随着深入贯彻落实学习实践科学发展观，我们的思想观念也发生了较为深刻的变化。从循规蹈矩一成不变，转而全面转变发展观念，创新发展模式，提升发展质量来应对全球金融危机和公司跨越式发展带来的挑战。通过学习科学发展观，既要认识到金融危机的给全社会带来的不利影响，又要认识到由于加大投资促进增长保内需的举措，给实现结构转型带来了千载难逢的机遇期

。在当前，由于金融危机延伸到经济危机影响也进一步扩大，实体经济也在一定程度上受到了较大冲击。市场到了持币观望的保守消费的状态，导致全国房地产市场成交量进一步萎缩，进入三月份市场虽有所回升，但经济学家、房地产专业评论者、广大消费者都认为市场回暖的迹象还没有真正到来，金融危机已触底反弹的言论还为时过早，现阶段的购买力回升只是房地产市场进行大幅降价后所带来的刚性需求，而不是经济危机已经复苏或触底反弹。鉴于此，我们的上游产品设计院的工作量日渐稀少，部分房地产项目要么暂缓开工，要么等待观望，要么由施工单位进行融资施工，要么拖欠大量工程款不予支付，而我们的下游产品仍在等待观望，期望经济回暖后再决定是否出去，而我们的中游产品则又现出一片狼多肉少，互相撕杀无序竞争的局面又再次来临，而我们自身如何站立潮头敢于弄潮，如何在竞争中处于不败之地，如何使中建七局品牌在浙江市场，乃至于在长三角市场分得一杯羹，或者在市场上立住脚，站得稳。除了从企业体制和机制上进一步升化发展中建品牌外，还需从内部项目管理、商务成本控制、技术质量管理、履约能力，激励与分配等方面入手，粗浅地谈谈自己的看法：

浙江分公司自1993年底进入浙江市场以来，在当时也曾经施工过在杭州市相对有影响的建筑项目，在项目管理上也取得了一定的成绩，尤其是2000—2006年省优钱江杯，市优西湖杯也获得了7项，市标化工地，市绿色工地，中建ci创优工地几乎每个项目都有，在市建设系统也稍有影响，但总是没有较大突破，离省优部优更具有很大的一段距离，离科学发展观的创新要求更是高不可比。在市场拓展上也基本没有跨出杭州市，在杭州市建筑工程市场份额上以前还能占1—2%，现在几乎为零，以前在杭州市，七局的声誉比三局、六局都好，可现在基本没有可比性，为什么呢？

一、项目管理机制多变性。

一招鲜，吃遍天，以不变应万变，走自己适合的路，或走创新之路。而近几年，在项目管理机制上，不可谓不先进，也许是时代要求，也许是政策转变，我觉得我们的项目管理模式这几年可以说是反复多样化，百元产值，管理费包干，综合费率下调包干，项目经理责任制承包，项目经理部经济责任承包制，标价分离制，施工预算包干等一系列制度措施出台，而真正执行的单一项目因政策连续性的且不变。没有一年一花样，一年一叫法致使朝令夕改，政策制度的严肃性不强。有道是，人若言而无信，行则必将无果，对人适用，对办企业也适用。浙商民营建筑企业在发展壮大的过程中，就采用了一种项目管理办法，抵押承包，基数不变，且通过不断奖励兑现或处罚，滚雪球似的不断地积累财富，既富有了企业又树起了品牌占据了市场，如中天、宝业、广厦等，而我们自身，由于是国有品牌，老企业，又受政策的诸多限制，致使项目管理的方法善变，而项目管理兑现又不及时，致使项目管理队伍在没有引导好的前提下逐渐对企业失去信心，失去凝聚力，好的项目管理人才队伍逐渐流失，项目管理水平逐渐低下，品牌建设未凸显，项目管理团队逐步失去优势竞争力，最后失去市场。总结以往的经营和教训，我认为从现在做起还犹未晚也，对项目抵押承包，价本分离等办法与手段，从项目中标始，到项目竣工止，从一而终，抓紧抓实，防止走过场流于形式。首先从项目管理队伍着手，有道是千兵易得，一将难求，项目的竞争也是项目经理人的竞争，从现阶段看，项目经理人才可谓是凤毛麟角，尤其是会管理、善经营、懂预算、抓成本，能独当一面的项目经理人在我公司是少之又少。而又要能够交出一笔较大数额风险抵押金的人就更少，项目团队能凑齐风险承包金也不多见，如果要从自营的角度和发展的要求来看风险抵押承包，必须从政策上予以支持承包金，基数额度降低和制度上加以限制或拓展如实物抵押等，如果仅从风险抵押金必须足额交齐，那是高估了员工的收入，在项目结算之后，，及时审计兑现，确保制度的严谨。二、是必须从信心上给予确保，项目竞争也是人才的竞争，人才流失，员工减少，在一定程度上，可以说是部分员工对公司发展观的认同有较大偏移，对企业的发展前景充满了危机感或者事业发展平台受阻和发展的潜望值偏小，部分有真才实干，能独当一面，能干事，干实事，真干事的部分人才流失。现目前要大力发展自营项目，要使部分外流人才能够回流，充实我们的管理队伍和力量，展现了品牌实力，回流的自信是有发展的平台，还要有相应的物质待遇，在确保企业效益的前提下，保证员工的待遇与本土市场基本接轨，才可保证人才的流入。三、是项目的品牌建设。项目竞争也可以说是项目品牌的竞争，放眼建筑施工企业，谁的品牌国优、部优、鲁班奖、詹天佑奖多，谁就可以在资格预审，市场准入门槛上更进一步，资格预审，投标评分上就可能多得几分，而参加资格预审往往又是政府项目或大型项目，相对于商务评分就相差几百万或几千万元，这几千万就相对于企业所要获得的隐性的纯利润，而为何现在我们的企业创品牌

