预算控制不力、监督不到位的问题。而通过加强内部控制，让企业以严格有效的内部控制落实预算管理方案，可以为有效执行全面预算管理创造良好的条件，让企业的全面预算管理得以更为有效地执行实施。

（一）内控环境缺失

通过观察一些集团企业在全面预算管理上的执行情况可知，一些企业不同程度地存在内控不严格、监督不严密，以及内控环境建设上存在漏洞和不足的问题。一些企业的内部控制只在每个月底通过财务报告对企业运行管理的各项状况实施分析，进而采取完全事后的内部控制，一些企业把内控监督审计的工作，完全交给财务部负责，而财务部要接受企业管理层的领导，这就导致管理层干预内部审计监督，内控机制失效，最终影响企业全面预算管理工作的执行实施。

（二）内控体系不完善

一些企业为了更好地追求效益，而把经营管理的重心放在加强生产和销售管理上，对内部控制缺乏足够的关注和重视，这使得企业在内控体系建设上存在很多不足，内部控制不够严密有效，存在漏洞，企业资金资源的配置缺乏有效监督，资金资源配置调用上出现的问题无法及时发现和做出处理，企业的财务部门并未有效发挥出财务监督的职能，而更多把工作重心放在统计计算上，同时企业缺乏第三方审计机制的建设，完全依靠财务部门进行内控，而财务部门接受管理层的领导，在内部监督上受管理层干预，无法做到对中高层管理的有效监督，因而造成内控机制不完善，内部监督存在严密性不足的问题。

（三）风险管理不全面

企业在内部管理上，还存在内部控制只关注与岗位工作违规违纪问题的监督控制，而对财务风险，经营决策风险缺乏有效监督的问题。因为在内部控制的机制建设上，主要针对内部舞弊、岗位权力滥用误用、不当使用、违规违纪等实施监督与控制，而对企业的一些经营决策、投融资行为、资产管理、资源配置等缺乏风险评估与管理，导致企业一些合法的经营决策行为中蕴含的效益损失风险，资产减值风险无法被有效识别和发现，企业的内控机制无法起到评估风险、识别风险、防控风险的作用，即便再加强内控，也只能起到提升企业经营规范性的作用，而无法杜绝企业因为经营管理上的失误而导致的资产减值损失与效益损失。

（四）信息沟通不畅

企业在内部控制上还主要依靠财务人员以人工考察监督方式实现内部控制，并未建立信息化，网络化的管理平台，把企业的业务信息与财务信息，统一纳入信息化平台中实施高效管理，这就导致企业的内部控制十分不及时，存在滞后性，只有事后发现问题实施的补救处理，无法做到有效的事中监督与事前预防，企业的信息沟通不畅，信息传递滞后，在很大程度上影响了企业内部控制的及时性和有效性，也导致企业的内部控制在风险防范上只能做到亡羊补牢，而无法提前识别风险和规避损失。

（一）推行全面预算管理

集团企业要构建全面严密的内控机制，引入全面预算管理是最为可行的办法，通过引入全面预算管理，把企业的各项资金资源的配置，提前进行规划设计，量入为出进行资金分配与资源调动，可以更好地防止资金浪费和资源的不良配置，节约开支，降低成本。这要求企业建立由财务部门牵头，企业所有部门配合的全面预算管理系统，让企业的每一项设计到资金利用和资源配置的工作，都提前做好预算，按照项目计划的性质内容，合理规划资金拨付金额与资源配置方案，通过按照计划顺序落实，并在计划实施过程中严密监督观察预算的执行情况，发现问题及时查找原因，追究责任，从而以严密的预算管理，控制好企业每一笔资金的投入，资源的配置，通过推行全面预算管理，构建科学高效的内控系统，让企业以有效手段实现内部的严密监督与控制。

（二）加强企业成本管理

企业建立全面预算管理系统后，要做好成本开支的监管，通过以量入为出的原则实施成本管理，防止不合理的成本消耗与资金资源的浪费，在这方面，企业要对每一笔资金的使用，提前编制预算，并设立预算执行的监督机制，明确管理细则，通过科学的预算管理，严格控制经营成本，这可以有效提升企业的成本管理工作的科学性与严密性，防止成本的不当配置与过度投入。在全面预算管理的实施上，要加强成本投入合理性的分析，发现每一项实际开支超出预算的情况，要严格查找原因，分析导致预算超支的因素有哪些，并制定出控制开支，防止后续继续超支的方案，通过以有计划、有控制、有监督的全面预算管理模式，严格控制企业的成本投入，从而加强成本管理，防止成本的不当消耗和不合理投入。

（三）规范固定资产管理

对于大型的集团企业而言，做好固定资产的管理是直接关系到企业资本状况，财务风险的管理工作，因而要求企业要使用全面预算管理的理念，对各项固定资产的情况实施有效的监督与控制，这要求集团企业在固定资产管理上，要把关注点集中在如下一些方面：采用预算规划制定的固定资产采购方案实施采购成本的控制，对现有的固定资产实施价值分析与折旧合理性的监督管理，对固定资产的维护费用，维修费用实施预算管理，通过引入全面预算管理，对固定资产的采购、资产价值、资产维护维修的费用开支等，都进行严格的预算控制，这样才能保障企业以合理的价格进行固定资产的购置，防止固定资产减值和超出正常水平的折旧，并控制好各项维护维修费用的开支，以严密的预算控制加强资产管理。

