员工激励的五个层面与自我激励

　激励是个永恒的话题，不同企业在不同的发展阶段所遇到的问题是不同的， 所面对的重点也不同。但整个企业的人力资源管理实际上就是“激励”二字，无 论是最初的流程设计、规范制度还是职业生涯规划、企业文化界定等，实际上都 为激励员工，最大限度地发挥员工的主观能动性。也只有如此，人力资源管理系 统才是最完备的、最有效的。

　激励的五大层面及其现实意义如下：

　制度激励层面：制度不单单是约束人的，更重要的是激励人。因此企业 应首先改革制度，建立起“理顺人心”的有效的人力资源管理制度。如果脱离这 一基本层面，员工激励将无从谈起。

　文化激励层面：激励是企业文化的灵魂，企业要有一种精神力量这是 一种精神鼓励，如果脱离这一层面，激励将淡而无味。

　档案激励层面，即员工绩效档案激励，通过互联网査询形式，在社会上 建立一种“信誉资本”。延伸这一层面，激励将成为企业的可挖掘资源。

　憧憬激励层面：憧憬激励实际上属于企业文化激励的一个部分，其核心 就是要通过对员工的憧憬激励，使企业中的个人发展与企业发展目标相吻合、相 匹配，营造“共同愿景”。如果延伸这一层面，激励将成为企业的无形资产。

　自我激励层面，即员工自己对自己的激励，从个体角度看，一个人只有 树立了良好的自我意向，才能变“被动”为“主动”，成为优秀的职业人；从管 理者角度看，只有关注员工的自我意象，倾听其心声，才能“适才适用”，激发 员工的积极性，为企业增值。这是企业中员工激励工作的最高层面。

　自我激励有赖于自我意象的推动，那么，如何通过自我意象的建立调动员工 积极性？马克思曾云：“物质的世界只有靠物质的力量去改变”，换言之，我认 为，心理的世界就只有靠心理的练习去改写。自我意象作为一个概念的提出，则 是心理学发展中的一次革命，其本质含义即一个人如何判断、看待自我本身。因 为“你如何看待你自己，比别人如何看待你以及你事实上怎样更加重要”。

　（一）对自我意象概念的理解。

　自我意象是左右我们个性和行为的关键，它直接决定了我们的现状，并 影响我们今后的发展。因而，要图发展，首先要在自我意象的改变上下功夫。

　想象+体验=真实，此处的真实并非现实世界而是心理世界。我们可以 利用自我创造的体验，培养最佳的自我意象。

　我们的关注点应集中到我们的成功的机制方面，让我们的机制引导成功 而非导向失败。

　每个人头脑中都有一个追求目标的“自动引导系统”，我们可以利用它 来为我们解决问题，寻求答案。

　任何成长都首先从内心开始，提高自我意象就会提高内心标准，就会扩 大可能区域。因此，每一个人都应该有意识地培养自己积极的自我意象，把自己 的关注点集中到成功机制上。

　(-)自我意象的作用。自我意象是由信条组成的，积极的信条组成了积极 的自我意象，消极的信条组成了消极的自我意象。

　自我意象决定着一个人的人格魅力。因为自我意象影响着一个人的行为、 情绪、沟通以及心态移植等个人因素，进而影响一个人的处世态度、处世风格。

　自我意象对个体心态移植的能动作用，直接影响着一个人成功感觉的挖 掘。“一个人的成功感觉比成功本身更重要,记住了成功事的人就是成功的人”。

　以我国著名乒乓球世界冠军邱钟惠在三个不同领域的成功为例，生动地讲述了一 个人若在某一领域建立起成功的自我意象，把成功的感觉心态移植到另一领域， 积累这种感觉，并将其扩散出去，永久地留在自我心中，那么成功将是必然的。

　由此可见，成功就是拥有成功感觉的人。

　(三)用沟通的方法激励员工。如：主管评价的出发点应基于认为“他”是 一个好员工，并告诉他好员工的具体标准是什么在日常工作中应不断地找到他 的优点，并有意识地在各种不同的场合表扬他的优点，把各种赞扬和感谢的“口 头语”放在嘴边；主管应尊重他的职责和工作，让他的意见受到应有尊重，让其 有“参与意识”等等。由此可见，企业主管，是员工的一片天空，要靠他们去激 发员工的绩效。

　基于顾客满意感的员工激励

　当前，越来越多的国内企业在制定员工奖励制度时也开始考虑顾客满意感因素。

　例如，中国移动与中国联通开设了热线服务中心，顾客可以通过电话自动记录系 统对服务人员的服务质量进行评分，企业将根据顾客评分对员工进行考核与奖 励。

　在激烈的市场竞争中，顾客满意感，回头购买率以及关系营销对企业发展具有不 容忽视的作用。

　实行基于顾客满意感的员工奖励制度，根据顾客满意程度奖励员工，可促使员工 重视顾客的需要，为顾客提供优质的产品和服务，进而增强企业竞争力。

　一、

　基于顾客满意感的员工激励制度的特点

　当前，企业的管理人员主要根据企业的内部效率(销售额、劳动生产率等)， 而不是根据外部效率(顾客感觉中6圳S务质量和顾客满意程度等)奖励服务人 员。与根据内部效率的奖励制度相比，根据顾客满意感的奖励制度具有以下特点：

