潘肖华

（南宁锦创建设投资有限公司，广西 南宁 530000）

“三道红线”“两集中”供地等金融调控政策的实施，限制了房地产企业融资、拿地，同时金融资源向头部房企倾斜，行业竞争愈发激烈。从宏观角度看，多数房地产企业朝集约化、精细化方向发展，但行业整体的项目开发成本控制与管理水平还处于初级阶段，特别是中小型房地产企业，仍存在多种项目开发成本控制与管理的问题。如何有效实施项目开发全过程成本控制与管理，提高资金运转效率，推动企业稳定、持续发展，成为房地产企业重点研究的内容。

房地产项目开发不同阶段成本控制的特点存在明显差异。

在投资策划阶段，房地产企业基于对房地产市场的全面分析与综合评估，深入研究投资房地产项目的可行性，经过严格的投资论证后作出科学的投资决策，进而有效控制投资成本。

设计阶段的成本控制强调事前控制，多数项目在此阶段确定成本，因此企业应注重审核设计图纸的设计及变更，以在事前控制成本。

在招投标阶段，项目部门、财务部门、成本管理部门等共同编制招标文件、工程量清单、合同主要条款，并共同选择优质供应商，以降低沟通、交易等隐性成本。

在施工阶段，施工人员的专业素质、现场管理的方法、各部门的协同工作等会影响成本，而施工进度也会因多种因素受阻，进而改变施工计划，这必然增加成本，企业有必要明确改变施工计划的原因，以避免增加无增值作业引起的成本。

在竣工结算阶段，企业应做好结算编审工作，核对材料单价、材料消耗量、设备消耗量、工程量等重要数据信息，同时加强成本考核，以控制事后成本［1］。

（一）投资策划阶段

1.项目可行性研究不够深入

虽然多数房地产企业意识到了项目可行性研究的重要性，但是实际研究不够深入。如HD 房地产企业在投资开发M 项目的过程中，从地块、区域市场、M 项目投资开发的具体内容等方面展开项目可行性研究，但没有分析项目投资测算。再如中交HX 项目在开展可行性研究工作时，高度关注成本测算，但实际没有建立测算标准模型，其测算流程不清晰，也缺乏成本测算的度量标准。

2.目标成本制定有待细化

从当前房地产企业的项目成本管控情况看，多数企业引入了目标成本法，但是具体的目标成本制定有待细化。如Y 企业W 项目的目标成本制定，一方面由于成本细分基础和原则过于粗略，因此将两个无过多联系或没有必然联系的成本对象划分在一起；
另一方面企业过分关注显性成本和财务信息，忽略了隐性成本与非财务信息。

（二）设计阶段

1.设计质量控制不到位

多数企业不重视设计问题引起的成本增加，对设计质量的控制不到位，进而增加了项目成本。仍以Y 企业W 项目为例，在该项目的设计图纸中，存在钢筋间距过小、重要信息描述不清、混凝土强度不一致的问题，使企业遭受了重大经济损失，这表明Y 企业对W 项目设计图纸的质量控制不到位。

2.设计开发成本偏高

一般而言，房地产企业会委托第三方设计单位设计项目。在此过程中，房地产企业与设计单位对设计的关注重点不同，前者注重设计的合理性、适用性、投资收益比，后者重视设计的速度、技术、产值。在此情况下，由于房地产企业未充分把握设计单位的资质、人员专业素质等基本信息，并且设计单位对施工现场的条件缺乏深入调查，因此设计开发成本偏高，进而出现成本失控现象。

（三）招投标阶段

1.恶意竞标现象突出

部分企业为了中标，给出接近项目成本价的工程造价，或者恶意串标，提供虚假材料中标，中标后又通过各种办法提高工程造价，以保证自身利润，这给房地产企业项目成本管控埋下了重大隐患。此外，部分中标企业由于无法承受项目亏损，因此将其分包出去，不但延误了工期，而且给自身造成了重大经济损失。

