管理六要素

　一、管理六要素提出的背景：

　保结企业------历经了十六年，企业由小变大，正由一个地区性品牌逐渐发展壮大成为一个全国性知名品牌，在激烈的商海竞争中得以生存。

　*管理是一场持久战

　*管理出人才、管理出效益、管理出成绩

　*企业最后拼的就是管理----精细化管理

　二、为什么要提出管理六要素？

　2.1、治司先治吏：这里所提的“吏”是指管理干部。“治吏”的关键点是提升现有管理人员综合管理素质，通过人事管理机制做到企业管理人员的“人尽其用”。

　我司的部分管理干部存在着以下的现象：

　①想做事但不能把事情做好做透，更谈不上做对的事情

　②会冲锋陷阵，身先事卒，但不会带兵，最后是自已冲上去了，但其所带

　 的员工落在了后面，所有的工作或业绩压力都落在主管一个人身上

　③管理的持久性和自我完善机能还未建立

　④手下出不了人才

　⑤职业性素养不够

　企业要以人为本，企业的人才来源有不少途径和方法，但仅仅通过外聘人才是远远不够的，为此企业自身必须建立起一整套人才的培养和合理使用的机制。

　①主要手段：建立一整套企业人才的培养机制。通过学习卡及单项课程外包等外包培训、内部的业务会议（头脑风暴、民主生活会等）沟通交流等形式以及筹建内部大学等来提升现有干部的综合管理素质；为企业管理人员的发展提供好的机制和平台：把企业做大做强给员工一个发展和发挥的平台、通过利益固化和放（授）权机制给员工一个好的利益保障；引入外力改造和提升我司的人力资源系统，强化人事考评（“271原则”）、岗位诊断等工作；

　②辅助手段：对现有的管理人员进行调整和补充，优化组织结构或人员配置。

　③最后手段：淘汰不能胜任其组织要求和工作的管理人员。

　2.2帮助大家转变观念、学会抓住工作重点掌握有效的工具和方法

　*观念转变思路、思路决定出路、观念改变才能自我完善

　三、什么是管理六要素？

　管理六要素由组织、流程、人、目标、考核和激励等六个方面构成。

　3.1组织：围绕战略目标进行的组织规划和创建

　3.1.1组织设立的原则为：组织职能明确、效率、成长性、安全、简单、编制管理

　其中：组织职能明确是指层级、部门和岗位之间的权责明确；效率是指工作在组织各环节的流转和处理的时效应快速可控；成长性是指组织设立时应考虑到组织工作和任务扩张的延展性；安全是指组织设立时应考虑到其内部的风险控制，要考虑到组织内部的牵制和监督机制（如出纳和会计），组织人员和岗位之间的可替代，并不会导致少数人离职而导致整个组织功能瘫痪；简单是指组织的设定应该扁平及向附加值高的地方倾斜，越简单越好。

　3.2流程：在岗位的职责明确的前提下，事物的实施顺序及衔接明晰。

　其中：流程的管控必须做到以下几点：畅通、（尽量“无缝连接”）节点控制、记录、透明可监控、信息共享。畅通是指流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阴碍；节点控制是指在流程的运转过程中，对流程的重要环节应设有相应的管控点，管控点的设施的目的是监控事物流转和确保流转的时效。记录是指流程的各个环节应留有记录，以便对事物流转过程中所遇的问题及责任进行追溯。透明可监控是指各级主管对所负责流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；信息共享是参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息中进行共享。

　*流程需做到的一个重要的关键点是“流程的固化和优化”。

　*流程需让最基层的员工明确和了解。

　*流程是最让人忽视和不重视，但其实又是最重要的。

　*流程、事物的处理不可越级。

　3.3人---企业要“以人为本”，今后企业之间的差距，实际上是人才之间的差距；企业之间的竞争是人才的竞争；一个企业是否拥有优秀的人才，是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素┅┅，

　*用人是一门“艺术”，要有“想象力”

　*“知人善任，人尽其用”

　*合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系。

　*对人的管理当中应懂得运用“压力管理”

　3.4目标：目标分为长期和近期的目标，长期的目标偏重于人/团队远期的任务规划，近期的目标是目标的接受人/团队通过努力在近期可实现或完成的任务。管理者在近期目标的制定时应考虑到目标的可实现性。

　目标的提出制定应讲究技巧，目标的制定者应适时与目标的接受人进行沟通，并通过一定方式的造势让目标的接受人理解和接受此目标，从而促进其形成“共力”，一齐为目标的实现努力。

　*没有目标的组织和团队是没有灵魂的组织和团队，其无异于“行尸走肉”，一个没有目标的团队是没有凝聚力和战斗力的。

　3.5考核：考核所起的作用就好比“牛鼻子”，管理者可以通过考核这个“牛鼻子”牵引和指导个人/团队朝着正确的目标方向前进。

　例：销售部门的目标业绩管理，销售部门的负责人在收到公司下达的业绩计划后，应将目标进行分解并提出有效的目标达成措施，最后结合考核将目标责任落实到人或团队，从而实现目标业绩的有效管理。

　考核分为定量考核和定性考核。

　考核过程中关键指标的拿捏有一定的技巧性，如：基层员工的关键指标应做到少且集中，且只有这样考核的实施效果才会越好。另考核过程中应适当考虑到团队的成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪。

　*有目标有考核就能实现“运筹帷握、决胜千里”。

　3.6激励：人的工作热情在工作中会受到诸多因素的影响，如个人工作的抗压性、个人惰性、外界诱惑等，如何让员工保持原有旺盛的工作热情和斗志，激励是管理者对员工管理必不可少的工具之一。

　激励不仅体现在升职、加薪、期权等物质奖励方面，也包含与下属人员各种方式的沟通交流（如与下属人员交谈、邮件沟通等），主管还可以通过小礼品、表扬信等多种方式对下属进行激励

　*激励下属可级越级，而且所越级别越多，对员工的激励效果越明显。

　企业管理体系的建立和完善是企业生存之根本，

　管理就是“管”+“理”

　 一个老板给我提出了这样一个问题：

　 他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。而在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，因而嫉妒他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？

　 我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，他没有起到应有的作用。

　 这样的事情在每个企业中常常会发生。同事间出现矛盾，管理者就作出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，结果往往是公司的业绩也就跟着下来了。

　 正确的做法是让管理者成为真正的管理者。

　 什么是真正的管理者？真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。

　 “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除。“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

　 把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

　 通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。

　 “理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

　 如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。

　 对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？

　 我想，在“管”的方面没有太大的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大、管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些要“理”的事情分别是：

　 ·确定要做的事情和目标；

　 ·确定组织架构，分而治之；

　 ·确定具体的岗位；

　 ·确定绩效和激励机制；

　 ·确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理；

　 ·确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

　 管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管”+“理”。