　基于顾客满意感的员工奖励制度的优点

　促使员工重视顾客的需要，激励员工提高服务质量。如果企业根据顾客 满意感制定员工奖励制度，员工会为顾客提供更优质的服务，尽力留住老顾客， 培自顾客忠诚感。

　激励员工重视企业的长远利益。根据内部效率的奖励制度往往使员工只 重视企业的短期目标，有时还会与顾客满意目标相冲突。

　及时了解顾客意见，纠正服务差错。管理人员也可以更好地改进企业的 服务操作系统。

　基于顾客满窟感的员工奖励制度的局限性

　企业在顾客满意程度调查工作中会遇到一些难题。例如，有些顾客可能 不愿配合填写问卷，或者顾客需要回想过去的消费经历，这些都会影响顾客满意 感评估的准确性。如果企业不能准确、合理地测量顾客满意感，这种奖励制度就 不能反映员工真实的工作业绩，员工也会认为这种制度不公平。

　有可能引起短期的负面影响。例如，如果服务人员认为某些顾客可能给 自己评分较低，他们可能避免为那些顾客供服务。

　二、

　基于顾客满意感的员工激励制度的适用范围

　在制定员工奖励制度时，需要考虑企业战略、行业性质与岗位特点实施难度 三个个方面的问题(Arun Sharma, 1997)O

　1、

　从企业战略层面来开，管理人员应根据企业总体目标，制定员工奖励制 度。如果企业以财务目标（如利润最大化）为首要的经营管理目标，员工奖励就 应该主要根据员工的工作绩效制定奖励制度；如果企业经营管理的主要目标是提 高服务质量，增强顾客满意感，就可以把厕客满意感作为员工奖励制度的主要依 据。

　2、

　管理人员应考虑哪些工作岗位，最适于采用这一奖励制度。企业应判断 哪些工作岗位适于推行基于顾客满意感的奖励制度。美国学者科勒恩（Bob Klein 认为，服务性企业或工业企业的销售部门、客户服务部、产品设计部等服务性部 门比较适合于釆用基于顾客满意感的员工规章制度。销售人员、医生、律师、咨 询专家、家电维修工等服务人员与顾客相互交往程度较高，他们的服务行为会对 顾客满意感产生较大影响。对这些服务人员来说，基于顾客满意的员工激励制度 就是比较合适的。但对于服务人员与顾客相互交往程度较低的服务类工作，如电 影院的售票员、超市收银员，这种奖励制度就较难发挥作用。

　此外，在不少服务性企业里，后台员工与外部顾客并没有直接接触，企业对这些 服务人员也不宜实施基于顾客满意感的员工奖励制度。

　3、

　企业要具有一定的人力、财力为了准确测量顾客满意程度，企业需要聘 请人力资源专家或专业咨询人员。同时，企业进行调查的成本较高，调查人员投 入较多的时间和精力。如果企业能准确、合理地计量顾客满意感，那么企业在制 定员工奖励制度时，就可以把顾客满意感作为一个重要因素。

　三、如何实施基于顾客满意感的员工奖励制度

　1、不仅调查现有顾客，还要调查原来的顾客，从而提高顾客满意感计量的 准确性。如何准确测量顾客满意感，是企业实施基于顾客满意感的奖励制度时所 面临的一个难点。首先，在顾客满意程度调查工作中，企业选择的调查对象应该 具有代表性。通常，企业釆用顾客主动评分的方式计量顾客满意程度，这种调查 方法存在一定的局限性。这是因为，主动参与满意程度调查的顾客，通常对企业 的服务比较满意。打分普遍偏高，那些不满意的顾客已经改购其他企业的产品或 服务了，就会给企业造成顾客比较满意的假象。因此，企业不仅应调查现有的顾 客，还要调查以往的顾客。

　此外，管理人员还要掌握好顾客满意感调查的频率。Celestica. MSL、Ktec 三家企业每年进行2-4次顾客满意感调查，评估每个员工（或管理人员）的顾客人 数在15人以上。这是比较合理、可行的调查方式。如果企业调查的顾客人数太 少，调查结果就不能反映顾客真实的意见，管理人员就无法对服务人员的工作实 绩做出客观、公正的评价；如果企业的调查过于频繁，顾客可能会产生厌倦情结, 不愿继续配合调查。

　2、

　通过顾客投诉等方式，间接计量顾客满意感。如果企业不能准确地计量 顾客满意感，企业可以采取以下三种措施间接计量顾客满意感：（1）企业可以通 过顾客投诉，了解顾客满意程度。例如，如果企业釆用李利特五点量表计量顾客 满意程度，就应该充分重视那些打分低于3分的顾客，了解顾客不满的原因，做 好顾客投诉处理工作。（2）企业可以根据顾客需要。确定相应的服务标准，直接 计量顾客和企业所期望的服务人员的工作表现与行为。与顾客满意程度相比，企 业通常更能精确地测量这些行为（Bob Klein, 1995） o （3）企业还可以调查顾客 维持率，重复购买率，间接计量顾客对员工服务的满意程度。

　3、

　与企业的财务目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益oCelestica, MSL, Ktec三家企业在制定员工奖励时都考虑了企业的财务目标。因为如果企业 只考虑顾客满意感，员工可能会讨好顾客，忽视企业经济收益。从长期来看，企 业就不能为顾客提供价、优质的产品或服务。因此，如果企业实施基于顾客满意 感的员工奖励制度，还应结合自身的发展目标，规定员工或部门需达到的绩效水 平。

　4、

　委托咨询机构协助调查，保证顾客满意感调整客观公正。Ktec公司反映 调查程序与结果比较客观与公正。如果企业直接调查顾客满意度，顾客不一定向 企业员工或调查员表明自己的真实想法。此外，员工可能选择参与调査的顾客， 回避为比较挑剔的顾客提供服务；或者员工向顾客求情，希望顾客能给他们打高 分。企业通过咨询机构进行顾客满意感调查，通常能得到比较客观、准确的数据。

