软件项目进度计划制定 与风险管理

　XX大学计算机科学学院

　 目录 1．引言 2 1.1编写目的 2 1.2背景 2 1.3定义 3 1.4参考资料 3 2．项目进度计划 3 2.1制定计划 3 2.1.1基于规模的估算方法 3 2.1.2关键路径法 4 2.1.3工程评价技术PERT 6 2.1.4基于进度表的估算方法 7 2.1.5基于承诺的估算方法 9 2.1.6 Jones的一阶估算准则 9 2.2进度计划的编制 10 2.2.1关键路径法 10 2.2.2时间压缩法 11 2.3影响进度计划的因素 11 2.3.1外部因素 11 2.3.2内部因素 11 3．风险管理 11 3.1风险评估 12 3.2风险控制 12 4.日程 14 4.1 项目工作分解结构 14 4.2 时限图(甘特图) 15 4.3 资源表 15

　 1．引言 1.1编写目的 软件项目进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，软件项目进度计划根据项目的WBS分解定义并确定工作的优先级，对重要的任务及需要的时间和资源进行安排，包括风险的控制。以方便项目人员内部交流和控制项目的进度。

　1.2背景 随着我国经济的迅速发展，人马的生活水平有了显著提高，假日经济和旅游经济已成为人们消费的热点。各地也把旅游业当做本地经济发展的重要支柱之一，从而促进了宾馆酒店业的块数发展。同时，随着宾馆酒店越来越多，人们的要求越来越高，宾馆酒店业的的竞争也愈来愈激烈。如何在激烈的竞争总生存发展，是每一个宾馆酒店必须面临的问题。对宾馆的经营状况其决定性作用的是宾馆的服务管理水平。如何利用先进的管理手段，提高并按的管理水平，已成为宾馆酒店业发展的当务之急。面对信息时代的机遇和挑战，利用科技手段提高企业管理无疑是一条行之有效的途径。虽然计算机管理并不是宾馆走向成功的关键元素，但它可以最大限度地发挥准确、快捷、高效等作用，对宾馆的服务管理提供强有力的支持。因此，采用全新的计算机网络和宾馆管理系统，已成为提高宾馆的管理效率、改善服务水准的重要手段之一。在某种意义上，宾馆客房管理方面的信息化已成为现代化宾馆的重要标志。

　根据现实宾馆酒店的运营情况，开发一个管理系统应用于某宾馆，宾馆设有豪华套间、标准间、普见、双人间，房间共80床位共140闭路电视、程控电话、国内国际直拨电话、电梯、中央空调、现代消防设施、大小餐厅2个、停车场、大小会议室3，同时能接待150、80内的中小型会议，提供代购火车、骑车、飞机票等各种旅游观光服务。随着信息技术的发展和人们对宾馆酒店的要求越来越高，该宾馆已明显觉得手工管理已不能适应当前宾馆高速发展的需要，已意识到使用计算机网络计算机管理的重要性，决定首先在客房部采用宾馆客房管理系统。

　该系统应充分利用信息技术提高宾馆客房的管理水平、服务水平。宾馆客房管理系统要实现客房预订、住宿登记、宿费提醒、追加押金、调房登记、退房结账、挂账、查询统计、预收销售报表等等功能。其中宿费提醒可以再住宿费超过押金时预警，提示前台要客人补交押金，该功能可明显提高对住宿人员宿费的有效管理。将动态实时的住宿登记、客房调整、销售报表、追加押金等有机的联系在一起，对宾馆客房进行全方位的管理。

　 1.3定义 1．系统用户：宾馆管理人员，宾馆前台接待登记人员 2．系统管理员：系统的维护人员 3．工资：包括基本工资、加班补贴、奖金减去扣项目后的金额

　1.4参考资料 《软件项目管理》 覃征 杨利英 高勇民 贺升平 编著

　 清华大学出版社 《软件工程导论》（第四版） 张海藩等

　 编著

　 清华大学出版社 《数据库系统概论》　

　萨师煊

　王珊

　 编著

　 高等教育出版社 2．项目进度计划 2.1制定计划 制定项目计划的方法主要有六种：

　n 基于规模估计（包括定额估计和经验导出模型） n 关键路径法CPM n 工程评价技术PERT n 基于进度表的估算方法 n 基础承诺的估算方法、 n Jones的一阶估算准则。

　2.1.1基于规模的估算方法 a定额估算法 定额估算法是一种比较基本的估算项目历时的方法，计算公式为：T=Q/(R+S)，其中T：活动的持续时间，可以用小时、日、周等表示。Q：活动的工作量，可以用人月、人天等单位表示。R：人力或设备的数量，可以用人或设备数等表示。S：开发（生产）效率，以单位时间完成的工作量表示。

