文/龚俊峰

近几年，一说到绩效考核，大多数HR 就会联想到目标与关键成果法（以下简称“OKR”）。在大环境下，许多咨询公司为了迎合大众的口味，不得不推出一些和OKR 管理相关的服务。以关键绩效指标法（以下简称“KPI”）为代表的绩效管理工具正在被越来越多的企业所放弃。

KPI 真的过时了吗？要回答这个问题，我们首先要了解一下KPI 和OKR 的发展历程。

OKR 是安迪·格鲁夫在1971 年提出的，并在2009 年由约翰·道尔引入谷歌，在2014 年传入中国。2015 年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

和OKR 不同，KPI 似乎没有一条很清晰的发展时间线，我们很难找到KPI 是在什么时候、由什么人提出的，只能通过有限的信息进行推断。第一条线索是帕累托法则，即二八原理。帕累托法则出现于19 世纪末20 世纪初，是KPI 的理论依据，这个时间远远早于彼得·德鲁克提出目标管理法的时间；
第二条线索是SMART 原则，它诞生于1981 年，由乔治·多兰在《管理评论》中首次提出，SMART 原则是确定KPI 的五个重要原则；
第三条线索是平衡计分卡，由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992 年《哈佛商业评论》刊登的一篇文章中提出，从那之后KPI 被越来越多的企业广泛接受。

这三条线索虽然不能证明KPI 是由谁提出的，但是能够推测出KPI 的提出时间应该在1980 年左右，也就是说KPI 的提出时间和OKR 的提出时间基本一致。这两个工具诞生后，经历了两条不同的发展路线。

KPI 自诞生后受到各大企业的追捧，帕累托法则、SMART 原则和平衡计分卡的理论，让KPI有了最佳的成长土壤，国内很多头部企业在2010年前也都是基于平衡计分卡进行战略管理和绩效管理，这时候的KPI 称得上是风光无限。然而，自从2014 年OKR 被引入中国，短短几年的时间，就实现了对KPI 的弯道超车。

KPI 被弯道超车的主要原因是驱动力不足，造成员工对KPI 的激励性产生“免疫”。驱动力不足有以下四个方面的体现，第一是指标数量过多，第二是对齐比较困难，第三是目标聚焦过度，第四是薪酬低于基线报酬。

●指标数量过多

如果采用平衡计分卡进行绩效管理，可以分别从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度提取指标。如果每个维度提取三个指标，那么指标总数就是12 个，企业很难在一个考核周期内同时达成12 个目标。

既然企业无法同时关注太多目标，那么在绩效管理中，我们是不是只需要关注几个由组织目标分解下来的任务，而不需要对部门职能的其他要求进行管理呢？实践告诉我们，这样是行不通的，因为大部分员工的敬业度远没有我们想象的那么高，他们在工作中本着“只做考核的，不做倡导的”这一基本原则，考核什么做什么，不考核的就置之不理，使得管理陷入被动局面。

如果在绩效管理中引入员工日常岗位职责，又会陷入指标数量过多、目标不够聚焦的困境。因此，企业在进行绩效管理时，需要兼顾指标的关键性和全面性。

●指标对齐过程复杂

从理论上讲，指标对齐是非常简单的，我们只需要设计一个简单的指标规划矩阵。在这个矩阵中，纵向是任务，横向是岗位，只需将任务分配到每一个岗位即可。在指标对齐的时候，我们首先要进行任务对齐，确保事事有人做；
其次是进行目标对齐，保证上下级的目标一致。

在实际操作中，如果一项任务涉及多个步骤、多个层级、多个组织、多个岗位，就很容易出现责任人缺失和指标不一致等问题。责任人缺失是因为工作目标没有被完全分解，没有落实到明确的执行人；
指标不一致是因组织内部信息沟通不畅，在目标对齐的时候出现指标稀释的情况。

在生产管理中，原料在流程中会变得越来越有价值，如果想以最低成本得到符合要求的产品，就必须在产品的最低价值点设置检查点，即原料检查。绩效管理也是一样，降低绩效管理复杂性的最佳方法便是在指标对齐阶段多花一点时间。

●目标聚焦过度

我们都听过这样一句话：“只要努力，就没有完不成的任务。”但是管理不是一道简单的算术题或逻辑推理题，如果方向和方法错误，是很不利于绩效的最终达成的。

在KPI 考核中有这样一个基本逻辑：先设定一个目标，最后根据目标完成情况发放奖金。按照SMART 原则的理论，指标只需要具备一定的挑战性，就能实现很好的管理目的。但事实并非如此，在上级为下级设定目标时，经常会在已有目标基础之上进行加码。同时，因为目标和奖金直接挂钩，员工会在目标设定阶段有所防备，如果目标设定过高，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力；
更坏的结果是，过高的绩效指标会给企业带来一些意想不到的危机。