　5、

　高层管理人员要高度重视，形成关注顾客满意感的企业文化。Celestica、 MSL、Ktec三冢企业在实施员工奖励制度时，有一个共刚特点，即企业董事会和 CEO都非常重视顾客满意感。他们把提高顾客满意程度作为企业经营管理的重要 目标与管理人员绩效考核的重要标准，在企业内部形成一种以提高顾客满意感为 目标的企业文化，激励全体员工为顾客提供优质的产品与服务。

　6、加强对员工的培训，提高服务质量。Celestica、MSL、Ktec三家企业都 认识到，企业纯粹调査顾客满意感并不会增进企业的业绩。企业必须培训服务人 员，提高他们的服务水平，增强他们的服务意识。一方面，企业可通过培训，提 高服务人员的工作技能，以便他们为顾客提供优质服务，使服务达到或超过顾客 的期望值；另一方面，企业必须向所有员工灌输优质服务观念，使员工意识到他 们的工作行为，奖金评定与顾客满意感紧密相关。在这种情况下，企业根据顾客 满意感对员工进行奖励就会产生比较好的激励效果。

　福利激励：解决后顾之忧

　寓言故事

　猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的越 厉害。于是猎人去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人， 但是我们会逐渐老去，当我们捉不到兔子的时侯，您还会给我们骨头吃吗？所以 不如现在省些力气延缓衰老啊！”

　猎人分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过 了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。于是，猎狗们 的积极性又被调动起来了，捉到的兔子又多起来了。

　个人说法

　寓言中的猎狗只是在向猎人要求着养老保险这样的保障，其实整个故事在是 引出福利这种激励体制的重要性。福利为员工解决着后顾之忧，能够让员工全身 心地投入到工作中去，不受其他因素的过多影响。

　近年来，福利的确对企业员工产生了很大的吸引力。

　经典案例

　“方正电子给员工的薪水并不算多。但是仍有许多优秀人才选择了方正，同 时人才的流失率也比较低。这在很大程度上归功于正为员工提供的良好福利保 障。”方正电子有限公司人力资源部的主管说。据了解，方正为自己的员工提供 了不短的带薪休假，良好的素质等项目。

　调查显示，GE, Microsoft等国际型企业中，比较浒的是下面几种新型福利。

　他们对国内企业都有着很借鉴作用。

　他山之石

　在GE, Microsoft等国际型企业中，比较垢是一面几种新型福利。他们对国 内企业都有着很强的借鉴作用。

　第一，生活周期福利。这种福利基于一个人的特定生活阶段，包括儿童看护 和老年看护等等。其中，儿童看护在外企非常流行。这个项目最基本的福利就是 免去了不菲的托儿所费用，同时员工可以常常去看望孩子并与他共进午餐。

　第二，健康项目福利。不少企业都建立了自己的健身中心或运动中心，或者 为员工负担参加健康俱乐部的费用。而美国著名的网络公司INVOLVE则是在一年 的工作日中给员工一个经济酬劳，比如慢跑1英里给1美元，以鼓励他们锻炼。

　第三，自且式福利。这种形式允许员工自己控制并选择所受的福利，允许员 工把那些适合他们个人需要的福利组合在一起享受。

　10个故事看员工管理和激励

　员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。

　销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下， 看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。

　一、分工

　［故事］

　一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操 练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下， 纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因 循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳， 防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再 需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现 使他受到了国防部的表彰。

　［分析］

　管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不 会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是 一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的, 管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍 中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅 是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体 下降。

　二、

　标准

　［故事］

　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一 天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一 职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？ ”老主持耐心地告 诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟 声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深 沉、悠远。”

　［分析］

　本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于 主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标 准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核 依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造 成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情 绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可 操作性。

　三、

　体制

　［故事］

　有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓 阉决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自 己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产 生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后 大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃 到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑 完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算 不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

　［分析］

　管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流 分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游 戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统--起 来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会 产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就 会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才 能“八仙过海，各显其能”。

　四、

　表率

　［故事］

　春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一 面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵 贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离 说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的 人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做 得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

　［分析］

　正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量 是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格 要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望， 将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领 导将使管理事半功倍。

　五、

　竞争

　［故事］

　国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有 天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增 长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔 跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强, 数量也迅速地增长着。

　［分析］

　流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳 簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴 的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的 食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

　六、

　沟通

　［故事］

　美国知名主持人“林克莱特” 一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想 要当什么呀？ ”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问： “如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？ ”小 朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞 跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他 是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克 莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么 要这么做？ ”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要 回来！！"。

　［分析］

　你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下 的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按 照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么 做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊 重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系 统被切断，领导就成了 “孤家寡人”，在决策上就成了 “睁眼瞎”。与手下保持 畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定 更加切实可行的方案和制度。

　七、

　指导

　［故事］

　有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前 故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到 后台釆访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学 生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能, 机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”

　［分析］

　提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行 力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高 员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员 工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务 素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等 多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型 团队。

　八、

　锻炼

　［故事］

　一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼 里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长 大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它己经 变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最 后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱 之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！

　［分析］

　每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的 空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予 适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个 猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾o他们的成长， 将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。

　九、

　发挥

　［故事］

　一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑 板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什 么？” “零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌 地答道.他对这歧冋答未置可否：“其实.这只是?个未画完整的句弓?你们 问我为什么会取得辉煙的业埔,道押很简即；我不会把事情做每很倒満.就像画 个句号，一定要刷个缺口，让我的下属去壊満它。"

　［分析］

　爭必躬斜 是对员丄袒蔥的扼票，往往事与思迎‘长此以往，员工容易形城 情性，责任心大大降低，把責任全推给曾理者.情况严或札 會导致员工产生仗 烦心理,即便I作出现错误也不悄IS向恰理.4提出.何况人无完人.个人的料公 毕危継有限而且片面的.为员工iffli好蓝图.给员工稱下空何.发挥他们的智叢. 他们会确的更好.乜“员T.每七公司的决策事务，是对他们的15定.也是满足员 工ri我价值实现的精神需礎.赋『员工更名的责任和权利，他们会取得让你直想 不到的成飨.