2.合同管理不足

现阶段，我国招投标法律日益完善，企业招投标合同管理制度体系不断健全，但是仍存在合同管理不足的问题，具体表现为以下三点：一是合同不符合国家法律规定，导致合同无效，如合同约定开工时间先于项目中标时间，违反了招投标的强制性规定；
二是合同条款审核不严谨，企业过于注重中标情况，忽略了对合同条款的审核，增加了发生合同纠纷问题的概率；
三是招投标双方没有及时沟通合同条款中存在争议的部分，尤其缺乏对关键性细节问题的全面考虑。

（四）施工阶段

1.各部门交流不足，成本管控难度大

在实际施工中，多数企业内部存在各部门沟通交流不足的情况，增加了成本管控难度。以中交HX 项目为例，在拨付工程进度款方面，该企业各部门不沟通、不协作，出现了错付、多付问题，且此问题在该项目的成本自查中多次出现，加大了成本管控的难度。

2.成本动态管控不到位

房地产项目开发周期较长，宏观经济政策、市场供求关系、原材料价格、施工现场及周边环境等不断变动，对项目施工成本有直接影响，往往涉及大量资金，这要求房地产企业实施成本动态管控。但事实上，多数房地产企业存在成本动态管控不到位的问题。

（五）竣工结算阶段

1.结算编审管控不足

做好结算编审工作，有利于企业规范项目成本管理，对企业杜绝成本违规支出行为有重要意义。目前，多数房地产企业不够关注项目竣工结算编审，使其管控严重不足。中交HX项目为商业项目，其结算编审工作较复杂，没有全面管控工程量、工程造价、成本费用等，如该项目的E 座精装公寓工程量计算，其卫生间集成吊顶、止水台砼等工程量计算有误，核减金额约37.4万元。

2.成本考核不全面

当前房地产企业项目成本考核存在以下问题：第一，项目成本费用归集较慢，由于项目成本构成较复杂，因此成本核算存在滞后性，对成本考核产生了影响；
第二，已有成本考核体系尚未覆盖项目的全过程，只注重考核施工成本，忽略了对其他阶段成本管控的有效考核；
第三，成本考核结果运用不到位，没有将成本考核与绩效管理挂钩，企业难以通过考核结果促进全员参与项目开发全过程成本控制与管理。

（一）投资策划阶段

1.加强项目可行性研究

房地产企业可以借助大数据技术全面、深入地调查影响项目投资策划的因素，如地方房地产调控政策、区域房地产市场信息、居民人均可支配收入与支出、居民住房需求等［2］。基于此，房地产企业可以开展项目投资可行性研究工作，综合分析投资环境、市场发展趋势、投资不确定性、投资风险，通过建立成本测算标准化模型科学评估投资成本，制定不同的投资方案，经专家团队多轮论证后，选择最佳投资方案。

2.推动目标成本标准化

多部门共同协作、合理分工是应用目标成本法的重要前提。为推进目标成本标准化，房地产企业应建立协同工作机制与相互制衡的成本控制机制，如由财务部提供利润、收益率等财务数据，由营销部提供可售面积及相关售价测算数据，由项目部提供项目规划指标数据。房地产企业还应基于多部门协同开展目标成本编制工作，将隐性成本、非财务信息纳入编制范围内，确保合理细分目标成本，并通过多次测算，不断调整目标成本。

（二）设计阶段

1.合理选择设计单位

房地产企业应合理选择设计单位，以降低设计开发成本。在此过程中，可以建立设计单位档案库，准确把控设计单位的设计资质、社会信誉、人员专业素质、成功设计案例等信息，并基于此划分设计单位的等级，优先选择等级较高的设计单位［3］。选择后，房地产企业应配合设计单位开展施工现场调查工作，根据现场施工环境和周边环境，遵循成本效益原则优化设计图纸，从源头有效控制项目成本。

2.基于限额设计有效控制设计成本

限额设计以设计任务书、投资成本评估等条件为约束，按照投资分配额度设计，可以将设计成本控制在总概算范围内，也可以在保障项目工程使用功能的前提下严格控制设计不合理的变更。房地产企业可以基于限额设计有效控制设计成本，完成概算后，确定限额要求［4］，初步设计结束后，审查其预算，并将其调整为最低目标额度，技术设计完成后，修订预算，确保施工预算低于概算，进而在设计各节点落实限额设计。

