●郝淑琴

近年来，房地产相关的政策陆续出台，“房住不炒”已成为政策的指导方针，随着限购、限贷、限售层层加码以及“房产税”的酝酿，房地产市场已跌入冰点。在此背景下，房企面临着重大战略选择，如何适应市场变化，度过冰封期，成为当下房企要攻克的难题。基于此，降本增效和精细化管理成为房企顺势而为的主旋律。精细管理是对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。这就要求企业强化绩效管理，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，并在过程中发现问题及时纠偏，共同达成目标。

（一）绩效管理的概念

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（二）组织绩效的概念

组织绩效是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。唯有组织绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每个人，且每个人达成了组织的要求，组织绩效方可实现。

（三）个人绩效的概念

个人绩效是指组织内部的员工为组织所做的努力及贡献的收益，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

（四）绩效管理的意义

绩效管理可以把企业的战略、资源、业务和行动有机地结合起来。首先绩效管理有助于保证企业目标和员工行为相一致，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，使得部门和员工的努力与企业的发展相协同，促进企业目标的达成，是保证组织目标实现的重要手段。其次绩效管理是提高组织管理效率和工作效率的重要手段。最后，绩效管理是员工找出差距、分析原因、改进工作、谋求发展的重要途径。

（一）管理目标不明确

1.组织管理目标不明确。组织管理就是让员工形成合力的过程。在实践中，各项目、各部门之间往往存在着本位主义，此类现象的发生主要是由于组织的目标不够明确，比如销售部门认为售价越低越好，成本部门认为成本越低利润越高，产品部门认为品质呈现可以提升核心竞争力，而经营管理者则以人、财、物等资源的最大效能为经营目标。组织管理目标必须为组织的成员所理解和接受，只有当组织成员对目标的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。

2.个人管理目标不明确。日常工作中员工基本清楚工作职责，但对于细化的管理目标的制订，却不擅此道。常见的问题有：目标设置不明确。是什么、为什么、谁来做、什么时间做、在哪里做、怎么做、费用预算是多少、做到什么标准以及相关上下游的利弊影响、计划与目标是否相匹配、计划与行动是否可以有效配置等等。一个足够清晰和具体的目标，不但能让每一位团队成员清楚工作方向，同时对大家也是一种激励和督促。

（二）相关制度不完善

企业制度不健全，缺乏相应的约束与激励，不利于精细化管理。精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，完善并修订相关管理体系，使企业在规范化和标准化的基础上，对其业务流程、管理流程进行科学细化和合理优化。

（三）难以全面客观评价

同一工作结果，不同维度的评价各不相同。下级经验值偏浅，对于工作结果一般认同度较高，而平级更看重是否可以带来直接的效益，上级更在乎价值是否和贡献相匹配以及后续的发展潜质，这就使得同一工作结果在不同管理层级中褒贬不一。

（四）组织目标和个人绩效呈弱关联态势

1.组织目标由集团经营管理层制定并推动。组织目标由集团经营管理层和项目经营管理层共同制订，更多的关注组织目标和组织利益，没能全面地考虑普通管理层和执行层不同观点和意见，也未曾得到大部分员工的理解和支持，组织目标缺乏由下而上搜集信息的渠道，上级无法获知下级员工在拆解及执行组织目标过程中遇到的阻力，组织目标客观上难以达成，也降低了员工将自身目标与组织目标挂钩的积极性。

2.组织目标与员工个人目标存在一定差异。对于组织而言，在资源匹配上首先是要确保组织目标达成，这就要求员工个体是相关领域的佼佼者且有过该项目的成功经验，相互取长补短，从而保障组织绩效达成率。对于员工而言，希望自身承担更重要且高成长、高价值的工作，对于已经熟练掌握的工作意愿度较低，如短时间内无法提升又难以破局，或引起倦怠甚至造成离职风险。