　十、靴策

　「故事］

　享破仑一次打狛的时候，君到一个落水男孩.一边拼命掙扎，一边高呼救命。

　这河面并不寛，女破仑不但没仃跳水救人，反而瑩起猎枪，对准落术面.大声喊 到：你若不自己爬上來，我肅把你打死在水中“那免孩见求救无用?反而増添/ -Mfc险.便更加拼命地奋力自救.终于游上岸.

　［分析］

　対待白觉性比絞是的员工.一味的为他创造良好的牧环境、去带助他.并不 一定让他!?受到“梦卜”的更要，有时还离不开“大棒”的成盼。偶尔利用你的 权威对他们逬行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出1*1身的 潜力，自覚性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，遣当的批评 和惩罚能转帝助他们认渚自我.重新激发新的工作斗志? 企业精神:是利润，是激励，还是品牌〃

　企业精神是什么,企业牯忡到很能给企业带来什么？是利润，是激励，逐是品牌？ 似乎大多敬的企业家都在在着这些铤问，-方面在迫切的关注企业文化，关注企 业精神，但是另一方面又不知道口己的关注能够为企业带来什么？软件的领军人 物之一王志东在一次采访的时候曾淡『企业精神是他制m的美裡！

　王志东称软件是谋略企业精神是制胜美检

　状件是课略

　太，的案例己经能。告诉我们.任何行业的企业供到册后福门姫于?点 一一文化。「志东祐同这个观点；“软件公司说到貳并不是一个技术公司，而是 一个沢路公司° ”

　“比尔-盖茨在他的《木来之路》里说，普迪规休比-个公司不可能捋芷 的个时代.誓言挑战的盖茨统率微软 次次实现r产品史破，没冇披市场抛弃I 产品之.外，微软作为一个企业个体与关国司法㈱围绕,垩新’进打的法悻诉讼实 际姑企业制度发展历程上的航衅：盖茨作为肖富.其家族璃金会己经达列几ri亿 美元，序R最终祁冋億社会。企业做到一定规模,企业褰方预迅考自己的社会宙 任、承担的产业It fir. n

　而软件业也确実与其他产业有很大不同，很多产业的价值基本上就是企 业的产值，是?个价值转移的过程? fu软件业的价值是用户通过使用软件狭得的 自身生产价他的増量.这个过程是乗法效戍.

　1忑东表示，越来越淸晰的1T产业演迎过程就体现了上述规匝经历了 泡沫期、泡沫期破裂直到现在复苏的互联网归根堵底还是IH绕”結新闻、知信、 QQ和游戏等文化产骷运样?始终游离丁社会经济主题之外：一旦针对主流径济 的应用被大规模启动.各种IT技术参与到基础经济的渔程中.康为价值创造的 ?部分.

　“1T技术村国民经济的助力、其至是拉动效应特是醉口的.在四通利方 和新浪网之后，我越发觉得中国在紋fl力侦其实有很右优勢：我们的内石而场就 足以让fi己过得很舒服：这么乡年来的北育也初步捂建r完备的软件人才结构， 技术的、管理的，駐合型的人才都有；直接吸引海外人才的市场化条件也已经成 爲.因为软件业ft rjffi.就质疑中国人开发高水平软件的能力是不对的，产业芋 期必须得有人闯由一条路.宏伟的風景、敢为犬卜先的率性是创业成功必不可少 的战略和勇y。,,

　企业精神是制胜美梃

　任何一个与小产业的勃異没有来自政府从社会系统层面给予的支持，缺 乎都很本，

　科技部、信息产业俱等高科技产业的直接主管部门以及北京市中关村管 委会等地方机构不仪给新兴的中国為科技产业创造了透的政策环境.还在 资金.人力等力方而而提供了 ?系列配套项II。据思.国家几部委共同用于“中 小企业创新基命"的盗金规模就认到十亿元人民币’“点击科技的公司方向収合 了科技、软件的产业政策方向，我们成立时就拿到r两笔创新基金】此外，创业 的加关辅助也施，比如律帅.担保、中介等等也都形成了一堂完整.烏效的机轲.” 除了上述公司层曲的支持之外.通过（政府栗购法》以法律形式保障的 “优先呆购国产软件“则在市场销件方而給予成长期的田产牧件以支持.此举的 示范效經又能布社会经济中波及更广的范围.

　“伊是，联恩到做材站时的亲身经历.我认为一个现飲值得关注:为什 么没冇政府任何资:&、政策支特的中国用联网产业應够任六、七年时间推就完成 了成人过程，血旦是中国所有行业中*3国际水平差陷帰小的-个：而软件业获符 了从上到卜?的扶持却始玲没有突破性进展，整个行业可政府扶持的依赖程検并未 减轻名少？-

　这个何題的答案正是软件郴科枝产业的祐《4—一创新能力。政府可以 给钱、给政策，但给不了的恰怡是至关渣妥的企业n我发展、造血能力。回顾互 联网布中国的发展史，和软件一样，互联时也民一个发端丁国外、賊初商业模式 促生「国外的行业.最初做々.联网的-批人发现牛.揪綾套国外的模式在中国打F、 通?必须从研究巾场开始，自己创新适合中国社会环境的产品.否则即使上了巾 也婚白大作为.

　“短信、游戏这些熾钱的商业模式在美国最早都不被理解，但中国u.联 网公司的业績使他们具备r教育美国投资人的能力.我始终坚信，企业的活力在 于自身，来自外部的支持辻你从无到冇，未来的成功者必定是那些自主、奋进的 公就此看?企业精神才是长久的竞争力.”