积极性不是很高呢?究其原因主要有：1、由于现在投标竞争激烈，投标价相对较低，而创优后品牌往往又投入较大的财力、物力，相对利润较薄，项目经理部都没有创造的原动力。2、激励制度的不完善或激励的原动性不足，以前创造一项省优工程，单个项目奖励20万元，创一个市优品牌8万元，而现在创造一项市优仅值1万元，还不知什么时候能拿到手，分到项目部员工手中，仅区区几百元，动力没有，激情就没，积极性也就不高，很难创造出高品质产品也就顺理成章。3、是挂靠联营项目。压根承包者就没有创品牌的思维和想法，利益最大化是他们的目的和目标，投入项目的每一分钱，他们是经过计算的，只有投入与产业达到一定的比例才可能会创造一个奇迹。要求提升品牌，参加社会竞争，降低社会竞争成本，提高社会竞争力，我们就要改变我们的观点，一切从实际出发，对所有项目收取一定比例的品牌奖励基金，用于创品牌项目的奖励支付，省优产品20—30万元，市优产品10—15万元，品牌文件确认后一月内支付项目部，充分调动员工创品牌的积极性和主动性。四、是承包兑现要及时。随着市场经济在全社会人的行为不断深入，经济的作用无所不在，人也就被金钱越来越束缚，思想越来越被奴隶化，对金钱追求的欲望也越来越深，但不能出轨违反社会公平原则，而是应尽可能追求阳光下的收入，承包兑现可以说是最能体现承包班子集体智慧的产品，也可以说是项目经理在管理阶段结出的丰硕成果，也最大限度地体现了项目经理部的管理和经营水平的高低，也是最能体现企业公信力，得到员工充分认可的平台，也可以充分调动员工的积极性，鼓励广大员工共同制定和创建和谐社会的平台，所以及时奖励承包兑现是企业向前发展乃至跨越发展的又一平台和倍增口，合同奖励适度，时间要及时。

反之员工会对企业失去信心，凝聚力下降，诚信度不足。在当今信息迅速发展的今天，一个项目的积极信号可以影响到全企业的各个阶层和角落，也能影响到全体员工的积极性。总之，及时兑现利大于弊，而对于亏损项目要及时加以怨之，以唤醒和教育广大员工，杜绝大锅饭和笼统对待。五、是思想品德教育。科学发展观的核心是以人为本，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立正确的权力观、地位观、利益观，做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。项目管理的好坏，除在于人的管理水平高低，也在于人的思想品质的好坏，在于项目管理队伍的综合素质高低和思想修养水平的高低，如项目经理没有正确世界观、人生观、价值观，做不到权为企所用，利为企所谋，而是一心只想着自己，想着自己在项目中的作用和权力，一心一意谋私利，这样的项目管理团队就是有再好的制度和政策也只会使项目管理越来越混乱，项目管理队伍也就会走向分崩离析，所以在项目管理组织中，及时成立项目党支部，经常学习和教育，互相激励和约束，办事公开透明，公平、公正、公开，摸索出一条自己的管理道路，项目管理的路子也就会越走越宽广。

