文/卢英华（山东华阳迪尔化工股份有限公司）

全面预算管理作为一种科学的、系统的、有效的管理工具，融合了企业的战略发展、管理系统化以及人力资源这三种理念，对企业的每一个生产经营环节进行了有效控制，使企业管理实现了科学化、规范化和标准化，全面预算管理可以在事前、事中、事后全方位地对企业的生产经营活动进行系统化的管控。全面预算管理在企业内部具有计划、协调、沟通、监督、控制与考评的作用，因此，各企业的管理层对全面预算管理给予了广泛的好评，并且也在各企业中得到广泛而深入的应用。A企业是某大型集团股份有限公司的一个全资控股子公司，无论是在法律法规、规章制度的制定方面，还是在工作标准方面都做到了严格、规范管理。A企业在集团的带领下赢得了新的发展机遇，在内部推行全面预算管理工作时采取的是战略与利润相融合的新模式，以此来满足各方面的要求。A企业从2009年开始逐步实行全面预算管理，历经多年后，经过逐步地完善和推广，全面预算管理工作已经得到了一定程度的提升。然而在全面预算管理推广的过程中也暴露出一些问题。

（一）全面预算管理的基本概念

企业在对未来某一段时间内的经营活动所要实现的运营目标、耗费的资源进行的一种预期的、科学的规划就称之为全面预算管理。全面预算管理通过提前做出预案，可以帮助企业在经营周期的初期就制定出科学的销售目标、生产总量、资金筹集总额、销售总量以及生产成本等，通过对企业经营周期的销售预测，从而预测企业生产活动的现金流动、成本消耗以及生产进度等。

（二）全面预算管理的基本特征

全面预算管理具有对企业实现了可量化的管理、能够全面提升企业经济效益、以企业的财务等资源作为管理的核心、以市场未来的经济发展趋势与走向作为重要的导向等基本特点。全面预算管理的特征与其基本概念密切相连，具体而言，主要包括全面性、战略性、系统性的基本特征。

（一）A企业基本情况介绍

A企业主要生产硫酸及其下游产品等，公司长期积累的生产经验以及先进的生产工艺、设备、技术保证了公司硫酸及其下游产品的品质和成本在国内同行业中处于领先优势。公司生产工艺技术领先，自主创新能力较强，拥有多年生产经验和成熟的技术和人才，形成了很多专有技术，获得了多项发明专利及实用新型专利。

（二）A企业实施全面预算管理取得的成效

A企业是以利润为中心推行全面预算管理，包括完全成本预算、费用预算等，由月初的一次预算转变为根据市场变化随时预算。月初制定总的财务预算及生产计划，月中根据市场产品价格与原材料价格的变动及时对公司的不同产品做适时预算，在各产品单位消耗固定的情况下，预算各种产品的单位完全成本、利润率、单位产品利润，迅速反馈市场部来指导销售，加大销售利润高的产品，使产品利润最大化。联合生产部、销售部、供应部定期召开经济运行会议，分析财务指标的变化情况、成本消耗、市场销售与供应情况，为公司及时、正确地作出决策提供依据，在产品价格急剧下滑的情况下，经过成本与市场分析后作出限产报价的决策，对成本高、产量低的产品生产装置进行停车检修整顿，确保市场销售较好的产品装置满负荷运行，保证公司的经济效益。

1.促进业财融合的实现

企业未来发展的必然趋势是要实现业财融合，在实施全面预算管理的过程中，A企业要求各部门都必须主动、积极地参与其中，通过相互的探讨和积极的沟通科学而全面地分析业务的本质；
A企业在预算的执行方面实现了对成本费用的规范化、精细化以及标准化管理，使存在于业务和财务之间的障碍得到完全消除，财务能够真正为业务提供良好的服务和支撑，使原来存在于业财中的制约、错位问题得到有效解决；
企业将各项业务通过可量化的指标转化为企业的财务预算指标，这也是业务预算不会出现漏项的重要保障。