　本项目的规模估算Q=6人月，项目人员总数R=10人，每个开发人员的效率S=0.6，则时间进度估算结果为T=6/(10*0.6)=1个月,即这个项目需要1月才能完成。

　b经验导出模型 经验导出模型是指根据大量的软件项目的实际数据统计而得出的模型。经验导出模型有几种具体的公式，根据项目的规模和特点参数略有差别。

　n Walston-Felix模型:    ， n 基本COCOMO模型:   

　， 其中b是0.32~0.38之间的参数，E表示人月工作量，可以根据项目的具体情况选择合适的参数。

　本项目的规模估计是E=4人月，如果模型中的参数a=2.5，b=1/3，则 6人月的软件规模，估计需要4.5个月完成。

　由以上三种方法对比可知，经验导出模型虽然简单易用，但是误差较大。因为只要软件项目的开发模式和程序规模相同，不管软件开发环境如何（如所使用的方法、开发工具的有效性、管理方法等），都会得到相同的工作量和开发时间估计值。

　2.1.2关键路径法 CPM的基本原理：用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网 络，以求得最短周期。

　关键路径计算方法：（项目的最短完成时间） 正推路径：决定网络中每个行动的最早开始和最早完成时间 逆推路径：决定网络中每个行动的最晚开始和最晚结束时间 优先关系：技术优先、程序优先、强制性优先 规则1：除非另外说明，项目起始时间定于时刻0。ES(1)=0 规则2：任何节点最早开始时间等于最邻近紧前行动节点最早完成时间的最大值。ES(i) = max {EC(j)} (j最邻近紧前活动） 规则3：行动I的最早完成时间是该行动的最早开始时间与其时间估计值ti的和。EC(i)=ES(i)+ ti 规则4：项目的最早完成时间等于项目网络中最后一个节点的最早完成时间。EC(项目）＝EC(n) 规则5：除非项目的最晚完成时间明确，否则就定为项目的最早完成时间。LC(项目）=EC(项目） 规则6：如果项目的最终期限是确定的tp，那么：LC(项目)=tp. 规则7：行动j的最晚完成时间是该行动的最邻近后续行动的最晚开始时间的最小值。LC(j)=min{LS(i)} (j最邻近后续活动） 规则8：行动j的最晚开始时间是其最晚完成时间与行动时间的差。LS(j) = LC(j)-ti 有网络图得到活动图如下：

　 其中关键路径已用红色边框线表示，最早完成时间EF=86天 总的浮动时间TF=1+2+12+1+7+2=25天 2.1.3工程评价技术PERT PERT从三方面估算工期：

　乐观工期（）发生概率1% 最可能工期（）正常进行项目活动 悲观工期（）发生概率1% 计算出期望工期 标准差

　 活动

　顶层界面设计 1 2 3 2 0.17 总经理子系统设计 4 5 7 5.1 0.32 财务子系统设计 4 6 9 6.1 0.48 住宿子系统设计 4 5 9 5.5 0.58 娱乐子系统设计 4 6 8 6 0.33 总计 17 24 36 24.6 1.88

　项目的PERT总历时估计是=86日，标准差=1.83。所以这个项目总历时估计的概率如上图所示。即项目在55.75日—70.12日完成的概率是63.2%，项目在26.13日~55.75日内完成的概率是91.5%，项目在70.12日~90.00日内完成的概率是99.2%。

　2.1.4基于进度表的估算方法 先对项目进行WBS分解，得到如下图所示的甘特图：

　进而根据上图，估算每个部分的时间 软件部分：工资管理系统

　日期15/5/2010 活动 任务单元 日 小计 考虑并发活动 界面设计 住宿管理模块 7 41

　41 客房管理模块 20 挂账管理模块 查询管理模块 当日结算模块 7 系统设置模块 7 软件结构 顶层结构 4 41

　总经理子系统 7 财务子系统 20 住宿子系统 娱乐子系统 模块验证 1 详细设计

　总体界面 7 41

　41 总经理子系统 7 财务子系统 20 住宿子系统 娱乐子系统 模块验证 1 编码

　总体界面 7 35

　总经理子系统 7 财务子系统 20

　住宿子系统 娱乐子系统

　模块验证 1 测试

　白盒测试 2 4 4 黑盒测试 2 提交 提交成果 1 1 1 总计

　87 （注：因为登录验证模块已经单独分离出来，故所需时间为0） 由表中统计可知项目的总时间为87日。

　2.1.5基于承诺的估算方法 基于承诺的估算方法的关键控制点在于项目计划书（Project Plan）和项目成员的承诺（Commitment），具体如下：

　（1）项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及变更管理流程。

　（2）在进行项目的任务分配时，最重要的是获得项目成员的承诺，如果他无法做出承诺（可能刚进公司），也需要规定任务完成的期限（Deadline，压力产生动力）。

　计划阶段涉及到的主要事项：

　（1）制定项目工作分解结构：根据项目的目标和项目的主要提交物对项目进行分解，形成工作分解结构（WBS），同时为WBS制定WBS字典（WBS Dictionary，详细解释工作分解结构中每个工作包Work Package），其主要提交物是WBS和WBS字典。分解工作结构需要遵守如下规则：

