葛兆兰

（南京新索奇科技有限公司，江苏 南京 210043）

民营企业在发展和运行的过程中开展积极、有效的全面预算管理工作，不仅能够帮助企业实现既定的战略发展目标，提高员工的工作积极性，同时也可以提升预算管理效能，降低企业的经营成本，助推民营企业实现精细化管理，扩大经营规模，实现良好发展。但是，当前部分民营企业由于规模较小，企业拥有的现金流量不足，再加上融资渠道不健全，在开展全面预算管理工作的时候，各部门之间以及与外界企业之间的沟通不顺畅，企业内的预算编制不到位，预算执行力度相对较弱，这不仅严重影响了企业的运营，同时也降低了民营企业的经济效益，因此，企业需要加强部署，提高全面预算管理在民营企业中的应用价值。

（一）全面预算管理的含义

对于民营企业而言，全面预算管理是指财务人员利用预算方法，对企业各部门、各层级的财务信息和非财务资源进行控制、考核和分配的过程。主要目标是更有效地协调企业的生产经营活动，完成既定的生产经营目标。全面预算管理作为现代化企业发展和成熟的重要标志，是一项强有力的管理系统，能够对企业内部的控制机制产生重要的影响，并且对企业的资金筹措方法、成本控制内容以及生产量等进行全流程监管，实施在线监督[1]。

（二）全面预算管理的特点

首先，全面预算管理具有全面性的特征。全面预算管理工作的开展，要求企业全部员工都能参与，其中涉及企业管理、经营和生产的全部环节，主要目的是提高财务预算效率、筹资预算效率以及经营预算质量等。

其次，全面预算管理具有机制性和战略性的特征。要将实际工作纳入企业的战略规划布局和战略目标设置当中，使企业各项经济行为符合行业标准和市场预期，促进企业的高效发展[2]。

最后，全面预算管理具有系统化和科学性的特征。全面预算管理工作需要制定纵向预算和横向预算两个系统，对企业各环节的经济往来活动进行合理的预算，并且遵循企业发展规则，实施更科学的监督和管控行为，增强全面预算管理工作的可行性和科学性，使各部门的权利与义务能够在相互配合的情况下，实现互相制约、有序监督，营造良好的企业经营氛围。

（一）有利于降低经营风险，提高工作效率

民营企业的规模相对较小，再加上经营业务量少，经营范围相对狭窄，因此，融资渠道不够广泛，这就可能导致企业在开启重大投资之后，企业内的资金存量逐渐降低，不利于应对临时性危机。但是，实施全面预算管理工作，可以进一步帮助民营企业领导层在开展投资计划之前，就该项目的所需资金、风险点以及资金回笼时间、效益等内容进行全面梳理，提高了管理层投资决策的科学性和可预见性。随着信息时代的到来，将全面预算管理工作纳入线上系统，可以对企业内各项经济活动和业务往来情况进行线上的追踪和动态监督，有利于提升企业管理效率，规避可控风险以及潜在风险等，甚至约束各部门员工的行为。

（二）有利于营造良好的经营环境，实时监测企业业务动态

民营企业在发展和运行的过程中实施全面预算管理工作，可以对企业内的各项经济往来情况、业务对接情况以及合同签署情况进行细致且动态的监督，有利于财务人员开展精细化预算管理和分析等工作。例如，通过差异分析和计算指标建设等方法，可以为业务部门开展合作工作，提供系统的行动力依据。如在签合同之前，就合同方的信誉状况、资金情况进行细致调查，发现问题，终止合作，防止由于合作失误使企业承受巨大经济损失。除此之外，民营企业的全面预算管理工作还有利于财务人员发现企业经营中潜藏的问题，例如，固定资产转化率较低的问题或人力资源管理中缺乏绩效统筹机制的问题，对这些问题进行纠因和改进，可以保障民营企业的持续发展[3]。