2.在调整资产结构的前提下提升资产使用率

在实施全面预算管理的过程中，A企业全面优化了资产结构，实现了企业的资产负债率、经营风险的有效降低。作为国有企业，A企业在资金的融资方面获得成功的概率高于民营企业，近年来虽然企业的经营规模在不断拓展，但是企业的贷息负债金额则在不断上升，这也在无形中增加了企业的经营风险。通过实施全面预算管理，A企业资金预算的组织和编制得到了进一步细化与优化，资金预算管理的执行也更具有刚性，企业对资金的管控水平得到全面提升，同时实现了资产结构和资源配置的优化，企业贷息负债的规模也在逐年下降。

3.提升了企业各层级之间的有效沟通

A企业通过实施全面预算管理，使得企业的管理层与基层员工、业务部门与管理部门之间的沟通更加有效、便捷。全面预算管理工作的顺利实施离不开企业各职能部门、每名员工的良好沟通与支持。

4.提升了企业管控能力

在实施全面预算管理的过程中，A企业实现了审批流程的完善，设置了科学的预警机制，提升了A企业的事中控制能力，在科学的预算预警分析支撑下，企业可以对各项业务的预算完成情况进行预警和分析，各项业务的执行情况也直接得以呈现，逐一对经营指标进行分解后将责任划分到每一名员工、每一个职能部门，企业的管控能力得到全面提升。

（三）A企业全面预算管理建设中存在的问题

1.预算目标与企业的战略目标结合不紧密

当企业确定了战略发展目标后，必须将战略发展目标与预算目标融合在一起，然后以此为基础制定出科学而详细的生产经营计划。但是目前该企业并未真正将战略发展目标贯彻落实到具体负责预算编制的职能部门中，在对企业战略方向把握不准确、理解不到位的情况下就进行预算编制。如：A企业的职能部门在进行预算编制时并没有从企业的实际出发，只是简单地参考了以往年度的预算指标数据，简单应付完成预算编制工作，使得该企业的预算指标并未与生产经营状况结合在一起，只是将预算目标作为一个单纯的数字指标，并未贴合企业的战略发展目标。

2.缺乏完善的预算管理组织职责与权限

当企业预算组织职责权限较为匮乏时，很容易出现管理松散的现象，在企业的整个经营管理中也就无法真正将预算管理融入其中，全面预算管理的职能作用也就无法得到充分发挥。A企业在实施全面预算管理过程中虽然各个责任主体分别承担了预算数据的编制工作，但是从本质上来分析，仍然是由企业的财务部门起主导性作用，与企业的实际生产经营部门之间并未进行密切的融合。另外，企业的生产经营部门与财务部门属于平级，财务部门根本无法对业务部门的业务行为进行有效约束，导致预算编制制度流于形式、浮于表面，从而对预算管理组织制度在企业中作用的发挥起到了阻碍作用。

3.预算的执行并不到位

预算的执行实际上就是将预算指标转变为实际的生产经营活动，A企业在执行预算的过程中将关注点集中在实际生产业务需求上，对于预算内与预算外的资金并未作出明确而科学的划分，对于预算执行后的差异性分析也只是停留在表面，这主要是由于该企业对预算的执行缺乏必要的重视。例如：A企业在业务审批方面还存在一定的随意性，缺乏有力的事中控制，A企业的职能部门只关注实际业务的需求，忽视了预算目标对业务的约束性作用，特别是在资金的运用与业务审批方面还较为随意、松弛。

4.预算考核机制较为单一

目前，在预算考核方面A企业的做法还较为单一，也只是针对预算的结果进行考核，对于在预算执行过程中产生的偏差等相关方面的考核并不完善，预算报送的质量、是否及时方面更是缺乏有效的监督与评价机制。预算考核机制的单一性导致个别业务部门编制成本预算时通常采用增量法来完成，使得这些部门的成本预算费用逐年攀升；
各业务部门报送的预算数据的真实性缺乏有效的审核，这不仅增加了预算审核工作人员的工作量，更多是给预算编制的真实性、科学性以及合理性带来了负面影响。另外，A企业并未结合自身实际状况设立统一的、标准的预算奖惩制度。

