李强、李立、杨帅、张凌云、苏玉

（山东高速济南发展有限公司，山东 济南 250100）

山东高速集团运营的高速公路里程位居全国同行业首位，集团以推动高质量转型发展为导向，以实施红色山高、创新山高、质量山高、卓越山高、活力山高、文化山高的“六型山高”建设为载体，为实现公众由“走得了”向“走得好”转变，积极树立山东高速运营品牌。山东高速济南发展有限公司地处山东省省会济南，管辖G2001 济南绕城高速东线和南线、G35 济广高速部分路段、G2516 东吕高速济南段、S0101 济南绕城高速二环线东环段、S29 滨莱高速博山至莱芜段、G2 京沪高速新泰至莱芜段、G22 青兰高速沂源至莱芜段、S26 莱泰高速莱芜至泰安段8 条高速公路，主线里程253.987km，辖区内高速桥梁898 座，其中特大桥6座，大桥154 座，隧道8 座。公司辖区高速公路日均车流量达18 万辆，其中济南东至机场段东绕城高速公路日均断面车流量达6 万辆。在保安保畅的前提下，优化公司现行运营管理架构，深挖各部门快速响应协同能力，旨在不断提升运营管理水平，构建“大运营”协同管理体系，为高速公路用户提供高效率、高品质的出行服务，降低二次事故发生率。

“大运营”协同管理体系适用于涵盖运行调度、养护、路管、收费等资源要素的高速公路运营单位，可为相关单位的决策、执行、监督、考核等工作提供规范的全流程服务。

整合运行调度、路管、养护、收费等资源，以场景为驱动，打破部门单元之间的壁垒，按照“资源最优化配置”原则实现敏捷响应，各单元互相配合，突出效能有效性，打造“信息共享、应急联动、高效协同”的互通体系，协力推进“大运营”协同管理体系内各项工作的高效开展，实现对高速公路运行管理相关动静态信息资源的有效利用。

“大运营”协同管理体系的基本框架为“一个中心、五个节点、四个保障、九个场景”。以路网运行调度中心为“指挥所”，以路管中心、养护中心、收费稽查中心、收费站、外部联动单位为五个节点单元，借助公司相关部室提供的安全保障、人力保障、业务保障、后勤保障，来加强各运营管理单元之间的联勤联动，基于九个场景，打造“信息共享、应急联动、高效协同”的快速响应管理体系。

2.1 优化运营管理架构

高速公路运营管理单位通过有计划、有步骤地组织、指挥、控制和协调路产维护、路产巡查、救援、收费、信息发布等业务板块工作，打造“信息共享、应急联动、高效协同”的联动机制，优化运营管理架构，打破部门边界与职责壁垒，高度整合运行调度、路管、养护、收费等运管资源要素，深挖各部门快速响应协同能力，形成了以路网运行调度中心为“指挥所”，以路管中心、养护中心、收费稽查中心、收费站为执行单元，以地方政府、交警、交通执法、消防、医疗救援、安监、应急管理、气象及相邻路段运营单位为辅助单元，以运营管理单位相关部室提供的安全、人力、设备、后勤等保障为支持的“大运营”协同管理体系。“大运营”协同管理体系总体布局与架构见图1。

图1“大运营”协同管理体系总体布局与架构

2.2 基于“九个场景”建立响应机制

“大运营”协同管理体系以事件场景为驱动，遵循“资源最优化配置”原则，通过场景预判、指令双发、敏捷响应、协同处置、考核监督、信息反馈等功能，打破部门之间的职责壁垒，确立“事故处理、施工管理、投诉与舆情、保安保畅、应急预警、全方位巡查、设备管理、路产赔偿、突发事件”九大场景协同响应机制（见图2），可为高速公路用户提供安全、高效、舒适、畅通、整洁的高品质出行服务。

图2 基于“九个场景”的响应机制

2.3 保障措施

路网运行调度中心、路管中心、养护中心等执行单元在原有职责的基础上，建立全天候综合性路况联合巡查机制，各单元相互合作，有错时、有现场、有视频，实行视频巡查与现场巡查相结合的巡查模式；
建立A、B 两级对讲机群组，实现公司整体运营情况“一呼知全局”的管理模式。