（三）招投标阶段

1.加强招投标文件评审

招标文件与工程量清单是投标方编制投标文件、报价文件的重要基础，也是项目结算的关键依据之一。房地产企业在项目开发中属于招标方，应认真准备招标文件，严格审查文件内容及条款，并注重有效编制工程量清单，必要时可以组建专业团队对其审核。此外，为保证招标的客观性与公正性，房地产企业应根据项目建设具体条件、招标文件要求、市场行情等设定最高竞标价，同时对询标工作予以高度重视，消除虚假或欺骗性报价。房地产企业也应公开、透明地展示招标程序、中标结果，以便投标人获取基本投标信息。

2.完善合同管理机制

合同管理不到位是引发合同纠纷的主要原因之一。房地产企业在处理合同纠纷的过程中，难免遭受经济损失，因此有必要完善合同管理机制。在审查阶段，房地产企业应从风险角度审核合同底稿，更改不符合国家法律规定、不利于企业经营的合同。在签订阶段，房地产企业可以与投标方明确付款条件、违约责任、双方权利义务，做到风险共担、利益共存。在履行阶段，房地产企业可以集中保管在履行合同过程中形成的各项资料，一旦发现投标方有严重违约行为或与投标方就合同部分条款发生重大争议，就应及时上报并严肃处理。

（四）施工阶段

1.加强各部门沟通交流

房地产企业要想合理控制与管理施工成本，应构建全员参与的管理局面，加强各部门的交流，防止“信息孤岛”。首先，企业可以通过宣传、培训强化全员的项目成本管控意识，对不同部门的人员开展针对性宣传、培训，引导其积极参与施工成本管控。其次，企业应搭建畅通的信息沟通渠道，线上借助ERP、OA、项目管理系统及其他新媒体工具传递信息，线下开展交流学习会、专项例会等，深化全员对施工成本管控情况的了解，使其明确自身在施工中的成本管控责任与当前成本管控的问题，学习有效的成本管控方法。最后，企业应健全信息管理制度，从制度层面保障各部门的沟通交流。

2.优化成本动态管控方法

在数字化背景下，信息技术被广泛应用到项目成本管理中，房地产企业可以建立一体化的项目管理平台，优化成本动态管控方法，动态管控施工的材料费用、设备费用、人工费用、工程款支付、工程变更等［5］。以人工费用管控为例，企业可以在已有项目管理系统中增加员工实名制考勤管理模块，自动记录员工的考勤信息，并实时追踪其工资发放情况。

（五）竣工结算阶段

1.加大结算编审管控力度

为加大项目竣工结算编审管控力度，房地产企业有必要严格核查基础编审依据是否齐全，工程量计算是否符合国家标准与合同规定，工程定额套取与工程计价是否合理，做好对工程量高估冒算、套取高标准定额等违规行为的监督与追责工作，汇总项目开发建设的所有凭证，并查验其真伪［6］。

2.健全成本考核制度

针对前述成本考核的难点问题，房地产企业有必要从以下方面入手，健全成本考核制度：一是加快成本核算信息化进程，创新成本核算方法，获得全面、系统的成本核算依据，保持核算的及时性，为成本考核创造良好的条件；
二是扩大成本考核范围，将项目开发全过程的成本管控情况纳入考核行列中；
三是充分运用成本考核结果，将其与绩效管理挂钩，以激励全员参与项目开发成本管控。

房地产企业项目开发成本的构成较复杂，其不同阶段成本控制特点也明显不同。面对当前项目开发全过程成本管控的问题，房地产企业应立足实际，深入挖掘影响项目成本的内部管理因素与外部供应链因素，并在成本效益原则的指引下采取针对性措施有效解决问题，增强自身成本竞争优势。

从目前房地产行业的发展情况看，“房住不炒”的总基调没有变，但房地产的投资属性回归了居住属性。在此背景下，房地产企业应加强项目开发全过程成本管控，以应对宏观经济调控政策的影响。

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