　何为企业精神？

　上之东的谈话可能对企业精神淡的过于是统，而没村细致到分析中，其 实质I：企业精神是企业全体员工共同 致、彼此共鸣的内心态度、-致状况和思 想境界.

　每个企业部有自己的成长历程.都有各自不同的企业个性.因此.在提炼本企业 的企业楮神时.不必与其他企业苗同.应有自己的特色.

　在当代社会.?与、协作'奉維己成为现代企业员」:值得倡导的-种怠 4.状况和屈慰境界。务企业汽捉嫉自身企业精神时可作为套号。

　軫与首先指的是琴与代理。礬与管理是企业雑聴訓足员丁各种需求和兼 率、效益蛰求的基本方法。员工適过谿。企业管理.发挥聪明才智.耐到比较髙 的经济报糰，改兽r人际关系?实现ru^wtfi- ffijiwj由j员工的參与，政ii rift-.捉商了效率.从而达到史商的效益h标.

　根据日木公司何戋国公司的统计,实施参与曾埋w以大大提高径济效益. 一般榴可以提高就以匕 有的可以提高一借至几倍.増加的效山一般由1/3作 为奖励返if绐员T, 2/3作为企业増加的毙产投入再牛产。

　在实施员工粉勺管理的过卅中，要特別注慝JI导，耍反复花企业当前的 工作藏点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与R有明确的方 向性.有些企业家対潮水般涌来的建议和意见不知如何处理.这主耍是他们自2 对企业的经营万向、管理F1标缺乏冃的性和计划性?不知道如何引导员工行计划. 分阶段的实施成点E 这种Zr.法是保护员工参与的积极性、使参与管理能维持 实施的軍C手段.实施参与管理述要有刷心.在实施参与管理的升始阶段.由于 首理者和员工怖没有径验，拳，管理会显徘有些杂乱无章，企业没有為到明显的 效益.甚至出现效益卜降.曾理看应及时总结饴验、肖定主流.把事紡告诉员工. 快野员I：的理解尽快提高参与骨理的效率.

　让所臼的员工动起来，企业精神才会动忘来

　实施参与管理要根据员工知识化程度和參与管理的绎淼采取不同方式， 在参与管理全过程中一般可分为如下三个阶段：

　第-阶段为控制型琴与管理,针时员工知识化程度较低、琴与皆理经验 不足的情况采用控制型参与管理.它的主要目标是希望员工在经验的基础上提出 丄作中的何題和Htt；建议.经过箭选后，由工程师和主节?人员确定解決方空并组 規实抱。在提出何題阶段是由员工主导的，在解决何題阶段主导权控制在工程师 和主管人员手中.美.日、徳等国企业中的参与管理很多是采用这肿模式，这神 模式的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把參与的枳极性控制在现有的尿 准、制度范時之内，因而不能进一步发挥员工的枳极性和聪明才智，

　第二阶段为授枚型参与肯理,针対员工知识化程度较多.有相当参与管 即姫验的儁况采用授权型弁与管理.它的主耍冃标是希望SlT.rt. in UI和经验的恭 Wh.不但曲11口1中的何地和建议.而IL制定具体实施方案.汽帯到批准后被 授子ill銀实疝的权力，以员工为1：了完成琴与和改銀的全hl程。更国高技术制茹 业和高带能Itt务业的员工類识化水V较商，囚此.步采用这种檢式，

　第二阶段为全方位夺与管理?它不限J?员_LH前所从事的丄作，6i±nj 以WtlLl的兴趣、爱好，对口」工作池闱以外的比飽工作提出建议和意见.企 业提供?定的糸件，帮助员匸从事自己喜爱的1：作并发拝创造力.这神模式是针 对员工具白较广博的知识.旨理部门又貝仃相当的'世容度.企业内部彝业又仃很 大的自由的情况而采用的。就人性而言，毎个人都有n己的箕处或短处.只豊我 到适含n己的工作并努力去世，鲜个人部将成为卓越的企业家的耿而就是 帮助人们找到适合自己的工作肉位，并鼓励他们努力去做，II本企业家盛川昭夫 说.企业家的最重耍的任务是在丁?培會起员工之间的健康美泵，在公可中产生出 宽容的态度.让员工找列更话合自己的工作，允许员工柯两年或多少时剛内可以 调换一次工作，创造一个tiSH荐的机会，是发掘人才的重要途径，如果能让员 iniii选择自己所殁好的工作，那么他们-以成功.就会精力白倍的投入这项工 作.

　在美国许多公词中.参与作业 忡企业帯神.要求毎个员工你年要号一 份自我发展计划.简明扼要的削述自己在?年中要达到什么目标，有什么需要， 希甲得到什么帮助?并对上一年的计划进行总结.白我发展计划.一方面是员工 实行自我管理的依糖：另一方面给每个员工的上扱提出了要求：如何帮助卜區实 JJifi己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础?又成为对上级人员 考核的依据.毎个员工应随时提出合理化建议并定期壊与对公司的雇员调負，?i 个调15町以使那些没有参与管理枳极性的人也擎与进来，他们紂公可工作的评价 会成为答埋部门主动了解意见和建议的基砒。雇员调査的内容比较广泛，渉及公 司业务的各个方面。企业每年进行了一次员工评议，包括总经理在内，都要受到 他的I?.缓和下域、与他肖美的平行部门（企业内外）的评议.

