付传明

（新天地集团（福建）有限公司，福建 福州 350003）

现阶段，全球经济一体化趋势日益推进，国内经济发展迅速，这对于国内各行业的发展都提出了更高的要求，尤其是经营规模较大、涉及业务领域范围较广、投资金额较大的多元化集团型企业。多元化发展的集团型企业要想在市场持续变化过程中稳步经营，就要从内部管控做起，提升其内部管理效率，进而提高企业核心竞争力。而全面预算管理作为一种先进的、科学、高效的管理模式，近年来备受经营者关注，也因此被广泛应用于实际企业经营管理过程中，而且从当前企业应用全面预算管理模式结果来看，已经取得了一定的成效，但同时也存在着诸多缺陷。为此，本文对集团型企业应用全面预算管理的研究有着重要的实质性作用。

（一）全面预算管理是集团公司的必然选择

多元化集团企业内部经营管理期间，涉及的核心层、紧密层、松散层都体现了全资子公司、控股公司、参股公司之间的产权链条关系，这些产权关系的清晰化，经营管理的高效化都需要有捷径，而全面预算管理就是当前先进的、有效的一条捷径，可以说应用全面预算管理模式是集团企业维护组织架构层级，实现正常经营管理的必然选择。

（二）全面预算管理是集团公司全面控制的一种有效机制

全面预算管理模式是企业实现现代化管理的有效机制，是对所有业务经营活动的合理规划，对所有资源和资金使用的筹划、管控、分析、考核、评价。全面预算管理的落实主要以业务经营活动利润为核心，以实际业务流程为导向，以市场前景为前提，展开全面可行的预算，包含采购预算、成本预算、现金流预算、资产预算、销售预算、损益预算、负债预算等[1]。

（三）集团公司全面预算管理要有健全的组织

多元化集团企业要有序实现全面预算管理模式，就要有健全的组织架构，才能进一步实现各环节的预算管控。完善的预算职责架构要有决策层、监督管理层、执行层，一般的决策层由董事会成员担任；
监督管理层由各二级单位负责人组成；
执行层则涉及各个基础岗位员工。

（一）根据实际业务特点，组建个性化的科学预算编制体系

从逻辑层面讲，预算编制就是对即将要发生的业务经营活动流程的推算、演练，依据推算结果合理地设置预算目标值。推算过程中要特别关注两点：其一，预算指标的制定，对于集团企业，在总部、分公司、各职能部门、分支机构等都有着各自的职能，所以其关键预算管理指标也大相径庭；
从业务活动领域特点讲，不同的业务活动领域也有着不同的特点，所以需要侧重的预算指标也不尽相同。所以集团企业不同层级人员在进行预算指标编制时，要切实考虑实际情况，可以采用先进的技术手段，用个性化、可视化、直观化的图表形式呈现不同的指标。其二，预算逻辑的确定，依据现有业务活动流程和预算模型逻辑的确定，各环节能够有效估算出预期预算结果。预算逻辑确定中要设置多种可选的预算编制方式、侧重业务环节重点、实现业务、财务、资本预算间的有效衔接[2]。

（二）健全预算管理制度，分层级管理和统一管控相结合

多元化集团型企业从整体的管理模式上探究属于战略管理型企业，总部是投资决策、资源分配中心，各分公司、子公司独立经营获得收益和利润。为了更好地经营管理，集团企业采用统一管控和分级管理相结合的方式，让总部担当全面预算工作的组织、管理、决策者，各二级单位属于预算执行、反馈考核主体，通过化整为零的方式实现对各领域业务活动的全面把控，也有助于满足各个层级的实际需求。

（三）构建多维度、统一预算信息系统平台

集团型企业对信息需要是多元化、多层级、多角度的，而且本身管理层级多、业务领域广、体制多样化的特点也决定了管理层、决策层对信息的敏感度要求更高。为此，集团企业要构建统一的预算管理信息化软件平台，能够实现所有业务活动和管理层级数据信息的汇总，能够促进总部领导层全面了解各业务领域实际经营状况、预算执行情况、财务会计信息等，实现了预算管理的集中管控[3]。