二、商务成本管理。

我们理解就是商业运作能力在现阶段的投标策略下，投标报价的作用相对较小，而都是通过围标到议标、邀请招标获得项目，而真正通过公开招投标在几十家竞标单位相互压价下获得的项目利润空间被极度压缩，搞不好就有亏损的风险，而若想获得利润，就必须进行二次经营和做好结算，这时才是一个好的商务人员显身手的好时机.商务管理除要懂得施工管理的基本程序等，还要对市场信息、建材价格、施工技术、业务联系单签证索赔定额编制，合同条件，投标报价等一系列文字资料精通熟悉，还必须学会业务之外商业谈判，就是谈判技巧，而谈判技巧又不是一两年或一蹉而就所能掌握的，而看我们的商务人员，不是年轻就是新来的学员，就是女同志，在谈判对手面前很多时候未上阵就败下阵来，其原因不是心虚口才不好，就是对业务或政策不熟。而许多男同志，由于没有一颗耐得住寂寞的心或内心浮躁，总觉得光坐在办公室里是大材小用，没有充分发挥自己的作用，呆一段时间就会另觅高枝或要求调动其他部门。解决的办法是：1、是对有用之材不论男女，都要实行奖罚兑现，及时鼓励和鞭策；2、是加大培训力度和与社会咨询单位共建，加大培训力度一方面可以提高各业务技能，又能拓展业务面，我公司点系面广，横跨中原、长三角和西南地处，各地的招投标，结算方法均不一致，内部人员无法相互支援，有时人力不足，有时资源浪费，通过培训学习，可以在公司内部相互支持，解决结算时间长而不结的难题。另一方面可以和社会上的咨询单位共建，他们水平高，经验丰富，点子多，对各项政策把握十分准确，社会关系人脉又十分广泛，结算时方便快捷，而成本又相对低廉；3、是项目管理的商务成本十分复杂,对项目的分包合同、材料采购、农民工工资支付，一切项目日常开支或费用支出，材料消耗，单价确定，数量订购等均是商务成本管理范畴，很难在此篇幅内一一展开。

三、技术质量管理。

科学技术是第一生产力，人民是创造历史的根本动力，没有人也就没有技术，也就不能技术质量管理。公司每年都从社会上引进大量的大中专毕业生，除了原有的战斗在原岗位十几年的老同志没有流失和少量流失外，近看项目上或办公室还是年轻的面孔，而多年成长的中年人才几乎没有。人才培养可以说是青黄不接，每年招进几十人，留下来不过区区几人，为什么会出现人才断层现象。人才的使用和考核是个关键，在前面说过，人才外流已经使我们的项目管理难以为继，更不用说普遍技术岗位的人员留用，事业发展的平台，人员本身发展的潜望值，企业留用人才的考核晋升等都有可以挖掘潜力的地方。待遇留人更是成了一句口号，在行业还有一种重商务，轻技术的怪论，在我看来，技术质量先创造了品牌，才会给商务结算打开一扇方便之门，若技术管理不到位形成质量差、工期长、投诉多，政府和业主反映强烈的项目，往往结算也就进入死胡同，所以只有善待技术管理人员，提高技术管理人员待遇，提高他们的业务技能，留住他们的人和心，才能充实我们的管理队伍，才能夯实技术质量管理工作。

四、生产要素管理。

建筑施工生产要素为人、材、物，关键要素是人，人的行为通过各项制度来规范和约束，现阶段的项目管理模式，都是由项目经理说了算，项目其他管理人员对项目的人、材、物基本上都没有太大的发言权，法人管项目，集中采购等都成了发言中的内容，而一真抓实干，不是一放就乱就是一抓就死，项目经理承包就认为是他家自己的事，而不认为是企业事，而相互监督，约束的机制。由于制度不完善也不能充分行之有效，激励兑现也遥遥无期，大多项目管理中的生产要素也就听之任之，放任自由了，而细说起来，并不是公司的制度不严，人员不够，生产要素短缺，而是没有严格执行各项管理规章制度，自己的篱笆没扎紧，导致粗放管理，管而不实。