　协作是现代企业描神所必须强调的重要内容，促堆协作昭神的方法是多 种多样的.凹以通过工作后的舉餐、郊游等形式来増进同事之同的仏人終情和物 作格神.使同事的联系之外加上朋友的关系.日本的企业界.很多経理儿乎毎天

　晚上都耍和年转的职员 起聚實' 聊天.n到深夜.这种聚餐己成为口本各公司 的普遍做区.自美国.过厶肖TK后村?交的习怕.fH ?股不渉及同小.近年束， 这种社交活动建渐向同事X系扩虬协作精神还可以通过非正式組SL团队彩式 来促进企我耿工的协作精神，团队压许名现代企业L1成为促进企业耿工协ft精神 的有效手改和沮织形式.美国管理学家哈默指岀,团队是一个伟大的创造? feJJft 代企业晉理的ttKll.是疽新构建公词的?个基本出发点.貝有强大的生命力.

　泰献精神是与企业社会责任相暖系的?楠企业粘神.它是指在巾伙企业 经济运泞过程中关心整个社会的避步与发展' 为社会等做页紅的埴界。企业只" 坚持公众利益午匕4能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。U 就要求企业枳极参加社会公益事业，支持文化、教仟、社会福利、公共服务设鮑 筈事业.通过这些治动.在社会公众中楠立企业注41社会为任的形象，提高企业 的关誉敷，强化企业的任感?

　企业案例：红烧肉的激励

　老板接到一桩业务，有一批货要微到码头上去，又步须在半天内完成。任务相当 ?. T-下就那么十几个伏计.

　这天一早，老板亲GTSJ做皈.开饭时，老板結伙计一-盛好?还亲手捧到 他们每个人手里.

　伏计土接过饭碗.衣起锁了.正要作唯他扒.一股情人的灯烧肉浓杏扑鼻村 来.他急忙用筷子扒开一个小洞,三块油光发完的红烧肉嬉在米坂当中.他立即 扭过貝，一声不响地蹲在屋角，痕吞虎咽地吃起来，

　这牴饭，伙计王吃得特别香?他边吃边想：老板杏有起我，今天蛰名出盧力. 于是他把货装徊满满的，一趙又一儡，来回飞奔若，微得汗流如南……

　整个下午，其他伙计也都象他 样卖力，个个挑得汗流決背。?天的活?- 个上午就F完了.

　中午，伏计壬不解偷偷伺伏计张：-你今天咋这么卖力？ ”张反倒王：“你 不也干得起劲嘛？ ”王说：“不睛你，早上老板在我碗垠塞了三块红烧肉啊！我 总妾对得住他对我的关照喚！” “哦！ ”伙计张惊讶地瞪大了RilS.说：“我的 碗底也有红烧肉哩！"两人又何了别的伙计.原来老板在大家碗里都放了肉.众 伏计恍然大悟，娘怪吃早饭时.大家据不囱不响紗驾与地吃得那么否.

　如果这碗红烧肉放在桌子上.止大家火来吃.可能就不会这样*激老板了. 同样这儿块红块肉，同样几米嘴吃，即产生了不冋的效果.这不能不遂是-肿ffi 明.

　止面想一想，这种阳別兵实是一种很川心的激励「法一让毎个人都感到激 励！ ”如果这碗红垸肉放在泉子上.止大家夹来吃，可腕8U、公这样惑貌也板了 .. 同样这儿块红烧肉,同样几北嘴吃,却产生了不同的效果.~这是引人深史的一 句话，对于侍理人员束说，样让大家吃红烧肉吃得4劲头”是个水怛的而口 常新的话题一不时的人激励方法不问.网一个人不同时期激懺方法也不I，妃千 力不能墨守陈规！要学会“因人.因时、因事激励”.

　老板为什么礎单独在毎个人碗底放红烧|畑而不是端左泉（-上大家共分享？ 紅烧肉单独放在毎个人椀堡产生的激励作用和放在臬上共享的激励作用，究琵哪 个会更大些？

　我们给道，句个人都渴望被激励.在获得冇效激斷的时候.柯个人郁会因为 这种激励而产生fi.成就感。故事中的老板也么做,意在湖（惭每一个人.而 那位老板的做法妙处在于，他让毎个员工都感到这份激位只飴针对自己.如果红 烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是.一定比单独放在碗里面使员工 获料激励的效果小.

　这样说.A什么理由吗？

　用激励柯个个体的形式也到提升团队绩效的激励手法,一定比用激励全员的 形式起到提升团队飨效的激励「法更为有效。因为后看，激励手決单。达不到 激励特个个体的效果（个体对丁激妫的需求是不利的〉.而达不到蛔每个个体 的目的，个人的績效就不会最大化，个人缜效不最大化,团队的輸效又何旣最大 化呢？

　有人"J能提出.老板虽然使用的是蔺一科手法，即激肪个体.但老板也是给 所有的人红烧肉野，这与放在史上大家共享有什么区别？

　的确"仅仅注取形式上的个体性是不够的，要知道.不是每个人都喜欢吃红 烧肉的，就野毎个人部说红烧肉好吃，但是吃的时冋长了也会嵐的，红烧肉的故 事里.“红烧肉”只是一神象征.管理者在激励毎个个体时.一定要把握每个人 的不同需求.何个时期的不冋需求，只有这样.好的形式站合有针时性的内容才 能起到最佳的作用!

　构建现代企业激助机制的思与

　人丿J资源作为现代企业中的一种最敢要的资源，合科地开发和管舛人力费 源，激发人才的潜丿J,提升企业核心既争力.关系肴企业成败勺舎的关谜.当今 世界的经济竟争，将是人才的竟争，是人力茕源探合未质的覓争.