（三）有利于缩减经营成本，促进企业实施精细化管理

全面预算管理工作的实施要求财务人员能对民营企业的各项业务流程和经济活动进行事前管控、事中控制和事后监督等，每一项工作流程都需要开展精细化管理工作，即引导各部门配合财务部门的管理和监督工作，甚至建设业财融合一体化机制。一方面，鼓励业务人员定期向财务部门汇总工作计划、工作进度以及工作结果等，将动态的数据及时上交给财务部门；
另一方面，引导财务人员在开展全面预算管理工作的时候，能够对各项业务流程有精细化的部署，及时发现问题并告知业务人员，避免合作不利或投资失误，使企业承受巨大经济损失。整套流程不仅能使企业的管理工作实现精细化，同时还可以制定权责清晰的管理制度，使民营企业内部各项工作顺利地开展。

（一）信息沟通不畅

对于民营企业而言，全面预算管理涉及企业经营管理和业务往来活动的各个方面，需要各部门管理层以及全体员工的共同参与和协同合作。但是，当前部分民营企业由于规模小，管理层或业务部门的主管为亲属关系，在工作中受裙带关系的影响，经常会出现资源和利益分配不公的问题，虽然沟通便捷，但工作衔接不到位，很容易给其他下属员工造成不良的影响，不利于营造轻松、和谐且公平的工作氛围，降低了全面预算管理工作的实施效率。再加上部分民营企业的预算管理制度不协调，并没有针对细节工作内容对各部门的权限和职责进行清晰规定，激励考核机制和惩罚机制也不健全，员工普遍的预算管理意识和成本管控意识相对欠缺。

除此之外，部分民营企业由于内部拥有的现金存量和固定资产数量有限，并没有引入高端的信息化系统构建完善的业态融合体系，导致业务部门和财务部门在对接数据的时候存在严重滞后的问题，不仅容易引发两部门之间的矛盾，同时也不利于为管理层的科学决策提供系统的财务信息依据，也很难形成动态的预算监管机制，不利于为企业的经营发展规避风险。一旦企业内的资金链断裂或资金周转不灵，很难通过转移矛盾或转嫁风险度过危机。

（二）预算编制不到位

当前，部分民营企业无论是管理层还是财务人员，都没有充分认识到在企业日常经营和管理过程中开展全面预算管理工作的重要性，在实施预算管理尤其是成本管理工作的时候，依然沿用传统的预算管理理念或财务分析方法，在收集信息时存在数据失真和消息不通畅的问题，全面预算管理方案的可执行性大大降低，不利于为各项业务的开展和投资决策的实施提供系统依据，风险系数较高[4]。

甚至部分民营企业由于规模相对较小，并没有设置充足的财务人员开展全面预算管理工作，该项工作一般由会计人员或普通财务人员兼任，不仅工作压力大，他们同时也不具备良好的市场前瞻意识以及风险调配能力。在没有经过有效调研和科学监督的情况下，便盲目制定全面预算管理机制，内容不详实、数据真实性有待商榷、出具的预算管理报告也具有延迟性，很难帮助管理层科学决策，同时加剧了企业的经营风险。再加上没有配合信息化的预算管理系统，导致全面预算编制的效率大幅降低。

（三）预算执行力不强

民营企业虽然在开展全面预算管理工作时设置了数量充足的财务岗位，同时也引进了先进的信息化系统。但是，在组织内部并没有全面宣传预算管理工作的重要性，或者没有将全面预算管理机制摆在突出位置，未让员工在工作中落实和执行，导致预算工作的执行力度大幅降低。例如，部分企业制定的全面预算考核监督机制不完善，没有对员工工作中的预算执行情况进行系统动态的监督，容易为投机分子提供可乘之机。如申请资金数额远远超过实际资金使用量，后续无人追责，败坏了企业的良好风气。

除此之外，一些民营企业虽然在开展全面预算管理工作时，注重利用信息化技术实现业财融合的一体化，但是，由于信息反馈机制或信息管理机制不健全，业务部门执行预算工作的信息无法第一时间汇总到财务系统当中，进行信息的及时反馈和传递，容易造成重要信息的意外流失，这不仅会滋生重要项目流产的现象，甚至也为预算执行和预算调节工作带来了重重阻碍，甚至加剧两个部门之间的矛盾。

（一）强化信息沟通和交流

在激烈的市场竞争中，并且在政策倾斜的背景下，民营企业想要提高效益并且扩大市场份额，除了要积极引入端技术和先进人才之外，更应该实施全面预算管理工作，并且强化信息沟通交流机制的建设。