五、履约能力。

做一个项目，树一块丰碑，交一方朋友，当今社会，各行各业，都在强调以人为本，诚信服务，竭力打造诚信社会，以信取人，以信立足于社会，履约能力不强，反映的是社会诚信度不高。履约能力分对外和对内两个方面，对外履约能力，就信誉合同，真实履行合同中明确的双方权利和义务，对施工企业而言，就是项目的质量安全，工期进度，文明施工，投诉服务等是否满足合同要求，在未满足要求时，我们又是采取了哪些措施、手段、方法或与业主协商求得一致，得到业主的理解和谅解，也同样可以满足履约的条件，而有的时候，项目部并不重视履约过程，有矛盾时也不积极化解，将问题上交了事，使矛盾的双方往往处在对立面，即使通过努力把矛盾协调好，但往往费力不讨好，浪费大量人力、财力，从而失去社会信誉，或从而在社会上形成某单位履约能力不足的负面评论和影响。对项目质量从投标开始起，就要策划质量目标，不达目标就采取有效的措施和方法，对安全要遵守有关规定，进场教育，持证上岗，考核检查，落实整改等一系列制度严格执行，进度延误时及时调整总进度计划，及时调派劳动力和增加必须的财力、物力力争在第二节将第一节 损失的工期抢回来，同时在制定工期计划注重科学性和合理性，防止片面追求工期而又容易在工期上翻跟头。对内履约能力不强，反映在承包兑现，制度执行力上等方面有些项目奖和罚都会让人心惊肉跳，奖的多，项目之间不平衡，员工之间不平衡，主管人员之间不平衡，公司、分公司、项目部等之间不平衡。罚得多又于心不忍，不能将某些干部一棍子打倒，这又导致项目好与坏之间不平衡，大部分员工对于差的不处罚心理不平衡，容易造成员工对过错抱有吃大锅饭的错觉，这也是履约能力不强的表现。制度执行力上履约能力不强，我们有的制度朝令夕改，每年一改，或三令五申，没有真正落到实处，经常讨论，经常研究，使基层对政策制度无所适从，一字半解，执行起来不到位，对一种政策，经讨论下发后要三五年不变，保持政策的连续性。所以抓落实就是抓执行力，对内对外两手抓，两手硬。

六、激励与分配考核制度

对于激励制度问题，从科学发展观的角度考虑，如何实现激励与分配考核机制更加科学。我想要达激励与分配考核的科学化，要处理好几个关系：其一，处理好公平和效率关系。党的十七大报告指出合理的收入分配制度是社会公平的重要体现，要坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度，初次分配和再次分配都要处理好效率和公平的关系，再分配更加注重公平。认真领会和准确把握这些精神，对于明确进一步深化收入分配制度改革的方向和任务，具有十分重要的指导意义。其二是处理好确处理好企业、个人两者之间的利益分配关系，既要要考虑能调动职工的积极性，又要考虑企业效益的承受能力，做到职工个人有好处，企业有利润，实现两者分配的共赢。联想集团总裁柳传志说过一句话：在一个企业，高层干部有事业心、中层干部有上进心，基层人员有责任心，这样的企业肯定会是成功的企业。这句话我是比较认同的。如何调动“三心”这是我们的分配制度要解决的问题。现局和公司成员实行年薪制、机关管理人员实行绩效考核制、项目班子实行风险抵押承包责任制、操作层实行计件工资制四位一体的奖罚制度基本能达到上述目的，其之，激励与分配考核机制的阶段性，激励与考核的目的，是充分调动职工的积极性，为国家创造更多的财富，为企业创造更多利润来回报社会和员工，但如果激励和分配考核拖的时间过长，失去他的时效性，也就调动不了更广泛的积极性和能动性。尤其是公司处在发展的困难期，一定要下猛药和可比性。在保证企业利益的前提下，纵向比，我们不能低于中建系统的最下层，横向比，我们不能少于同行业好的单位的一半效益。我们人才相对可以保持稳定，项目管理水平可以相对得到提高。

总之，通过学习实践科学发展观，不断进取，勇于创新，用于开拓，“做到思想有多远，人就能走多远”，将企业的发展到同科学发展观紧密结合起来，紧跟国家和地方投资导向，优化产品结构，加快结构，转型步伐，争取在基地设施，市政公共设施，安居房工程和高大精尖特项目中抢占一席之地。同时加强项目管理，苦练内功，为业主提供满意的建筑产品，用良好的服务和诚信再次赢得市场打下坚定基础，使公司实现结构转型，做大做强，促进公司又好又快发展尽一份力量。