　现代很步企业牯■别是国有企业.侔在员工績效何堪?人才流失现象严或. 企业御不住人才.有很大程度上说明企业激祯机制出现了创尷.企业人员流动率 高.株乏一定人员程定性.这本身就给企业持续发展带来J?很大任害.也影响厶 企业内部员T的团趴士气和凝髯力，同攫导致牛产fig/j EK. TIT场竞争，说到喉 就是人才的竞争，没冇优秀的人才，就密以在市场覓争中取胜.知何収?JI人才， 留住人才，培自人才，使用人才，成为很多企业人力資漱昔理15研究的成点.

　现代人力资源昔理的核心功能在于“吸可人.漩励人，留住人.发展人”? 血对着国内外裾蛛其朵的经济竞争和企业本分的績效问题.构径现代企业激励机 制成为企业人力愛源管理者迫切需要研究的任务，先从激励谈起.

　一、激融的概念与过程

　激賊对丁也织经营至关重要.员工对組织的价值并?不是取决'他的晩力 和大赋.其能力和犬赋的发挥很大程度上决定于动机水平的ft1R-无论一个扱织 的现代化程度4多高.除非作为科学技术和先进生产力我体的员匸被氏正海斌起 *.否则它不可能有长足的发屣，要了解激励.首先需要理解需要和动机的概念。

　(-＞需要和动机的概念

　需要是指与缺乏或期待某神结果而产生的心理状态，包括对食物、水， 空气等物质需要及时归區、爱等社会需要.需要未能满足的状态，会产生一种驱 动人采取行动满足需要的斥力，这种压力只百达到II标.满足斋雙时才会爆解或 解隐

　动机是指人们从事某神活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意駅取 次于能否以及多大程度上満足人的需要.动机有三个要素：决定人行为的A1-1. 即选择做出什么行为：努力的水平.叩行为的努力程厘：坚持的水平，即遇到电 碍时付出參大努力坚持自己的行为。

　动机乂分为内在动机和外在动机.内在动机是指人蚀某仲打为是因为行 为本身.因为这种行为町以带来成就導或君个体认为以种行为是咨价值的?外在 动机是指人为了获得物质或片会报WH或団免惩罚而完成某种行为，光成某种行为 是为了行为的靖果,而为行为本身。

　员工的内夜动机和外從动机彫响员工在工作中的偏好。其有内在动机的 员丄更石車的是丄作的木身，热?iJ寻找有挑戒性的丄作，并为此付岀口己不帽 的努力.出}?外在动机的员工史侑痼工作的姑果,|.富的IttM.皿转的地位会使 其高兴.

　（；）激励和激励机制的概念。激励过程

　激励一般是指一个有机体努力JE求眾典即定冃标的意慰程度.其「的在 于満足有机体的某些需蛰.激励机制，是指圳织系统中，激地主体通过激励囚素 成激.励手段*7激励客体之何相H作用的关系的总和，也就是指企业激刼内在关系 结构' 运行方式和发展演变规律的暮和.激助机制包倉两个要素：弟?发现他 需要什么，然后用这个事物作为员工完或工作的报酬.第二.确定他的左力是否 可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要肃.激励并 不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在?定程度I-.导玫加条绩效 提高的方式来満足员工的港収，耍对借蛰満足的方式和程慣F以控制、.例如员工 在上班时间有社交宙要?他可能会擅福职守去会友来满足这种街要?近种為要的 満足不仪不会导致銀绩效的提高.反而对凯視有古.而H4.些窝要被过度満足 后反而会导致绩效下降.

　员丁.激励是-个过程，是员工打为及生前后相瓦关联的因素链。了解ii 个WSK，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员1；的匸作积极性.>} 外，在激励员工过程中，最页要的何題是；员工的工作枳极性是否很岛？如果不 是很爾.则不仗要激励员工的动机?而II要提高他的工作能力?并11道行绩效评 估，发现甸題并寻找修正措施-

　二、西方员丄激助理论

　激融的理论的特别多，差不多所有的激励理论.邢透君-个共同的基本 原理，人们照意做那些能够从中得到报偿的事情.

　总的来看.现在的激励理论包括两神形式，即满足/内容理论和过程理论. 又大檄可分为五大类：需耍理论，强化理论，期里理论.公平理论和H标设畏理 论.内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力丄作來提高匸作效率.其中 的?个美儀问题是金我足否能够激助员T付山更7的努力。过程型激妫理论强调 的是员T也付披很励厶努力工作的。

　<-）内容型激励理论

　?需四理论激励因京址一抻助推制?它促使人们是力満足他们某些固 冇的生理和心理的需要.没有瞒足的屈望产生而匸经持到满足的編娶不会 产生激励，主要的尚要理论包括马斯洛的簡要层次理论.桃茨伯悟的窝要以因泰 理论，麦克茉％的需要分类法和ERG理论.

　<1）马斯洛需要层次理论

　当斯洛在1913年所著的《人的动机理论》?书中.提出「需要层次拜论. 他认为人类需要的强应并不是都相等的,他将人的动机由低到為分为五层.形成 阶梯:生理需要——衣全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊吏布要—— 自我实现的需吸.

　靖一层生理需要。包括維持生活所必需的X种物质需要，诸如对食?物、 水、遮藏所，睇眠等身体的崙要.

　第二层次是安全需要.主要针对身体安全和径济安全，以保障身心免受 伤害.