（一）制订并明确各级管理目标

1.组织管理目标的确立。组织目标是组织的灵魂和活动的宗旨。当目标清晰，心中有所持，能量聚焦价值，行动力方可更强。（1）自上而下制定组织目标。首先，拿地前要先确立战略目标，是以赢利为目标，还是以打造品牌口碑为目标，或是尝试新产品系列、抢占市场份额为目标。而后，根据战略目标设定概念规划方案，进一步推演可行性研判，匡算投入多少，成本多少，什么时间实现现金流回正，利润多少，从而倒推拿地成本，在预算范围内取得土地。其次，在组织目标制订阶段，根据战略目标和市场调研进一步明确项目定位，并分解和细化各级管理目标，使组织的成员对全景、年度、季度、月度部门的管理目标理解并接受。最后，为进一步明确和保障组织目标的有效实施，集团和项目就全景经营计划和年度经营计划中的核心节点、一级节点、二级节点、三级节点进行分层管理和考核，明确指标的目标值、挑战值，明确完成期限和考核规则，通过月度计划任务来监控各部门工作的完成情况，通过汇报机制，线上运营系统监控工作进展情况，同时也为目标结果评价提供依据。（2）自下而上检验组织目标。合理的管理目标是经充分沟通和双方确认后才能行之有效的。从组织的最小单元出发，根据5W2H分析法，自下而上检验组织目标实现所需的前置条件，目标达成所需配置的人力、物力、财力等，同时召开跨部门沟通会议，解决部门的本位主义、缺乏全局、专业林立等问题。衔接各子目标，以“交圈”信息共享的形式，把企业看作运营整体，去平衡各方资源，保障整体利益最大化，实现自下而上检验矛盾点，解决经营决策层的视线盲区，扫除信息不对称造成的障碍，帮助员工解决管理难题，从而达成统一的组织目标，减轻组织目标执行可能面临的潜在阻力，为个人绩效与组织目标挂钩清除障碍。（3）设定以平衡计分卡为核心的组织目标。平衡计分卡是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长4个维度相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进及管理目标的修正。其中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目的。房地产集团各项目根据战略目标的不同，设定不同的权重，通过组织绩效考核制度，确保达成组织目标。（4）确立全景经营计划和年度经营计划，签订各级管理责任状。

2.个人管理目标的确立。管理是通过别人拿结果，通过结果培养人，因此特别强调管理者和员工的互动，形成利益共同体，为绩效计划的实现而共同努力。个人管理目标主要来自于两个方面。首先是组织管理目标层层分解形成以KPI为核心的绩效计划，绩效计划分为目标值和挑战值，并明确完成目标后的绩效结果应用；
其次是个人成长目标，鼓励员工不断学习，提高专业技能，提升综合素质，为个人职业生涯发展奠定坚实基础。

（二）优化管理架构，完善相关管理制度

1.设置矩阵管理架构，优化工作流程。矩阵式管理能使各个部门的管理聚焦到企业的业务发展上，既方便各项目独立核算又可以资源共享，通过梳理架构、流程，明确上下游之间的关联性，相互之间需要传递的文件，以及文件的标准及传递节点等，理顺各个岗位之间的工作，从全局上把控组织目标不偏离，有效提高团队执行力，减少沟通环节，加快信息的共享，提高反应速度。

2.完善各级岗位分析，统一评价标准。岗位分析是对工作内容和任职资格的高度概括。工作内容包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；
任职资格主要包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能以及对人员的培训需求等。其中基本职责是具象的工作描述，明确了岗位的责、权、利，明确了应该干什么、怎么干、干到什么标准。因此，完善各级岗位分析，是统一评价标准的重要依据。

3.强化组织绩效考核，确保达成目标。鼓励通过管理出效率、出效益，提升企业竞争力，强化组织目标的达成。具体管理举措如下：（1）评分维度上采取平衡计分卡方式，选取进度和质量指标、财务指标、团队管理指标以及客户满意度4个指标进行评分，作为组织目标的评价要素。（2）过程管理上强化日报、周报、月报、季度汇报、半年度汇报、年度汇报等运营系统的管理，品质评比、亮点分享、常见缺陷分享等工程系统的评比管理，目标成本、动态成本等数据管理，专业条线抽查、互查、月度巡查、综合巡查、外部检查等现场管理，保障过程中及时纠偏，也为客观评价提供数据支撑。（3）绩效结果上设置里程牌节点奖励、项目跟投、利润预分配、利润分配、超额利润分配等激励办法，使项目各级员工的收益分配得到有效保障。