　  a) 确保能够充分使用范围、时间和成本进行定义。

　  b) 确保能否把职责赋予一个成员、一组成员（指定负责人）或者一个组织单元（指定负责人）。

　  c) 确保能够进行进度和成本评估。

　  d) 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性。

　此种方法的缺点：开发人员估计的比较的乐观，易于产生大的估算误差。

　2.1.6 Jones的一阶估算准则 计算方法：首先取得功能点的总和，然后从幂次表中选择合适的幂次将它 升幂。

　Jones的一阶估算准则-幂次表 软件类型 最优级 平均 最差级 系统软件 0.43 0.45 0.48 商业软件 0.41 0.43 0.46 封装商品软件 0.39 0.42 0.45 本项目FP= 134.62，规模属于一般的商业软件，幂次取0.43，可得=8个月。

　2.2进度计划的编制 2.2.1关键路径法 在2.1.3中已经详细介绍了此方法，如图所示：

　 2.2.2时间压缩法 赶工也称为时间-成本平衡方法，是指在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的。常用的方法如下：

　1． 分解关键任务 2． 给任务增加资源 3． 缩减关键任务的工期 4． 重叠关键任务 5． 设置日历增加工作时间 6． 通过分配加班工时来缩短关键任务

　2.3影响进度计划的因素 在进度计划制订以及实施过程中会考虑诸多内外部因素，以保证项目的顺利开展。

　2.3.1外部因素 外部因素主要包括实际的工作时间，历史项目等。让员工在周末或节假日加班，会让他们产生抵触情绪，影响工作热情。因此安排进度时，要把周末时间空出来。对于某些估算模型，可能是依靠大量的项目经验为基础的，故历史项目也起着不小的作用。

　2.3.2内部因素 内部因素主要包括项目的人员规模、生产率、有效工作时间、连续工作时间、人员级别等。一个项目初期的人员规划很重要，人少的话有可能导致项目延期或失败；人多的话会导致投入成本过高，人员闲置等问题。项目成员的生产率在实际工作中会以工作效率的形式反映出来，往往优秀的项目人员的生产率都很高。管理人员应该有效地规划项目人员的工作安排，每天的工作时间，休息时间，合理支配人员。

　3．风险管理

　3.1风险评估 可能遇到的风险及优先级如下：

　编号 风险名称 发生概率 损失 （人日） 危险度 （日） 1 产品规模比估计的要大一些 60% 10 6 2 在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品 50% 10 5 3 太不正规，导致沟通不足，质量问题和工作重做 40% 10 4 4 低效的项目组结构降低生产率 50% 6 3 5 最终用户对最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做 30% 10 3 6 由于软件功能的错误，需要重新设计和实现 30% 10 3 7 开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局 50% 6 3 8 过度的进度压力造成生产率下降 40% 6 2.4 9 项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效 30% 8 2.4 10 需求已经成为项目基准，但变化还在继续 40% 6 2.4 11 任务的分配与人员技能不匹配 30% 8 2.4 12 承包商递交的组件质量低无法接收，必须花时间改进质量 30% 7 2.1 13 要求与其他系统、复杂系统或不受本项目控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作 40% 5 2 14 缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力 40% 5 2 15 客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作 30% 6 1.8 16 客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和耗时的重复 20% 8 1.6 17 一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新库或自选开发所要的功能； 30% 5 1.5 18 开发工具未能及时到位； 20% 4 0.8 19 设施没有及时到位； 20% 4 0.8

　3.2风险控制 对可能遇到的风险，采取以下的控制方法：

　编号 风险名称 控制方法 1 产品规模比估计的要大一些 前期尽可能准确估计产品规模 2 在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品 严格控制项目完成的进度 3 太不正规，导致沟通不足，质量问题和工作重做 严格控制项目过程 4 低效的项目组结构降低生产率 建立合理的组织结构 5 最终用户对最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做 前期需求确定一定要明确，合同约束 6 由于软件功能的错误，需要重新设计和实现 前期需求确定一定要明确 7 开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局 要以宽容的态度对待项目人员 8 过度的进度压力造成生产率下降 合理安排进度 9 项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效 关心项目组成员 10 需求已经成为项目基准，但变化还在继续 需求规格的变更频率要用合同约束 11 任务的分配与人员技能不匹配 按能分配 12 承包商递交的组件质量低无法接收，必须花时间改进质量 签订合同加以约束 13 要求与其他系统、复杂系统或不受本项目控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作 设计时统一接口 14 缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力 设立鼓励机制 15 客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作 签订合同加以约束 16 客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和耗时的重复 前期的需求调查让客户充分参与 17 一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新库或自选开发所要的功能； 招募创新能力强 的成员 18 开发工具未能及时到位； 口头保证或合同约束 19 设施没有及时到位； 提前沟通，并催促

　4.日程 4.1 项目工作分解结构

　 4.2 时限图(甘特图)

　 4.3 资源表