（四）强化预算执行力度

集团企业在进行预算管理时，要遵循分级管控、归口管理的基本原则。在执行预算时，各子公司、职能部门、各岗位人员都要明确自身预算职责，依据预算执行制度体系来约束和规范日常工作，最终促进预算管理目标的完成。

（五）建立健全预算执行的反馈制度

全面预算管理本身具有权威性和严肃性，一般情况下，上级下达了预算目标、预算任务不会轻易进行改变，但是遇到特殊情况可以适当进行预算流程、环节等的调整。为了保障预算调整的合理性、科学性，企业可以建立健全的预算执行反馈制度。在实际预算执行过程中，遵循反馈机制进行预算监管，对于外部环境、经营局势、市场行情等的突然变化，可以适当进行预算反馈，并采取严谨的调整流程。

为了探究多元化集团企业应用全面预算管理取得的成效，本文采用了实际案例分析法，专门对LS集团企业（经营范围涉及制药业、传媒业、酒店业、教育事业、房地产、零售业、其他产业）实际应用情况进行了调研，各环节取得的成就，如下所述。

（一）极大地节约了经营成本

集团企业应用全面预算管理系统软件后，使得企业整体费用节省了4.74亿元，节省费用率数值为1.3%，节省费用占企业整体利润的37%。所节省费用在每个环节的成本管理方面，如人力方面进行了合理优化，裁减人员3000人，节省人力成本费用为6000万元；
物业成本，节水7.5万立方米，费用大概在30万；
节电1100万KWh，费用在800万元。

（二）推动了企业中长期战略管理目标的实现

全面预算管理体系的落实能够帮助企业规范日常业务经营活动，确保各环节实际经营数值严格按照预期进行，顺利实现企业预算管理目标，并促进其战略管理目标的实现，具体年度汇总报表，该集团企业预算完成率为101%。

（三）提高了管理标准化水平

预算管理模式的落实能够有效规范企业实际经营管理活动，如：零售银座百货大楼，利用预算模型建立准备新店筹建工作，对其涉及的设施、人工、投资等各种费用都进行了规范管理，实现了零售大楼建设的标准化管理。

（四）推动了业务活动发展

集团企业应用预算管理模式，需要构建统一的、规范的预算管理平台，实现集团总部经营者对各子公司的全面管控，比如：对其零售大楼损益预算的监管；
同时，能够监管的指标信息有：年度旧店损益、战略目标完成情况、年度经营目标预测、新店损益、年度营业额、毛利率、营收、利润等。

（一）树立正确的全面预算管理理念，高度重视全面预算管理工作

多元化集团型企业要有效落实全面预算管理理念，就要确保管理者、经营者、全体员工树立正确的全面预算管理理念，高度重视全面预算管理工作。企业全体人员对预算实施的必要性有所了解，才能进一步主动参与、积极配合预算管理实际执行环节，发挥人员主观能动性，为实现预算管理目标做贡献。

（二）明确全面预算管理组织机构，建立健全面预算管理体系

多元化集团型企业在建立预算组织结构方面，要保障组织结构简单、易操作，并且覆盖总部及分公司、子公司所有业务活动环节，并且要依据实际业务活动流程特点设置相应的层级、管理流程。所以要保障集团企业全面预算管理组织机构较明确，预算管理体系健全，各部门员工都清楚认知自身预算岗位职责，并积极主动配合其他部门开展预算工作[4]。

（三）提高全面预算编制的科学性和合理性，始终保持全面预算的有效性

为了保障预算编制的合理性、科学性，需要全体人员共同参与，采用分级编制、逐级汇总、上下结合的方式。各岗位人员对自身工作职责有着清晰的了解，在进行预算编制过程中也要依据业务活动特点选择合适的预算编制方式，如滚动预算、固定预算、弹性预算、增量预算等，确保预算符合实际业务活动特点，具有全面性、科学性、准确性、实用性。