2009 年，哈佛商学院发表了一篇名为《疯狂目标》的论文。文章用一系列事例解释了“过度追求目标的破坏性”：福特平托汽车油箱爆炸、西尔斯维修中心漫天要价、安然公司疯狂膨胀的销售目标，以及1996 年造成8 人死亡的珠穆朗玛峰灾难。除此之外，施乐公司的复印机战略等，都是过度追求目标带来的危机。在文章中，作者提醒企业管理者，“由于聚焦过度、不道德行为和冒险行为增多，以及合作意愿和工作积极性下降，最后导致目标在组织内部引发系统性问题”。

●基线报酬不足或分配不公

很多经济学家已经证明，高基本工资比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。《驱动力》这本书中提到“基线报酬”这个概念。基线报酬代表报酬底线的工资、劳务费、福利等收入。如果一个人的基线报酬不足或分配不公，他的关注点就会放到所处环境的不公以及对环境的焦虑上。这会导致他对任何类型的激励都产生免疫，也就是说企业很难有办法激励到他。

基线报酬设计的原则有两个，一个是内部公平性，一个是外部竞争性。

内部公平性是指员工的工资与同事的工资相比应该适当。例如，两个同时进入公司的员工，他们的工作经验和职责相似，那么他们的薪酬差异就应该不大。但是，这并不意味着两者的薪酬不能拉开差距—如果其中一个员工的贡献更多、绩效更好，那么他就应当获得更高的报酬，这也是内部公平性的体现。

外部竞争性是指员工的工资应该和在类似组织中做着类似工作的人处于同一水平，甚至略高于竞争对手。20 世纪80 年代，诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克尔诺夫发现，如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能吸引到更加优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。这其实就是薪酬对员工行为的激励效应和筛选效应。

在绩效管理中，为指标设定一个合理的目标值是最难的一个环节。以下是目标值设计应遵循的几个原则。

●没有标准定标准

很多时候，我们面临一个新业务的时候，是没有明确的考核标准的。安迪·格鲁夫在刚加入英特尔公司时，需要对一位下属进行绩效评估，这位下属负责的是一家新厂，既没有产出数据，也没有历史数据。这种情况之下该如何进行绩效评估？

格鲁夫的做法可以称得上“最佳策略”—没有标准，就建立一个考核标准。例如，公司规划在次年变更与合作商业公司的回款模式，并且新的模式在前期会影响回款的种类和回款效率，在设置目标值的时候，就可以将“在上半年建立回款考核标准”作为一个考核项目。可能这个标准并不十分准确，但是经过几个考核周期的优化之后，这个考核标准就会具备很高的可信度。

●可以量化看极性

指标极性是根据目标值的类别进行划分的，当目标值是类似销售额、产值这样越大越好的值时，指标极性为正；
反之，指标极性为负。如果能有比较准确的外部数据的话，目标值的设置应该围绕跑赢历史、跑赢大市两个原则进行设计，而这两个原则的执行都需要先期进行科学的趋势分析。

除此之外，还有一种特殊的指标极性，即范围型的指标极性。例如，一个组织的预算准确率不可能是100%，在设置指标时，就可以将目标界定在±10%以内。范围型指标有一个好处，即虽然有些目标值越准确越好，但是如果这个值设置不合理的话，就会给员工带来倦怠、高压力以及低绩效。因此，在有些时候，我们可以设置一个可接受的范围值来作为管理目标。

●结构化和里程碑

工作中，难免会遇见一些难以量化的任务，比如上级对某项工作的满意度，某项工作的完成情况等。对工作满意度的评估可以基于李克特量表设计多维度评估维度，这种评估方法还可以应用于活动有效性、计划合理性、方案质量等考核项目的评估；
某项工作的完成情况应该从两个维度来考虑，一个是工作的完成时间或数量，另一个是工作的预期结果，两个维度缺一不可。

对于难以量化的指标，可以通过李克特量表法、里程碑考核法来实现对评估的规范。通过这种管理机制，可以有效地将原本模糊的、难以量化的项目转化为激发进步和创新，以达成具体目标要求的度量规则。

绩效管理是一把双刃剑，除了要实现组织的管理目标之外，还要避免目标过多带来的危机、基线报酬不足带来的“激励免疫”、指标设置不合理等问题。通过目标管理和激励机制的协同，唤醒员工以乐为本的内在动机，在一次次成功的基础上逐步扩大员工的影响圈。

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