（一）构建内控新环境，为内控体系建设创造条件

为了更好地实行全面预算管理模式，集团企业要改善内控，构建内部控制的新环境，优化企业的内控监督模式，加强内控水平，让内部控制上的一些漏洞和不足得到弥补和修复，从而为企业更好地推行全面预算管理奠定基础。这要求企业一方面完善财务的监督控制职能，赋予财务部门更多的调查权、监督权，不仅可以事后控制，也可以事先进行风险评估，并针对企业的所有资金资源配置，随时介入进行监督检查。同时应设立第三方审计机制，委托直接向董事会负责的第三方会计师事务所，进行企业管理层的审计监督，通过绕开企业的管理体制控制，设立独立与管理层的外部监督机制，充分保障企业内部控制和监督的有效性。同时在企业内部控制的合规性检查，岗位履职检查基础上，设立企业投融资行为合理性，资产资源配置有效性等问题的监督控制措施，以增值型审计理念，及时检查监督企业中各项资金资源的配置是否存在风险，针对企业的各项开支，设立预算管理方案，并由财务部门监督预算执行情况，通过完善内部控制，加强内部监督，为企业构建严密有效的内控机制创造条件。

（二）完善全面预算管理制度，优化全面预算组织机构

企业在引入全面预算管理后，要对原有的管理体系实施优化调整，要建立单独的预算管理部门，并做好人员的分工与工作职能，工作任务，工作权限的合理分配，要秉持责权对等原则，把预算管理的各项工作任务和管理权限实施科学的分配，并建立配套的管理制度，落实工作责任，让预算管理切实做到责权明晰，责任落实到人，从而全面提升预算管理的执行效率，以严密有效的预算管理，使得企业的组织框架实现优化，提升管理效率，改进管理质量，提升企业的经营管理水平。

（三）加强预算执行管理，规范全面预算管理流程

在做好预算管理组织机构的建设基础上，要设立预算执行的监督与评价机制。这要求企业在实施预算管理时，设立各项资金资源配置，预算计划监督执行的评价机制，要采取有效措施，将各项预算执行的情况进行动态、实时的监督控制，并且把负责人的绩效跟企业预算执行情况进行挂钩，如果预算出现超支，要反映在负责人的工作绩效上，并跟其薪资待遇进行挂钩，让所有负责资金资源配置调用，项目计划实施的工作人员，充分认识到做好预算管理，合理配置资源，控制成本开支的重要性和必要性，通过规范全面预算管理的流程，推动预算管理工作的规范性落实，加强对预算方案执行各个阶段的严格把控，防止不必要的开支和成本影响预算执行情况，从而提升企业的预算管理工作的质量和效果。

（四）关注风险管理，满足全面预算管理实际要求

在加强内部监督与控制的同时，对企业各项经营管理行为的财务风险也要进行分析评测，通过设立财务风险评测机制，而对财务风险、经营决策风险进行有效的监督与控制。让企业在内控的机制建设上，不仅针对内部舞弊、违规违纪等行为做好监督与控制，还对企业的一些经营决策、投融资行为、资产管理、资源配置等进行风险评估和预测，通过加强风险管理，防止企业经营中一些行为虽然在性质上不存在违规违纪，但是蕴含风险，可能导致企业出现效益损失、资产减值的情况发生。通过加强内控，及时识别风险，采取积极措施防范风险，从而有效杜绝企业在经营管理上出现的失误而造成的资产减值损失与效益损失。

（五）实行全面预算管理，完善相应内控配套制度

集团企业应引入全面预算管理模式，把企业的各项资金资源的配置调用、固定资产购置、项目投资决策等，都纳入全面预算管理的监督控制范畴，通过对每一项开支设立预算方案，并设立配套的内控监督措施，以严格的预算管理控制成本投入与资金消耗，让企业的每一分钱都花在刀刃上，让企业的资金资源配置效率获得提高，成本开支得到有效压缩，从而更好地提升企业的内控水平，全面发挥预算管理的监督控制职能，提升企业经营的健康性。

（六）保障信息沟通，落实全面预算管理控制措施

企业应在内部管理上，将财务管理和业务管理进行融合，通过建立信息化、网络化的管理平台，把企业的业务信息与财务信息，统一纳入平台中实施集中高效的统一管理，弥补以往仅依靠财务部门实施事后监督，造成的内部控制不及时，存在滞后性，只能亡羊补牢而无法提前预防和监督控制的不足，通过引入现代信息化、自动化、智能化的管理模式，以财务管理平台进行企业运营管理各项信息的实施采集与分析，提升企业内部的信息共享沟通水平，把企业中的资源流、现金流纳入统一的管理平台下进行监督控制，并在平台系统上设立全面预算管理的专门模块，设定各项预算的实时监督控制功能，使得系统可以自动监督各项预算的执行情况，从而达到增强企业经营管理效率、改善监督效果、提升内部控制有效性的积极目的。

综上，集团企业要以全面预算管理为核心建立有效的内控体系，要注意引入先进管理理念，加强管理体制改造升级的同时，做好技术引进，人员培训，职能优化与体制改造工作，这些工作各自功能和作用缺一不可，只有努力做好各个方面的工作，才能切实保障全面预算管理的有效性，也才能通过科学严密的预算管理，为企业打造一流的内控系统，最终为集团企业实现更好的经营发展奠定基础。

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