　第上层次是社交的需要.人们在茯得了生理和安全的需要之后，便希望 能够与人友善相处.在融洽的人际气组中工作和生活.人们渴根友爱.渴驱應为 某一坦织或团体的一员，这种需要包括情感，啊應，被接纳，友谊等需要。

　第四层次是尊重的需要.即寻求n信，n立、成就.如虬 地位、受人 赏识，受人认同和受人尊敬的需安，人们的e或需求也体现为自尊的要求.一个 人?旦不能够自尊，或长期不被人尊更，便会导玫自卑.，产車影响匚作枳极性，

　第五层次是山我实现的需要.这是艮高一层的精神需要,包括个人成长. 发挥个人潜能，实现个人理想的缶要’

　以上五种层次的需要可以大敖分为两大类；前三个层次为基本需要，这 些需安的満足主要依靠外部条件或因泰，后两个层次为髙扱需要,这两个况次的 術要的满足主要靠内在因索?马斯洛的理论假设人的需要是从岐寂层的生理斋要 开始的.由低到高，依次向上，只有低层次的需貝得到满足以后，较高层次的需 要才能袂激发并起到海励作用，而且,一般认为?后两种而四是很难达成的?

　<2>跡茨伯格的双因肽州论

　U茨伯格在他的专若屮，盛出了 “双因索理论”.他认为；T.作中的滴 足囚系。工作内容有关，称为激励囚貳1工作中不满足因素P工作的湖围串物有 关，称为保陡囚术.植茨伯格将马斯洛的五个肃求基次分为两炎?即化较低級的 需求和比较高级的需求.Lt较低綴的需求包括生理、安全,社交窝求，而比坟髙 处的需求才会产生滋励作用.曲茨伯格认为：满足比皎低位的需求的因為称为保 WW?.而滿足比较高级的窝求的因素称为激励肉素他指出保健因素并不是好 的激励万式，因为较低级的员工需要比较容场获得満足，还不能使员T变得II * 满意，也小能激发咒枳极饮，从而提高产值.特茨伯格也认为调动人的枳林性主 要是从人的内部，从工作本身来祯动人的内在枳极性，通过F?富工作内容，提供 莪符成就感，认同感，承担贵任和更有挑故性的工作机会.这些因素才是激励因 素.

　<3)麦克葉兰的需要理论

　麦克莱七的需荽珅论乂林为三亟需發理论.由左克莱弋和亚特金森提出 的“他们认为人有三种需耍：成臨需姿，权力需要和亲和需耍.所谓旅就需要是 布追求*?越.实现冃标和寻求成功的也动力.成就宙要高的人注往呉有絞强的責 任感，倾向于挑战性的匸作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点：所谓权力 需稷是指试图彫响别人顺从白己的風望?权力需要强的人再欢“发号他令?’，傾 向于驾驭别人’提供权力对这种人有激励作用：所谓亲和需要是指寸求与别人建 立友善且亲近的人际关系的欲隼.花E作群体中建立融治的气果对这神人有激厠 作用.

　不同的人三种需要的强度是不样的。在对员工实施歡励时靄要号応这 种需要的强烈程度.以便捉供能够满足这些需要的激励措施.Mill.企业家的 需要靖构是高成就需要，低权力需要和亲和需要，管理者的需要结构是高权力？; 要，低亲和需要和中成就需要，而技术专家的兩要结构是高成就需要,低亲和両 要和中权力需耍.

　<4) ERG理论

　耶再大学的阿尔枱稲对马斯洛的需耍层次理论逬行J'修改和完并.修改 后的马斯洛理论成为隙G理论?他认为人的宙要主要分为一种.叩少存為耍<E? Existence)，相吒关系(R, Rclnt^ness)和戒K <G. Growth) ?称之为 ERG 理施。ERGS!论的第一层需繋I?存需要与马斯洛的生理/要、安全需要相对应； 第二层次齿欢flPL关系齿耍.勺马斯洛的社交；fit!*】。戒的外在部门HUJ应：革

　.层次是成长需要，即个人发展的内部需安，5当斯洛的学車盜骤的内在部分以 及口我实现的需要相对应.

　阿尔得福认为.，种需要W以同时存在，如果曲层次鶴要粽不到满足. 那么低层次需E!的應堡会更强方.

　?强化理论强化理i仑也彼祢之为刺激理论或诱导条仰理论.它所体现 的是 忡工作绩效与奖助之冋的客税联系，得到奖励的行为値向于审复，為不到 奖励的行为不『族夏“ I可时，反慣W以同样扮演强化的角色，鼠然反馈可能即1F 奖賞也非恁罚,似反饿本身就是种激励?它在塑造人的行为上起若重要作用.

　?期用理论畑蛍理论强调.个人的期蛍可以激发由个人向上的力机。

　期望理论认为一个人的决策是二个普通观念的产物，即价值，坡效获奖估il与期 単.价值是员工对奖励价值的评价，缩效获奖估计是指髙工作域效能够受到奖妫 的可旅性，而期望则是员工对口己通过努力的工作获得R好績效的信心.U :个 方IM影响首员工潜力的发挥.那共认为口 i2能通过努力带来工作的侷績效并H估 计到其成就能嵌野奖助的员工会提任其匸作枳极性，并11他们所将到的奖岫印他 们期里的相一致.这促使其保持这种丄作枳极性.这三者关系可以用下式表述.

　价值X期里X绩效荻奖估计动机期望模型中的三个因素可以有无打多 的组合，产生城强动机的组合是高价值，高期望和高获奖估计.如果待利报醐的 風望髙，但是另两个估计的概率值较低，则动机充是中等水平.如果期望和 绩效获奖估计很低，那么价值就是很爲?动机也会很肪?

　(二〉过程型激励理论

　?手段期望理论手段期望丹论可以用下式来表达：

　努力墙效报酬

　依席这个理论，薪酬能否成为一个激励因泰収决于努力、绩效、报烈三 者的关系，也就是说.员工的努力工作会帯来高綴效.并H高績效与高报酬相时 应?仅仅在努力与工作缅效之间的联系强度和匸作缅效与报酬之间的喉系强度足 総大时.金任4能成为 个白效的激励因了?

　■公平理论美国心瓊学家亚当斯