文｜徐伟

受疫情影响，在我现在所在机构多年资助的名单中，已有不少项目负责人退出公益。他们中不乏高学历和海归人士，拥有出众的能力，也获得过很多重量级的奖项。但很遗憾，由于这两年活动举办受限，以及筹款额锐减，不少公益项目已在寒冬中“阵亡”。与此同时，却有一些幸存者活了下来。这些项目有一个共同的特征：主要收入来源是面向公众众筹。这些项目仿佛不受“行业负增长”的影响，依旧稳步成 长。

公益实际上是一个社会大部门，和商业部门一样，包含着各个领域、各个行业。我们最好不要说“公益行业”，就像我们不会说“我从事商业行业”一样。商业有三百六十行，公益也是。你选择了哪个赛道，就决定了你的事业天花板有多高。

在现在的创业方法论中，都把定方向、选赛道作为创业的第一步。在“赛道”的背后，其实是对顾客的选择。对于公益组织来说，又有哪些顾客类型呢？

可以看出，服务对象（相当于“使用者”）和募资对象（相当于“消费者”）不仅同属于组织的“顾客”，而且他们之间是有联系的。很多公益组织之所以营收不得力，是因为他们在服务对象确定下来后，没有思考募资对象是谁。公益组织两种顾客“你使用，我买单”的模式，很像学校。受益人是孩子，但出钱的人却是父母。毫无疑问，父母是不会为别人家的孩子支付学费的。在公益行为中，这两者也应该匹配。如果一个指挥交通的志愿服务项目要公开募捐，公众可能没有太大的热情。这是因为帮忙指挥交通这件事无法引起他们足够的共鸣，他们会觉得这是政府职能范围内的 事。

另外机构与机构之间的“出身”不同，资源禀赋不同，采取的营收策略也是不同的。对于公益管理而言，战略的选择也会有很大差异，机构之间不能一味模仿。

在彼得·德鲁克和罗伯特·卡普兰等管理大师的著作中，社会机构管理成本覆盖一般是靠预算的方式解决。这些社会机构包括了政府机构和非营利机构。

换句话说，这类机构运营的前提是“自己本身有钱”，不需要靠员工努力去“挣得”工资。对于政府机构来说，收入来源是税金。一些基金会则源于企业和出资人的资助拨款。但民间机构很显然没有税收，也没有资助款、社会投资作为稳定的收入来源，他们实际上要靠自己的努力去“挣得”工资，也就是说，预算无法成为他们管理的起点，他们在战略上反而趋近于企业。他们向公众筹款唯一有效的依据是他们的绩效，即他们帮助服务对象作出了何种改变，比如改善他们的生活条件、心理状态，解决他们的实际困难等等。为什么有了这个成果就可以募到钱呢？因为这个结果让捐赠人感到你们的行动是有意义的，它触动了捐赠者心中的某些情感，让他们感到有价值。人是一种复杂的动物，人的需求是多样的。经济学的假设是“经济人”，所谓“经济人”是说“人趋利避害，只为自己的利益着想”。但人同时又是“社会人”，有着自我实现的需求，它体现出来的是“无私、奉献，为此甚至可以牺牲自己的利益”。无论机构的客户是“经济人”还是“社会人”，他们又都有着自己认知范围内的理性选择，这种有限的理性选择是公益组织为捐赠者创造价值的起点。也就是说，公益组织带给捐赠客户的不是经济价值，而是情感价值。

对于公益价值链的认识，是公益管理者构建机构的交易结构（也即“商业模式”）的基础。近年来教育部设立了“慈善管理”专业，即是意识到公益价值链和现有培养模式的不匹配。比如原先的公共管理硕士（MPA）采用预算管理的方式（财政拨款），这和一般社会组织是不匹配的。原先的工商管理硕士（MBA）虽然不靠预算来管理，但目的是追求商业利益最大化而非实现使命，和公益也不匹配。公益管理，尤其对于需要构建“商业模式”的社会组织而言，实际上处于两者的交集地带，有自己的独特之处。

公益管理者是社会资本的创造者。根据经济学家庞巴维克的观点，资本是用来获得物的物。在公益组织中，人与人之间的情感共鸣和社会关系也能“带来物”，比如捐献善款或者提供某项服务，所以这种情感共鸣和社会关系是一种 “社会资本”。社会资本虽然是个新名词，学术界缺乏明确的定义，但古代儒家却早已熟练应用。儒家通过人的情感构建起一系列关系，这种关系是具有生产力的。儒家官员即便老了致仕乡里，他们不会逍遥自在安度晚年，而是立志从事其他更有生产力的工作，比如书法、绘画、音乐和写作。他们觉得写诗作文也是一种工作——一种让社会和谐的工作，而社会和谐是其他一切赖以生存的基础。这种人与人和谐关系的构建，既是生产力的基础、前提，其本身又具有生产力。