2.3.1 建立A、B 两级对讲机群组，提高信息传输效率

A 级对讲机群组主要负责日常值班调度、节假日调度、预警调度、突发事件处置调度等公司层级运营调度工作。由路网运行调度中心发起调度指令，各收费站、路管中心、养护中心根据自身职责和工作内容，接到调度指令后，第一时间进行快速处置，实现集约高效、层级有序的“一呼知全局”的协同管理模式。

B 级对讲机群组主要负责突发事件、清障救援、洒落物清理等情况的调度处置，路网运行调度中心、路管中心、养护中心及清障外协单位等按路段区域建立相应的区域专项对讲机群组，路网运行调度中心根据事件发生区域，向对应的专项群组发出调度指令，使指令发布会更加精准、高效，可有效提高应急处置效率，实现“信息畅通、协调到位、处置及时、服务一流”的运营管理工作要求。

2.3.2 实施指令双发，确保信息精准传递

调度指令通过对讲机群组和企业微信“大运营指挥调度群”两条路径同时发布，如此，可确保信息精准传递无遗漏。突发事件发生时，路网运行调度中心通过对讲机群组向巡查人员发布调度指令，同时在“大运营指挥调度群”内下达图片、视频等可视化指令，向一线作业人员直观展示现场情况，可提高处置效率。

2.3.3 排布交叉错时巡查，强化路域环境管控

路网运行调度中心、路管中心、养护中心等单元在原有职责的基础上，联合制定错时巡查方案，交叉编组，并建立路况全方位错时巡查机制，各单元相互合作，有错时、有现场、有视频，可实现道路巡查无缝衔接、有序开展，提高巡查效果。

2.3.4 实行道路、视频双巡查，全时段掌握道路通行状况

第一，路网运行调度中心、路管中心、养护中心对突发事件、道路施工、路面撒漏等情况进行协同巡查，通过道路、视频双巡查，实现道路通行状况全时段管控，同时加密巡查频次，确保异常情况被及时发现、及时处置。第二，路网运行调度中心通过“车辆云监测系统”，实现对路管中心和养护中心巡查车辆的实时定位、轨迹记录、行驶状态监测，实现对人员、车辆及作业现场的安全管控，以及对突发事件的及时、精准处置。

2.3.5 制定专项考核方案，激发工作活力和效能

（1）考核目的

明确“大运营”协同管理体系各单位的职责定位，提高对不同场景的响应效率和协同处置能力，确保“大运营”协同管理体系高效运行，推动公司各项工作目标高质量完成。

（2）考核组织

人力资源部、运营管理部和路网运行调度中心负责“大运营”协同管理体系考核工作。人力资源部负责将“大运营”协同管理体系专项考核结果纳入公司各单位经营业绩考核成绩；
运营管理部负责审核“大运营”协同管理体系专项考核结果，并对路网运行调度中心的协同调度工作情况进行考核；
路网运行调度中心负责对“大运营”所有协同单位的指令执行、现场处置等工作进行考核。

（3）考核反馈

强化工作导向和问题导向，及时将考核评价结果反馈给各单位，同时针对存在的不足和问题给出解决建议和改进措施，不断提高各单位的协同处置能力，进一步优化和完善“大运营”协同管理体系。

2.4 协同管理体系运行流程

2.4.1 事件发生

通过道路巡查、视频巡查或接交警通知等渠道，获悉突发事件发生时，路网运行调度中心通过对讲机发布信息的同时，在企业微信“大运营指挥调度群”内发布现场照片或视频，并根据路段划分及当前巡查车辆位置，就近调度路管中心、养护中心等相关单位赶赴现场进行处置，同时与需要协调的外部联动单位进行联络沟通。

2.4.2 事件处置

路管中心、养护中心在听到对讲机通知或看到“大运营指挥调度群”内的信息后，迅速响应，赶赴现场进行处置，并及时在“大运营指挥调度群”和“山东高速路网管理智慧大脑”平台更新现场处置情况信息，根据需要联系交警、交通执法等相关部门，做好车辆疏导、路产勘察、障碍物清理等工作。