（四）建立全面预算管理指标控制机制，发挥预算引领控制作用

集团企业涉及的业务活动领域较广泛，日常业务经营活动也较多，为了实现其高效管控，就要借助预算管理模式，对其日常经营环节、投资、融资、销售、运营、资金使用等指标进行全面管理和控制，积极发挥预算引领控制作用。例如在业务经营环节，要对人工费用、材料费用使用进行详细记录和管控，保障经营环节费用在预期目标范围内。对于投资环节的预算控制：首先，要对投资项目进行精准立项调研，并制定合理的投资方案规划；
其次，实际项目投资过程中，要严格进行各环节费用的管控；
最后，在项目投资结束后，还要进行各环节数据资料信息的记录，分析其实际与预期差异，实现对资产负债、利润、资金等方面的管控。

（五）加强全面预算管理的监督和考核，实现全面预算闭环管理

集团企业要定期或不定期开展全面的预算监督审计工作，对其各环节实际预算执行情况进行分析，探究实际执行与预期之间存在差异的原因，有必要的情况进行调整、优化预算内容，确保预算执行效果与预期差异在可接受范围内。

企业预算考核指标的设置对预算执行过程有着一定的反督促作用，企业经营者要保障预算考核指标设置合理、考核过程公开透明、考核结果真实可靠，促进各环节员工积极主动地参与预算执行工作。集团企业预算考核指标的设置不仅关注预算执行效果，还要重视预算编制合理性、预算调整次数、调整效果、反馈过程等各环节，确保考核指标实现定量和定性的结合。总之，集团企业实施全面预算管理，要实现编制、审核、执行、管控、分析、反馈、调整、考核、评价等的全过程闭环管理，充分发挥预算管理作用。

（六）建立全面预算管理信息系统，为开展全面预算管理创造条件

当前数字化、信息化技术层出不穷，被广泛应用于企业实际经营过程中，对于集团型企业落实全面预算管理模式同样需要有完善的全面预算管理信息化系统做支撑，确保各职能部门、各子公司能够打破信息壁垒，实现各环节数据信息的共享。在预算管理系统构建中，要切实考虑实际业务活动特点和未来发展方向，预先留有数据接口，方便后续业务经营活动范围扩大、领域增多时产生，直接接入新增功能板块，信息化成本费用的增加[5]。

（一）多元化预算体系要切合不同业务特点

为了使全面预算管理模式符合实际管理层级、业务活动特点，集团总部可以从战略角度制定一套合适的预算编制和管控制度体系，各二级单位再依据实际业务活动特点，编制不同的预算编制和控制制度体系，有序开展各项业务预算工作。

（二）结合预算体系中多元化业务和财务指标

从集团企业绩效管理层面讲，分层次、分业务的预算体现更能贴近核算业务经营逻辑，有助于提高各业务环节涉及员工的工作积极性，提高各业务板块绩效水平。从集团层面讲，较分散的财务指标是对不同业务活动特点的准确体现，侧重点在横向比较，不利于集权化管理。为此，企业要注意集权和放权之间的有效结合，把握多元化业务指标和财务指标结合度，形成可行的预算评价体系。

（三）构建完善预算管理信息化系统

集团企业全面预算管理的核心有业务活动流程、商业经营模式、产品架构、产销渠道、客户群体结构等众多部分，为了实现各环节的高效管理，就需要有一套功能强大的、系统的信息化管理系统，实现自动化、智能化、多维度的抓取数据信息、分析数据信息。例如H集团企业花费大量人力物力，结合数字仓库、人工智能、数据挖掘、建模等技术构建了一套符合母子公司业务活动运行的商业智能化预算管理信息化系统，该系统有一定的灵活性，能够准确识别、抓取数据信息，为企业经营者做决策提供各种可靠依据[6]。

综上所述，数字化、信息化、智能化时代的到来，正在颠覆各行业的传统经营模式。对于多元化集团型企业，为了实现高速发展向高质量稳定发展的转变，就要应用全面预算管理模式，充分发挥其职能。上文中也详细探究了多元化集团型企业应用全面预算管理的重要性、现状、成效，并且也因此提出了合理的应对建议、改进措施，希望可以帮助企业实现稳定的经营发展，提高其市场竞争力，促进其中长期战略管理目标的稳步实现。

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