首先，要求企业管理层、各部门以及基层员工能够清楚认识到实施全面预算管理工作的重要性，在工作中强化预算管控意识，一方面，要求财务人员能够就业务部门的各项工作开展细致的调查、测算和监督工作，为其提供精准的预算控制数据；
另一方面，要求企业内的业务人员能够定期将工作进度、工作计划以及工作成果汇报给财务部门，形成有序监管和动态监督的协同机制，促进业财融合的一体化建设。

其次，民营企业财务部门还需要建立适合企业发展、能够动态调节企业运行机制的全面预算管理制度，明确各部门员工的工作职责和职权范围，规范员工的行为和工作动态。必要情况下可以利用激励考核机制，使员工在日常工作中能够始终遵循预算工作方法，控制项目对接成本和合作成本等。民营企业管理层还可以加大投入力度，开发多元的信息沟通系统和线上交流平台，将财务信息和业务信息运用到预算编制、评估和执行等一系列管理工作中，为业财融合发展以及提升企业全面预算管理效率提供信息化保障。

（二）提高预算编制水平

民营企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要财务人员在精细化理论的指导下，设计并编制精细化的预算管理和预算执行方案，为各部门的预算执行工作提供系统依据。

首先，要求财务人员能够明确企业当前经营发展的现状，制定更科学的全面预算管理目标。可以成立专门的预算编制小组，梳理企业将来可能涉及的经营管理活动，根据企业拥有的资金存量、固定资产以及业务发展现状等，制定规范且合理的预算编制流程和预算执行顺序[5]。

其次，民营企业内的预算编制部门或预算执行小组，也应该根据各部门业务往来的发展趋势和历史数据，编制针对性较强的预算方案和预算执行计划。甚至将各部门的业绩情况和绩效数据统筹到预算编制方案中，作为监督机制更有效地约束部门员工的预算执行工作。例如，采购部门在制定材料采买计划的时候，能够先做好市场调查的相关工作，然后通过货比三家，选择信誉好、质量高的供应商，建立长期合作的关系，保证材料采买计划的可执行度，随时供预算编制工作小组的审查和监管。预算编制小组也可以根据各部门具体的业务情况，选择线上或实际的预算编制方法，提升全面预算管理工作的可操作性，例如，针对办公用品的采购环节，由于各年度的变化并不明显，可以直接被纳入到固定支出行列，采用固定成本法进行编制。

（三）加大预算执行力度

部分民营企业虽然制定了相对严谨且成熟的全面预算管理机制，但是，在预算执行过程中，实际支出的费用要远远超过预算成本，需要财务人员进行及时的调整，并设置明确的超值范围指标。与此同时，还要配合建立科学的信息反馈和信息管理机制。例如，各部门在执行预算方案时，能够将有效信息及时汇总到财务系统当中，供财务人员评估、考核、执行和编制，运用云计算和大数据等技术为预算管理工作的调整，提供信息化支持，科学提高民营企业全面预算管理的效率。

除此之外，民营企业还应该进一步规范预算调整工作审批和审核的流程，防止闲杂人等盲目调节预算标准，引发一系列成本超支或资金链断裂的问题，甚至为贪腐行为提供养分。实践中需要民营企业的财务部门能够在充分调查各部门工作现状的情况下，有效进行预算编制体系的调整。整个调整过程需要第三方机构的监督，将调整完毕的编制方案上交到有关部门进行申请和审批，手续完毕之后才可以将最新的方案下发给业务部门，及时调整预算。

在民营企业经营和发展的过程中，实施全面预算管理工作，不仅能够有效降低经营风险、提高经营效率，同时也有利于营造良好的企业文化氛围，实时监测企业业务动态。在实施全面预算管理的过程中，企业管理层及财务人员应提高对全面预算管理的认识，一方面，强化信息的沟通与交流，建设业财融合一体化机制；
另一方面，提高预算编制和执行水平，使各项业务活动都能在合理的预算范围内开展，增强全面预算管理工作的执行效率，为民营企业实现高质量发展提供强有力的保障。

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