5.忽略了对预算的事前控制

全面预算管理的执行监督控制流程主要包括事前预测、对事中执行的管理以及对事后的监督，在全面预算管理中，A企业的制度尽量做到全过程、全方位管控，但是该企业在实际的预算控制过程中忽略了对预算的事前控制，将控制的重点集中在事中与事后的控制上。例如：对于某一笔预算外资金进行支付时，A企业的做法是，在这笔款项付款后对其进行事后的资金流预算控制，很明显这样的控制效果较为滞后。A企业这种只是针对事后控制的方式使业务的受约束程度大大降低，全面预算管理并未达到预期的效果。

6.全面预算管理信息化程度有待提升

为了提高生产效率，A企业先后引进了一系列现代化的信息系统，这些信息系统能够实现对采购、生产、销售等流程的动态化、实时追踪与管理。因此，A企业的全面预算管理也必须与各项管理信息系统实现无缝链接，这样才能充分体现出预算管理的及时性、动态性以及准确性。然而从整体上看，A企业的预算管理信息化平台还缺乏完善性和健全性，在进行预算编制时通常是由财务部门下发大量的Excel表格来完成预算编制。

（一）实现企业全面预算管理目标与企业战略的有机融合

作为国有企业，A企业承担着国家赋予的重要的社会责任和经济责任，其战略发展目标必须与社会和国家的发展方向相一致。

因此，不同于其他企业，A企业在制定战略发展目标时，更应该考虑自己所承担的社会责任，对当前的行业状况进行科学而理性的分析，并且紧跟行业和时代的发展步伐，制定出科学完善的战略发展目标。因此，A企业在进行预算管理时应将预算管理目标与企业的战略发展目标有机融合在一起，以此来确保全面预算管理目标主要与企业的战略发展目标保持一致。

（二）不断建立健全企业全面预算管理组织结构

A企业应结合自身的实际状况，尽快健全和完善全面预算管理组织结构，构建科学的全面预算管理体系，将重点集中在权责的分配与制约上，从而为全面预算管理目标和企业战略发展目标的实现提供坚实的保障。例如：A企业要充分结合目前我国市场经济条件、企业日常的经营管理水平，不断细化全面预算管理组织结构。

（三）不断完善预算的执行

全面预算管理的有效执行是建立在完善的预算管理制度基础之上，因此，A企业应不断完善预算的执行过程，并且对预算的执行进行动态化、实时管理。例如：A企业应对每月、每季度的预算指标进行动态化的分析与检查；
对预算中期的执行情况进行检查；
分解预算执行的责任。

（四）实现企业预算管理考核与激励机制的优化

可控性、总体优化、风险收益对等性是企业在进行预算考核时必须严格遵循的三个基本原则。因此，企业必须进一步优化预算管理考核与激励机制，积极改进预算考核的内容，有效融合短期和长期激励。与短期激励相比，企业通过长期激励能够将企业的长期战略发展目标与员工的切身利益挂钩，使每一名员工认识到公司的发展越好、员工的获利回报就越高。

（五）加大对预算控制与分析的优化力度

企业在对预算进行控制的过程中，应严格依据业务发生的顺序来完成，进一步细化并明确企业的总体项目和分项项目的支出数额，从而加大对预算支出的把控力度。另外，还应该在企业内部搭建一套科学的、完善的预算控制评价体系，以此为基础进一步优化对预算的控制，除非是受到不可抗力因素的影响，否则一定要确保预算指标的执行刚性，禁止随意变动既定的预算指标。

（六）加快全面预算管理信息化建设进程

企业应结合当前的人工智能、云计算、大数据等现代信息技术的优势，加快全面预算管理信息化建设的步伐，从根本上解决在全面预算管理中存在的效率低下等问题。

全面预算管理信息化建设力度的加大，能够帮助财务人员第一时间获得预算执行过程中的实时数据，并对其进行动态化的监控，当出现超预算时系统会自动预警。

综上所述，全面预算管理作为一项科学而有效的管理工具已经在我国国有企业中得到广泛应用，国有企业通过实施全面预算管理使可持续发展能力得到提升。全面预算管理的实施为企业业务的发展创新提供了新的方向，也提供了新的目标，使企业预测问题的能力得到了改进，为企业的决策提供更加可靠的、真实的、科学的财务信息依据与支撑。

因此，构建一套高效的全面预算管理方案要求企业必须站在战略发展的高度，从全面预算管理的各个环节、细节出发，使企业达到既定的预算目标，为企业的发展提供有力的支撑。

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