我生活在农村，就观察到一种社会资本的现象。每到逢年过节，亲戚之间要互送礼品。这笔钱被称为“人事”，在以前农耕时代的时候是一笔不小的开支。农民说“过不起年”，不是指要饿肚子，而是指出不起这笔“人事”费。这些礼品（比如补品）对于农民来说并非必需。这种礼品实际上的功能，是对社会资本进行投资。农忙时节，农民自己家的稻田经常需要亲戚帮忙种；
红白喜事，需要亲戚帮忙张罗，亲戚出的“份子钱”也成为新婚夫妻建立自己小家庭的“启动资金”（改革开放以后，浙江地区不少创业者的启动资金就是来源于他们结婚时的“份子钱”，是社会资本成就了货币资本的原始累积）；
造房子，要靠亲戚帮忙“做小工”，搭把手。每年过节都要送礼的实质就是对这种情感、关系的一遍遍确认，追加投资，构建社会资本。叫亲戚帮忙耕作、张罗红白喜事、造房子都表现了古代社会的生产力，但叫亲戚帮忙却不需要给钱。这种看不见“钱”的资本，恰恰体现了资本的本质，而这也是社会资本容易被人忽视的原因。在以前农村，失去社会资本的支持，农民几乎无法生存。儒家选择血缘纽带来构建人与人之间的关系，血缘、DNA虽然是一个物理事实，但“我们是相亲相爱的自己人”却是一种主观的觉知。孔子说“孝悌为仁之本”，是说 “仁”是以 “孝悌”为基础的。孝悌的背后是血缘物质关系，血缘蕴含着一种天然的情感，这种情感能引起广大群体的共鸣。

之所以很多资源向互联网倾斜，是因为“中国的互联网需要安全”这事引起了公众足够的注意和共鸣。中国历代杰出的政治家、军事家深谙社会情感背后的力量，比如成汤打猎时猎网只开一面，诸侯知道后说成汤真是仁德到了极点，连禽兽也受到了他的恩惠；
管仲辅佐齐桓公，打出旗号“尊王攘夷”，于是桓公成为春秋首霸；
水泊梁山，主张“替天行道”；
朱棣起兵，要“清君侧”等等。

在当代，社会资本还体现在“参与者经济”（stakeholder economy）当中。比如，阿里巴巴用“蚂蚁森林”带动各个生态链上的合作伙伴参与进来，通过在他们中推行ESG（环境Environmental、社会Social、公司治理Governance）理念，激发了各个相关者的参与动机。这种理念、情感催化了利益相关方的内部结构，使其由之前的“自上而下”的驱动方式变成了“自下而上”的驱动方式，进而为阿里的各个业务模块装上了发展引擎。在阿里，ESG是阿里一把手的绩效指标，由CEO亲自推动。在执行层面，有专门的ESG工作小组，负责把阿里的ESG战略融入商业设计之中。对于阿里来说，虽然蚂蚁森林、ESG，看起来是在“烧钱做公益”，但最终却能为阿里带来源源不断的发展动力。

举了很多例子，无非是想说明社会资本是有生产力的。情感是有力量的，现在的商业投资人投项目，他们首先要听创始人讲故事。如果这个故事中蕴含着强大的社会共鸣和情感，加上资本撬动，就会迸发巨大的商业潜力。“故事力”已经成为重要的商业领导力。对于互联网企业这样的“参与者经济”来说尤其如此，因为用户情感就是流量，而流量就是财富。

社会资本在公益界没有得到很好的认识和运用，却反而在商业上大获成功，着实令人惋惜。公益组织做战略规划的第一步就是分析社会问题。我在为公益组织制定战略时，参照过华与华公司的“菱形战略模 型”。

公益组织的战略是从社会问题开始的，但是“社会问题”还要进一步拆分。社会问题包含着客观和主观两个层面，虽然外在的苦难是客观存在的，但“这是不好的”“这是不对的”“这让我感到不舒服”却是一种情绪、意识、主观感受。这意味着，社会问题不仅要看到客观事实的层面，还要考虑共鸣和情感。且这种情感不是个体的情感，而是一种能够引起群体共鸣的社会情感。这种社会情感的选择，就是定位。定位，或者说心智定位，虽然看起来非常简单，但是要打动用户却不容易。因为“定位”实际上是指品牌在客户心中留下的一席之地。在实践中，测试定位是否切入准确，可以用讲故事来验证。如果这个定位通过故事一讲，能足够打动听者，那么这个定位大概是好的。

对于公益组织来说，社会情感还有一个战略层面的启发，就是要“往外看”。我们经常看到各种报道，报道某某公益创始人的感人事迹。在组织内部，给新成员作培训时，会浓墨重彩地宣扬组织的理念和成就。但这都不能引起广泛的社会共鸣。如果说创始人的个人情感是“我如何如何”，组织情感是“你如何如何”，那么社会情感就是“他如何如何”。公益成果只能是“他怎么样了”，而不是“我们怎么样了”。社会情感有着“重他轻我”的规律，最广泛的共鸣总是出于利他，而非悦己。

最后是公益组织应该进一步打开视野、解放思想。当下，公益和商业的边界越来越模糊，免费不再是划分公益和商业的依据，相反，免费是目前互联网企业最具竞争力的商业模式，情感则已成为互联网企业重要的用户增长策略。作为公益管理者，我们要少打“免费”牌、“感人”牌和“道德”牌，要多打“成果”牌。以“价值驱动”为原则，用成果为我们的两类客户服务对象和捐赠者创造更多价值，包括物质经济价值和情感价值，这也是一个公益组织存在的意义。

（参考文献略）

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