收费稽查中心接到调度指令后，实时关注相关收费站通行情况，根据突发事件处置需要，及时更改收费站情报板信息，引导车辆通行。

相关收费站接到调度指令后，及时增派人员、增开车道，做好车辆分流准备，确保收费现场安全畅通。

2.4.3 事件结束

突发事件处置完成后，路网运行调度中心对各单位的调度指令执行情况进行详细记录并做出评价。

2.4.4 反馈改进

路网运行调度中心定期对“大运营”各执行单位的指令执行情况进行总结并反馈给各单位，同时针对存在的不足和问题给出解决建议和改进措施，不断提高各单位的协同处置能力。

3.1 打破部门职责壁垒，实现内部高效协同

通过“大运营指挥调度群”、AB 两级对讲机群组的“双指令”发布模式，对各类突发事件实施全过程可视化跟踪、监控、调度，有效发挥路网运行调度中心“指挥所”的靶向作用。在该模式下，日视频巡查次数同比增加33.5%。路管中心、养护中心协同错时巡查，同步实施视频、现场双巡查，增加了巡查覆盖路域的密度和广度。在该模式下，突发事件平均处置时长较去年同期缩短12 分钟，有效降低了二次事故发生率；
节假日期间，辖区道路拥堵次数同比降低55.43%。

3.2 提供高品质出行服务，取得良好社会效益

完善区域路网交通秩序，缓解交通压力，打造“畅、安、舒、美”的高速公路通行环境，成为带动区域经济快速发展的新引擎，提升了省会城市形象。做优做大做强主责主业，专注高速公路运营服务，拓展服务内涵，提升运营管理的标准化、规范化、智能化、一体化建设，为公众提供高品质出行服务，实现公司高质量转型发展，为集团的“六型山高”建设贡献力量。

夯实山东首条“济南东绕城高速畅通示范路”建设成果。在东绕城高速日均车流量6.2 万辆的保畅压力下，“大运营”协同管理体系高效处置各类突发事件，让公众“出得去、回得来”，有效降低了其出行的时间成本和经济成本，为其带来了便捷、畅通、高速、高效的出行体验。

高速公路运营管理公司的管理职责涵盖调度、路管、养护、收费等内容要素，提高各部门、各单位之间的协同意识和协作效率，是提升运营管理水平的关键。“大运营”协同管理体系不仅能够提高工作协同效率，提高且高速公路运营管理效果，具有较强的可复制性、可操作性，有极大的推广价值。

4.1 管理理念的创新

“大运营”协同管理体系的实施，打破了各部门、各单位在工作中因职责分工带来的协同瓶颈，通过管理理念创新，打造“一个中心、五个节点、四个保障、九个场景”的互通体系，实现了高速公路运营管理公司内、外部的有力协同，打造了有序、高效的运营管理模式。

4.2 管理架构的重建

重建高速公路运营管理公司管理架构，以路网运行调度中心为“中枢”和“指挥所”进行指挥调度，路管中心、养护中心、收费稽查中心、收费站等单位服从、执行调度指令，使公司各部门、各单位既能按照职责分工各司其职，又能化零为整，在工作界面高度协作，提高了公司整体运营管理水平。

4.3 管理模式的优化

在管理模式上，打破部门边界与职责壁垒，通过九个工作场景的“响应机制”和“处置流程”，形成“指挥所”“执行单元”“辅助单元”“保障部门”之间统一调度、协同作业的运营管理体系，提高了部门、单位间的黏合度和协同力，提高了运营管理工作成效。

4.4 部门协同的填缺

突破时空资源与各主体部门职责的约束与限制，填补了公司各部门之间协同关联体系的缺失，凸显各部门、各单位协同管理的“张力”，并通过考核评价、反馈机制形成工作闭环，使运营管理更加科学，工作运行体系更加完善。

4.5 推广成本的节约

“大运营”协同管理体系适用于高速公路运营管理公司，可复制性、可操作性、可推广性强，包括但不局限于采用宣传册、专题课、线上录播课等多种形式推广应用，能有效节约时间成本、人工成本、经济成本。

山东高速济南发展有限公司构建的“大运营”协同管理体系，能够优化资源空间，规范工作流程，打破运营管理各单元之间的职责壁垒，有效提升高速公路基层运营单元的管理效能和服务质量，且该模式可复制，便于可推广应用，可为同行业提供借鉴。

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