4.优化个人绩效考核，激励员工成长。为充分调动和激发员工的工作积极性和创造性，绩效评估“结果达成”和“能力发展”两者兼顾。一方面强化以组织目标层层分解后确立的个人绩效目标的达成，与淘汰机制、培训资源、绩效奖金、激励分配机制、调薪相挂钩；
另一方面，优化员工成长激励方案，与评优、轮岗、梯队人才培养、晋升机会相挂钩，促成企业与员工持续优化提升，实现共赢。

5.建立项目巡查制度，及时跟进纠偏。巡查是根据目标检查情况，及时记录，整理汇报。其目的有三：一是，强化关键目标，做到“早发现、早提醒、及时纠偏”；
二是，取长补短，各项目亮点推广至全集团共同学习提高，不足及改进措施汇编成册，集中授课，避免其他项目出现类似情况；
三是，过程记录。为绩效考评提供客观依据。

6.健全面谈管理机制，调节认知差异。健全面谈管理机制，关注业绩达成和员工成长，通过面谈调节认知差异，对于绩效优异的给予肯定并指出下一个挑战目标；
对于绩效合格的找出差距、明确改进方法，使员工更清晰组织目标和个人目标，并在过程中及时纠偏，切实助力员工成长。

（三）搭建多维度客观评价体系

1.组织绩效的评价体系。组织绩效评价的核心指标是：进度和质量指标、财务指标、团队管理指标以及客户满意度4个维度，按权重赋值，且每个维度均由可量化的指标分解构成。在此基础上，依照项目难度值（在拿地至定位阶段评估难度系数）和资源配置值（投入的资源越多，赋值越低）动态调差，从而平衡各项目间资源不均衡带来的评价差异。

2.个人绩效的评价体系。一方面是基于绩效结果的评价，主要从计划、过程、结果3个维度评价。首先评估组织目标与个人绩效的关联度，计划和实际绩效结果的达成情况；
其次通过关键事件记录法、案例分析、巡查打分、第三方评分、互查互检分、抽查分等进行过程评价；
最后由各级员工就绩效结果做管理述职和管理复盘，有效总结，实现管理提升。另一方面是基于个人成长的评价，主要从能力和潜质两个维度出发，具体评价方式有：面谈、测评、考试、培训通关、胜任力评估，以及九宫格落位、个人述职、轮岗、经验分享、360评价、情境模拟、管理案例分析、晋升通关等全方位进行评价。评价结果由直接上级向员工做绩效反馈面谈，双方就绩效结果进行确认，同步制订下一周期的绩效计划并予以确认。为防止评价结果不一致的现象，对于有争议的绩效考评进行复评，切实统一各方认识差异，确保考评结果客观、公正。

（四）引入阿米巴经营模式实现合伙共创

阿米巴经营模式是独立核算的运营机制，培养具有管理意识的领导，让全员参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。每个阿米巴自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。阿米巴核心是：公司平台化、小组企业化。这既能让大企业在保持规模优势的同时，又具备小企业的灵活性。

房地产集团各项目间相对独立，矩阵管理架构下更适合阿米巴经营模式。在企业绩效管理中植入阿米巴经营模式，绑定组织目标和个人目标，通过责、权、利的捆绑将人员凝聚在一起，使员工成为合伙人，按照管理权限参与决策，依照组织绩效结果参与里程牌节点奖励、项目跟投、利润预分配、利润分配、超额利润分配等激励，所有人真正为企业着想，上下齐心，降低内耗，降低企业成本，提高企业发展速度，实现企业和员工共赢。

管理是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；
而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。通过绩效管理使组织标和个人目标得以实现，同时内部人才得到成长，组织和个人绩效得以提升，有效推动企业从粗放型管理向精细化管理的升级，真正实现企业和员工共赢。

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